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360度看HR作者:钟孟光 如果问企业内的一个员工：HR主要做些什么、做得如何，得到的答案多数都是不恭之辞。如果去问直线经理、CEO，询问HR在组织内扮演的角色及其声誉，能听到客气的称赞就算不错了，因为有可能听到完全否定的言辞。 “官僚主义”是员工常用来描述HR的词语。美国最近做的关于员工、直线经理、高管和专业人员对HR的目标、绩效的调查中，HR获得的评价普遍不高。HR职业人员表示他们在工作过程中最害怕碰到赔偿；其余人员认为HR职员不胜任、不值得同情和应该受到惩罚。在国内，尽管人力资源管理引入已经超过10年，但多数中小企业的HR人员仍然停留在行政事务性工作上，很难看到HR在业务战略制定与组织发展战略决策中的作为。 如果将这些因素放在一起，可说是组织内人员对HR工作不了解的最好注解，也说明HR职业未来方向不明确。然而，西方人力资源教科书提醒我们，HR要在高管及员工之间扮演极为重要的平衡角色，是企业不可或缺的部门。然而，多数HR职业人员痛苦地发现，这些仅仅只是教科书上写的，在管理实践中基本没用。 最近几年，随着对HR越来越重要的战略角色期待，而HR在这方面所作甚微，引发了高管对HR角色的微辞。然而，随着越来越多的高管认识到HR对增加企业运营价值上的作用，HR将摆脱尴尬困境而扮演越来越重要的战略执行角色。 显然，HR的这一战略角色转变想要获得成功，HR必须重新评估自身的定位及方向选择，学习掌握执行技巧，在销售自己中变得更有技巧性。 员工也是客户 员工是HR最大的选民，HR有义务为员工提供最坚实的支持。对企业来说，HR是企业成功的关键，因为组织成功是通过人力资源来完成的。这意味着HR需要帮助员工提高技能，营造员工最大限度发挥自己所有潜能的环境，从而推动组织成功。 但仅仅只是培训并不够，成功的HR必须关注内部客户，包括员工。HR需要推动企业建立公平的环境，包括工作条件、报酬和日常管理。这并不是意味着对所有员工都公平对待，只是HR需要制造差异来推动公平。 当然，并不是说HR要盲目支持、顺从员工。HR必须支持业务运营、鼓励员工之间的良性竞争、以及鼓励员工与管理人员适当的良性冲突等策略性行为。因为，HR必须通过灵活的人力资源政策保护员工的利益。 在组织内，多数员工认为不公平，希望HR成为他们的支持者，特别是出现劳资利益冲突时，尤其如此。最近发生在深圳某外企的一宗劳资冲突事件中，该位雇员就寻求HR的帮助，投诉主管上司安排他做比部门内其他员工更多的工作。当他想获得公平对待时，他的上司警告他说，如果继续这样做将解雇他。随后，这位员工转而求助HR。HR通过高层协调，较好地帮助他得到了公平的对待。 这种情况在国内不少企业内经常发生，但多数情况下员工获得援助的个案很少。他们希望HR能够帮助他们获得工作安全感，多数员工都会认为HR的工作对他们的日常工作没太多影响。他们抱怨工作流程太过繁琐，HR经常雇用到不适合的人员，因为HR没有专心做好本职工作。 目前，多数HR仍然停留在传统的专制式、自上而下的管理模式，类似于车间管制模式。这种模式认为管理人员应该掌握绝对支配权，员工只需乖乖执行和完成任务即可。 不少员工认为要求服从的规则与流程很完善，HR就是一个欺软怕硬的部门。因为很多需要员工去遵守的注意事项，却没有HR制定一些要求高管或各部门管理人员需要遵守的注意事项。 员工之所以认为HR官僚，是因为他们从最开始接触到日常打交道，HR都很官僚：入职要求强制性体检、雇用申请和严格的面试等等。组织内员工看到的现象也是类似：HR总是在面试人员，要求员工遵守这个不得违反那个 然而，员工虽然嘲笑HR官僚，但很多事情又离不开HR。他们希望HR及时支付薪酬和按章发放福利。如果加班工资及时准确发放，HR就是不错的；如果有些拖延，HR在他们心目中的形象就是恐怖的。 员工怎样看HR，关键是HR如何帮助员工解决问题。如果他们不喜欢自己的上司，那就是HR的错；如果他们突然得了重病发现医疗保险的不足就会归罪HR；如果他们认为工作量过大又没获得充分的认可，也是HR的错；即使有认可计划而且所有都能获得激励，仍然会有人认为自己所得不公而别人所得高过自己，HR就是替罪羊 如果就员工与HR之间能否坦诚相见进行争论的话，可能永不会有结果。东莞一家生产手机的电子厂，员工就薪酬福利问题发起了罢工。新任的HR经理了解到，员工工资的确低于当地同行水平，而福利却比同行要高。麻烦在于没有人意识到这一点。新任HR经理和他的团队着手制定一个大幅提升员工薪酬的计划，提升到和周边电子厂相近的位置。