绩效考核指标的设计.pptx

绩效考核指标的设计 人力资源部 一、绩效指标体系的设计程序 指标体系的设计程序： 愿景价值观使命 目标1 跻身世界500强 目标4 赢得适当利润 目标3 建立 高品牌知名度 目标2 做本行业 重要供应商 策略与手段 增强生产能力 提高销售业绩 策略与手段 确保新兴市场份 额建立完善的营 销网络 策略与手段 增强生产能力 提高销售业绩 策略与手段 增强生产能力 提高销售业绩 生 产 总 产 量 销 售 收 入 生 产 计 划 完 成 率 销 售 额 市 场 占 有 率 销 售 毛 利 率 广 告 占 有 率 品 牌 发 展 指 数 品 牌 预 购 率 单 位 生 产 成 本 有 效 工 时 利 用 率 产 能 利 用 率 开始 企业目标分解量化 编修企业级 关键考核指标草案 编修部门级 关键考核指标草案 编修岗位级 关键考核指标草案 构建企业考核指标体系 指标修正及体系运行 结束 自上 而下 设定 绩效 指标 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 部门负责人与部门相关人员 协商，获得支持，达成承诺 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 共同沟通协商机制 指标体系的设计程序： 确定 关键 业绩 行为 设定 考核 指标 设定 指标 考核 周期 明确 指标 数据 来源 设计 考核 指标 权重 确定 考核 评分 标准 制作 考核 指标表 考核指标设计步骤 二、绩效考核指标分类 绩 效 考 核 指 标 对评价对象进 行客观描述和 分析来反映评 价结果的指标 是可以进行精 确衡量考评并 能设定绩效目 标的考核指标 定性指标 定量指标 指标无法量化 量化成本过高时 采 用 客观、公正 准确、易衡量 定性指标的缺点 1.指标缺乏明确的考核标 准； 2.容易使考评者仅凭主观 印象打分，导致考核结果 出现偏差。 （一）定性指标考核方法： 1.等级描述法： 对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实进 行分级定义和评价。 2.预期描述法： 是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根 据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评 价。 3.关键事件法： 是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分 标准，对被考评者的工作业绩情况进行评价。 （二）定量指标考核方法： 定量指标能够比较真 实的反映被考评者的 绩效水平，能够帮助 企业管理者发现企业 运营和管理过程中存 在的问题，是现代企 业最常用的考核方式 之一。 1.百分比率法： 用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算出 百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。 2.层差法： 不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的计算，而是按 照区间进行划分，与区间的分数相对应进行计算。 3.加减分考核法： 是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在考 核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加减 分操作。 4.非此即彼法针对强制性指标： 要么满分要么零分 5.说明法： 是针对绩效评估中可能出现的多种情况进 行说明，并且设定出各种情况对应的计分方 法。此法一般在无法有效使用上述几种考核方 法时使用。 定量指标 的误区 误误区1 量化才能管理好 误误区2 指标标越精细细越好 误误区3 指标应标应 面面俱到 企业发展目标中有一部分无法用量的指标来评价，若 勉强、轻率地量化，可能会违背量化管理的初衷，因此 也就可能将员工的工作引入错误的方向 企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑 到自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细 化，易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终 越偏离发展方向 定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内 涵和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在 于多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化 了所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向 三.考核指标 量化方法 （一）用数字量化： 数 字 量 化 数量或数额 百分比 频率 如销售额、利润额、产量、产值 如计划完成率、达成率、差错率 如次数、周转速度 此外 1.工作量：销售额、产量、计划完成率 2.工作质量：合格率、完好率、通过率 3.工作效率：劳动生产率、及时率 4.业务管理：达成率、完成率 5.员工管理：投诉率、出勤率 （二）用质量量化： 衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和创造 性。如：准确度、满意度、通过率、达标率、合格率、创新 性、投诉率等。 （三）用成本量化： 成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等。 还可细分为采购、生产、质量、物流成本等。 （四）用时间量化： 如“必须在2小时内排除故障”。 （五）用结果量化： 如销售额、利润总额等。 （六）用行动量化： 对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适 用于职能部门）。 1 1数字、2成本、3结果、4时间、5质量 3 4 2 5 制定绩效指标时还应注