宜家背后的成功之道.ppt

宜家成功之道 覃素菊 刘梦明 陈晓虹 王玲玲 高雯雯 张吉颖 王昕楠 欧明刚 谭婧 张驰 李华 曾娜 宜家简介 w 全球共有180家宜家连锁商店，分布在42 个国家，2002年它的拥有者获取了110亿 欧元收入和超过11亿欧元的净利润（如此 高的净利润率会让所有的零售商惊讶和羡 慕），雇佣了7万名员工，成为全球最大的 家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销 研究机构排列的全球100名最有价值品牌（ 第44名）的荣誉。 w 这个庞大的商业机构创立于1943年。 当时，年仅17岁的创始人英格瓦坎普拉德 ，有着萨姆沃尔顿（WALMART创始人 ）一样的零售天分和激情，本着“想赚点 零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家 蹒跚起步。 久经风雨而不倒，遍历忧患却更强 ，IKEA势必有其独到的成功秘诀 。 一 优秀的管理体系，选择合适的 经营环境 二 自主研发产品，对品牌的绝对 控制 三 严格的OEM管理措施 四 精心设计的物流体系 五 独特的营销策略 六 及时的战略调整控制 七 完整的品牌战略 一 优秀的管理体系，选择合适的经营环境 被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是 这个机构的核心设置这个复杂机构主要有两个 目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家 和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是 政变和战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对 资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和 警惕，包括股东之间的利益争夺，资本市场的 恶意收购，以及金融动荡带来的不安，必须有 一种组织确保公司永续经营而不受干扰；二是 宜家能够享受到利益的最大化（比如税收和更 合适的外资企业政策）。 英氏控股集团 英氏基金 宜家基金 （拥有英氏控股所有账面价值） 管理控 制 资金来 源 宜家服务集团 （执行宜家机构全球商店的管理业 务） 宜家内务系统公司 （宜家机构“精神领袖”（无形的 手） 宜家支持系统 宜家贸易公司 在英氏宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控 制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运 作 。 这个复杂的所有权机构直接导致了宜家商业管 理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割 得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准 执行就可以 ，有些时候，员工只需要站在指 定的地方做指定的事情，员工的目标被确定 得非常清晰！ 整个组织被完全“扁平化”这有利于这家公 司在不同的国家协调资金的周转和合理避税 。在这种极度扁平和权利分散的管理架构下 ，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣 ，更不要说控制它了。 为躲开政治管制特别是经济约束（比 如税收政策） 瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰， 考虑到遗产税和家族资产的保护，英 格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后 到了瑞士 它在欧洲许多国家都有在资本或管理 上互相牵制的机构，从这个意义上讲 ，宜家更像是一个“独立于任何国家 的公司”。 二自主开发产品对品牌的绝对控制 对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧 是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部 分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是 家乐福都是如此。这就意味着仅仅控制了品牌 的渠道，却无法控制品牌的权益。 IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并 拥有其专利，每年有100多名设计师在疯狂工作 以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于 IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的 压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓 的“分销链管理”。 从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既 进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功 的机构。 三、严格的OEM管理措施 为了最大限度地降低制造成本，IKEA 在全球范围内进行制造外包，每年有2000 多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有 在保证质量的同时能达到最低成本的供应 商才有可能得到大额订单。 不仅如此，IKEA每年会重新评估其供 应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加 低廉的国家的供应商会不断地出现在其供 应商名单上。 另外，IKEA每年会对其供应商提出固 定的压低生产成本的指标，使得其制造成 本能够进入一个持续下降的良性循环。宜 家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国 外低税收甚至是免税收的国家和地区 四、精心设计的物流体系 物流本来是家居类产品成本的大项 ，因为运输实在是太麻烦了，但是 IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运 输效率和降低了运输成本，而且能够在 装配上节省了一大笔组装成本（IKEA 并不提供组装好的家具成品，而是由顾 客自行装运回家，自行组装）。 为了进一步降低物流成本，IKEA把 全球近20家配送中心和中央仓库集中 于交通要道和集散重镇，通过科学的 计算，决定哪些产品在本地制造销售 ，哪些出口到海外的商店，可以顺利 地把所有商店的利润吸收到国外低税 收甚至是免税收的国家和地区 从门店提供的实时销售记录开始 ，反馈到产品中心，再到OEM商、 物流公司、仓储中心，直到转回到门 店，整个物流链的运转在IT技术的支 持下极为顺畅。 五 独特的营销策略 IKEA的通路策略是绝对的不打折扣 的直销，为了保证对产品价格、销售记 录、专利权的维护以及整个销售体系的 额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品 进行批发，对大宗团购客户也不提供任 何“让利”服务；另外IKEA也不出租任 何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲 为。 在终端上，IKEA作为一个低成本 的领导厂商极为重视在销售中发挥价格 的“此时无声胜有声”的作用，采用 “SOFT SELL(软销)”的方式。 “体验营销”IKEA规定其门店人员 不允许直接向顾客推销，而是任由顾客 自行去体验做决定，除非顾客主动向其 咨询。 “信息营销”IKEA精心地为每件商 品制定“导购信息”，有关产品的价格、 功能、使用规则、购买程序等几乎所有 的信息都一应俱全。 “生动化营销”IKEA把各种配套产 品进行家居组合设立了不同风格的样板 间，充分展现每种产品的现场效果。 “组合营销” IKEA与苹果等合作 在其样板间内展示苹果的产品，不但有 利于宜家销售家居产品，而且赚取了一 笔可观的收入 。 六 及时的战略调整控制 宜家商店开到哪里，宜家服务集团就把一整 套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管 理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、 风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力 资源等等。但有时候也会有失败之处，比如费 城。 因此必须快速调整战略，去适应本地的特性 但在本 地化的同时，不能改变那些让我们成功 的基石宜家改变了在不同地区以同样的方法销 售同样的产品的做法，在广告策略上不再强调 纯的北欧设计风格，而强调变化和多样的瑞士 生活理念。 七 保持核心竞争力塑造优质品牌 宜家的核心竞争力 专业的自主专利设计 完善的管理系统和物流体系 低价销售策略 品牌定位 市场细分与特定消费群体的选择；明确目 标 竞争者；确定产生品牌差异的具体属性。 品牌系统 全方位品牌管理，关注同一系列品牌之间 的 相互关联及影响。 品牌延伸 在制定品牌战略时，给品牌发展与延伸预 留了足够的空间，再进一步的市场细分前提 下，以原品牌和新概念来