同时，着手解决其他影响员工士气的工作环境问题，如缺乏职业发展规划等。这些策略非常有效，3年后，工厂士气大幅提升，生产效率显著改善。实际上，随着员工对工作满意度的提高，怠工现象显著减少，在3年时间里，员工满意度从43%上升到70%。 在调查中，员工承认福利的削减，但整体工作环境有了变化，能够补偿福利的削减。他们表示能够理解HR的工作，认为这些变化是必需的。 直线经理看HR的价值 美国科内尔大学的调查结果显示：直线经理对HR在其职能范围内的效率、角色和贡献评价不一。 这个调查包括14个企业103名HR职员、直线经理的访谈，每个人都完成了调查表。受访企业规模有大有小，行业包括银行、计算机、医药制造和食品加工。这些企业在行业内的收入、市场份额和利润率均排前列。2家公司还排名“财富杂志最适合工作的100家企业”前列，5家是“财富杂志最令人仰慕的100家企业”前列。 好消息是，HR经理和直线经理都认识到HR在制定战略方面的潜力。直线经理认为，HR能够给企业增加价值，一些HR活动对企业的成功具有“重要”作用。调查发现，直线经理对HR的价值认识，主要是基于培养人才、招聘和留住人才方面的努力。 然而，虽然直线经理认识到了HR的潜力，但也都认为HR存在短板。调查显示，HR职能的重要性与传递的价值之间呈现消极性。特别是HR在提供较高的评估服务如平等的薪酬体系、有效的员工体系中得分不高。同时，直线经理和HR都对HR在变革咨询、其他战略层面工作上寄予较高的期望。 Hay Group对HR的效率和带来必要变革的调查显示，对HR的满意度，内部满意度总是低于外部客户的满意度。这部分是由于一些组织有很强的内部客户关注度。 一般情况下，直线经理直接参与执行HR活动是通过高管的安排进行，表现突出的会在HR管理的细节上体现出一定的热情，如员工发展或薪酬福利等问题的参与。例如绩效委员会的评估可能更多关注员工的能力，这一过程始于确定工作岗位和明确该岗位的技能要求。随后HR会按图索骥，寻找适合履行该岗位的人员，在既有的和最理想的能力之间寻找差距，然后制定干预方案，如派出学习、在岗学习或自我培训。这种干预的有效性评估，主要有二种方式：通过测试看员工是否掌握了学习内容；通过绩效改善程度判断相关性。但评估绩效改善非常困难，容易让直线经理对HR的培训效果产生质疑，从而萌生HR的工作做得并不好的消极评价。 CEO们需要战略伙伴 员工和管理人员都需要更好地了解HR在做什么、为什么需要HR做这些工作，CEO亦如此。大多数CEO并不是真的了解HR能做什么，也不知道HR要完成目标需要提供哪些协助。有CEO甚至将HR视为一种麻烦，作为一个成本中心来看待，因而对多数HR的话题都不感兴趣。这种现象在国内的中小企业更为突出，即使是一些中型企业的HR，也不能明确界定人力资源部的期望值和职责，不少CEO更把HR视为行政后勤事务工作的化身。 深圳科技园某软件公司人力资源副总裁讲述了这样一个故事：CEO问他的管理团队，计算一下企业在未来5年内怎样使销售收入翻番。HR团队接到任务后非常认真，评估非常详细，最后得出结论说，企业还不具备实现这一预期增长的合适领导团队或组织架构，需要做出一些变革。这一结论换来高管团队严厉的批评。 对每一个组织来说，战略HR是很矛盾的东西，好象这项职能与HR无关，鲜有HR能够扮演好这一角色。对HR来说，有一个重视HR工作的CEO就像撞大运般概率奇低。例如一家手机生产企业制定了提升450名雇员的技能水平，CEO居然建议人力资源人员负责完成培训计划而不愿意为此划款外聘培训机构。实际上，传统的HR人员更多只是关注于雇用法律、薪酬和劳动争议，缺乏制定战略的技能。 此外，HR很少有机会学习战略技巧，因为并不参加决策过程的制定，也由于很多CEO本身在战略规划上的空白。即便HR参与战略规划，也只是装饰性的，在目前国内的企业文化并不支持这一做法。例如，时下多数企业都打出这样的口号：员工是组织最重要的资产！我们根据绩效付酬！但真正落实的并不多。 改善这一重要地位的第一个步骤是确定企业的关键业务内容，然后再确定HR能做哪些。这与传统HR的职能差别很大，在这种职能界定中，HR需要关注组织发展。关注的重点是业绩发展、绩效管理、监督和管理培训、员工核心能力提升等。 以上述手机企业为例，该公司的人力资源经理了解到企业的HR管理意识淡薄这一环境后，随即着手建立一个绩效管理系统，将每个员工的目标与组织的目标相关联。同时，在这个基础上执行市场化的薪酬，导入继任计划，并构建素质模型等HR需要完成的基础类工作。推行这些计划后，雇用成本会大幅下降，离职率也从原来的43%下降到22%。让CEO对HR的工作