【能力素质】不可不知的18条管理定律.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632不可不知的18条管理定律1 彼得原理 彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。中国最庞大的数据库下载2 80/20法则 关键的少数创造重要的多数。此法则是由意大利经济学家帕雷托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。 一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80取决于20的原因、投入或努力。例如，世界上大约80的资源是由世界上15的人口所耗尽的；世界财富的80，为25的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20的人口与20的疾病，会消耗80的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。3 酒与污水定律 酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。4 木桶定律 水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。如果你在一个组织中，你应该：1、确保你不是最薄弱的部分；2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。5 马太效应 新约马太福音中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。6 6管理法 6（在统计学中用来表示一个样本的标准偏差。标准偏差用来量度任意一组样品或流程中变异的大小）是一个统计测量基准，它说明企业目前的产品、服务和过程的真实水准达到了99.9997%。它更多地关注顾客，许多测量方法，如劳动工时、成本和销售额等公司往常的评价事项都与顾客真正所关心的无关。6方法可使企业将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，企业可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，企业可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6帮助企业建立了目标和测试客户满意度的标尺。 6个西格马意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品,它是作为高质量的水准点而出现的每百万次品少于3.5件。实际上，6个西格马是用一种数学方法计算每生产100万件产品有几件残次品，6个西格马是最完美的状态或者说是可能达到的最完美的状态。7 蝴蝶效应 蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出的，在社会生活各个领域广为验证，其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。 蝴蝶效应也被称为“蹄铁效应”：如果丢掉一只铁钉就会丢掉一个蹄铁，丢掉一个蹄铁可能失去一个马蹄，丢掉一个马蹄可能失掉一匹战马，丢掉一匹战马可能会丢掉一个将军，丢掉一个将军可能就失去一场战争，由于这场战争非常关键，丢掉一场战争就失掉一个国家。一个小铁钉的问题，由于处理不当，可能会导致国家的灭亡。 蝴蝶效应说明，一个极小事件的发生，由于不断引发连锁反应，可能会导致严重的后果或者重大事件的发生。8 德而菲法 德而菲法（Delphi technique）是预测技术的重要方法之一。 德而菲法是有关专家对企业或组织某一方面的发展达成一致观点的结构性方法。它的主要特点是复杂、耗时，除了并不需要群体成员列席外，其他的类似于名义群体法。9 头脑风暴法 头脑风暴法（Brainstorming）又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。 头脑风暴法采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法，它常用于解决问题的方法的前三步：明确问题、原因分类和获得解决问题的创新性方案。针对问题，我们可以应用头脑风暴法来提出所有可能的原因。 应用头脑风暴法必须遵守下列4个原则：即畅所欲言、强调数量、不作评论、相互结合。 10 水坝经营定律 水坝式经营定律最早产生于日本，它是由当时日本最著名的企业家松下幸之助首先提出来的。 建筑水坝意在阻拦和储存河流的水，因为必须保持必要的蓄水量才可以适应季节或气候的变化。当然企业有了这种调节和运行机制，才有可能长期稳定的发展。如果公司或企业的各部门都能筑建起水坝，那么外界一旦发生突然变化，企业也不会因此受到很大影响，依然能够维持稳定的发展。11 5S活动法 “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。 “5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。12 波士顿矩阵法多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。13 “热炉”法则 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的。、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。14 华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。15 目标管理法 这是由美国管理学家德鲁克（P.F.Drucker）于1954年提出的，其全名为ManagementbyObjectives。目标管理认为，目标是人类行为的重要成分，它为动机提供基础和对行为进行指导。当目标用来改进工作时，首先必须具备四个条件，即：1）个体必须意识到目标存在，即目标要有信息价值；2）个体必须接受目标；3）目标要有难度；4）具有特殊性-具体化。目标管理的标准过程如下：1）设立：上级下级共同参与，建构出具体化的目标系统；2）监控：这是对过程的管理，有一套方式，并有适当的修改；3）评价：对照目标进行鉴定，讨论成败原因，为下一轮管理提供经验；适当奖惩；4）重复再循环。目标管理法的缺陷有：1）当目标不可测时，此法不能使用；2）在不只一个目标时，两种目标会互相牵制，不知用哪个；3）在没有一个共同被接受的官方目标存在时无法使用；4）有时，目标达到但没有效益。 16 250定律 美国著名汽车推销员乔吉拉德，连续12年荣登吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。乔吉拉德从一个口吃患者到一个著名推销员和演讲家，与他善于总结归纳经验有很大的关系，250定律就是其中之一。乔吉拉德认为，每一位顾客身后都大约站着250个人，这些人是他比较亲近的同事、邻居、亲戚、朋友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。由于连锁影响，如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道。由此，他得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。也让我们得到启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮了一盏灯，照亮一大片。17 手表定律 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要