绩效考核案例分析[1].ppt

林某是一家高科技企业业的年轻轻的客户经户经 理，有着双学位的学历历背景和较较好 的客户资户资 源，但是个性较较强的林某，常常是公司各种规规章制度的“钉钉子户户” ，果不其然在公司新的绩绩效考核方法推行的过过程中，林某又一次“撞到枪枪口 上”。 林某所在的公司所推行新的考核办办法是根据每个员员工本月工作的工时时和工 作完成度对对其工作进进行考核，考核结结果与工资资中的岗岗位工资资和绩绩效工资资挂 钩钩，效益工资资和员员工创创造出的相关效益挂钩钩。因为该为该 公司有良好的信息化 基础础，工时时是根据员员工每日在信息化系统统上填写的工作安排和其直接上级级 对员对员 工工作安排工时时的核定来累计计的，员员工的工作完成度也是上级领导级领导 对员对员 工本月任务务完成情况的客观观反映。上月月末，该该公司绩绩效考核专员专员 根 据信息化系统统所提供的数据，发现发现 林某上月的工时时离标标准工时时差距很大而 且林某的工作完成度也偏低，经过经过 相关工资计资计 算公式的演算，林某这这个月 的工资资中的岗岗位工资资和绩绩效工资资要扣掉几百元钱钱。 拿到工资资后的林某，面对对工资资数额额的减少，非常激动动，提出了如下几点质质 疑：1.工作安排不写不仅仅是他的错错，因为为上级级朱某没有及时时下达任务务；2. 没有完成相关的经济经济 目标责标责 任也不应该应该 全由他承担，因为这为这 和整个公司的 团队实团队实 力有关；3.和他同一岗岗位的同事相比，他认为认为 自己的成绩绩比别别人好 ，而拿到手上的工资资却比同事低的多，这这太不公平。 带带着一身的怨气，林某走进进了一向以严严明著称的公司董事长赵长赵 某办办公室 考核指标不明确，绩效管理应注重对体系的 完善和修正 考核目的不明确，考核的意义是让员工更好的 工作 林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通 ，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况， 董事长赵某和林某进行了交流， 某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B 、C的打分结果如下图所示。请据此分别分析 这三位考评人员的考评误差.并分析该误差会 给企业带来哪些不良影响，应如何解决该问题 ? 本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误;考评人员B的 评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误;考评人员C打分结果均偏低， 犯了苛严误差的错误。 n1.宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工 被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过 关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错 误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优 秀的员工受到伤害。 n 2.苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是 大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成 紧张的组织的氛围;对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和 斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创 造性。 n 3.中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一 分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或 者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往 往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评 结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些 人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。 n 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”， 并对考核主体进行有 针对性的培训 考评评尺度与分数：杰出6分 优优秀5分 良好4分 一般3分 较较差2分 极差1分 考评项评项 目权权重 （） 考评评得分 上级级考 评评 （70） 同事考评评 （10） 下级级考 评评 （10） 自我 考评评 （5） 客户户 考评评 （5） 本栏栏得分 个人特征 事业业心1045455 主动动性1034454 工作行为为 合作能 力 1045445 服务务水 平 1044454 工作成果 合同维维 持 1033444 业务业务 开 拓 1044554 总总分 试分析以下面谈内容反映什么问题? 1）主管A：“你干得不错，但限于比例 ，这次给你打。” 2）主管A给下级考了个很差的成绩， 主管告知他：我已观察到你犯了三次 相同的错误。下级反问：那你为什么 第一次不当面指出来呢？ 罗云在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大 学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她 分工管理10家供应店，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和 服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所 需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并 按客户要求的规格，烹饪他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任 主要负责计划，编制预算，监控分管制定客户的销售服务员等活动。 罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所 有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 罗云手下的10名主任中，资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来 进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任 ，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁 杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过 他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血 管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给过他警 告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电 话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总 数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主 任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来 当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的 行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终的绩效评估到了。公正的讲，老马这一年的工作，总的来说 ，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分最优； 79分属良；56分属于合格、中等；34分是较差；12分是最 差。罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他了； 太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格 豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导 某部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云 谈过几次后，他就指导罗云讨厌他事无巨细，老打电话来表功， 有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。 他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为 罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学电理论，到基层来干， 未见得玩的转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得着 副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的一个台 阶而已。 考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的 ：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这个分数远远低于老 马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给 的考评结果。 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？ n1）罗芸先认为不能提拔老马，再给他评分， 即先有了决定，再想一个分数，明显是为了避 免提拔他而故意评低分之嫌。 n2）没有建立科学的考核指标体系来评分，只 是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效的多 维性。 n3）考核主体单一，建议使用360度绩效考核 A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高 的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构， 公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年 来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的 要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司 的绩效考核工作。 绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常 重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的 考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行 考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化 程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内 召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级 干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见 并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位 的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、 勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考 核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象 。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都 进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并 将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的 升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没 有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对 于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中 所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业 务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由 进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对 自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了 意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该 方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得 自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年 初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考 核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握， 体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 n好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动 了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度 上起到了考核作用。 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作 性；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；考 核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式； 对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而 不是一刀切 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制 度。 明确绩效考核的原则和目的。 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素 质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称 职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标 准：优秀，称职，基本称职，不称职。 建立考核的评定与奖惩制度。 进行考评结果反馈。 A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国 内市场，未来3年的目标是做到行业前列。B市是A企业所在省的省会 城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的 影响力，因此，B市被列为A企业的战略性市场，在那里设立了第一个 销售办事处，统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。由 于当时市场问题没这么多， 管理者认为最大限度地提高销量是中心工 作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方 案时偏重的是“绩”，即工作结果。 案例 ： 考核体系要点如下： 销售人员全部收入 档案工资 销售提成 年终评奖 固定工资：占50%，作为底薪，只与考勤 挂钩 绩效考核工资：占50% 销售提成为销售收入的1%，按月兑现 绩效考核工资=当月完成量当月任务量当月个人 得分，其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平 时表现评定，分数为0.851.1. 存在的主要问题 ： 一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络 还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量 都日益增长，B办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去 ，销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。 1.绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。 2.打分依据不明确，随意性大。 3.销售人员不控制费用支出。 调整后 ： 在该市场战略定位不变的前提下，应该追求市场健康 发展，稳扎稳打，绩效