【连锁加盟】受挫的蒲公英实验——一个农村连锁经营之路.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632案例30：受挫的蒲公英实验-一个农村连锁经营之路农村市场看上去很美，但是梨子的滋味，并非都像想象中那样美妙。一家只做农村零售市场的企业，在国内还没有过成功的先例。2005年1月12日，沈阳再次发布寒冷预警，其后两天，气温最低时达到零下20摄氏度。王景权的心情就像屋外的气温一样冷。王景权是沈阳蒲公英商贸有限公司（以下简称“蒲公英”）董事长。“蒲公英的业务已经停止一年了。”王景权说，“我们的投入大概有400万元，但没有得到任何回报。现在16辆运货车已经全部变卖，公司只剩下十几个办公人员。但是我们不会解散，我们还在寻求融资渠道。”此前一个月，2004年12月14日，作为全国首家农村连锁营销企业的当家人，他受邀参加了由商务部市场建设司召开的完善农村流通网络座谈会，商务部市场建设司司长徐明在会上指出，蒲公英这种农村连锁经营的模式值得推广。但是现在，蒲公英首先需要的是帮助。“现在蒲公英的情况很困难，我们需要外力的援助。”王景权说。2002年7月22日，王景权注册成立了“沈阳蒲公英商贸有限公司”，注册资本50万元。此后，他的一位朋友以个人身份入股，追加200万元投资，另外一位朋友向他提供了冷饮加工中心等固定资产。由于此时蒲公英连锁经营已经开始运行，经过商定，王景权以蒲公英无形资产作价，控股51%。蒲公英是全国第一家以村、屯小卖店为主要连锁对象的民营股份制商业流通企业，经营范围包括日用品、家用电器、服装、食品、种子批发、零售、配送等。在王景权的预计里，沈阳周边农村的购买力并不低。“我花了一个多月的时间在康平、法库等地（沈阳所属县）作调研，每个村级小卖店的月销售额应该在1000元以上。但是我认为大部分小卖店应该达到3000元的月销售额，甚至有些小卖店可以达到10000元的月销售额。” 基于这个判断，王景权拿出了一个计划，即通过自由连锁的形式整合村、屯小卖店资源，并借助小卖店回收当地农产品，统一名称、统一配送、统一收购。他提出的口号叫“百厂联合，万店加盟，城乡互动，双向流通”。按照王景权的计划，一方面可以在沈阳、浙江义乌等地选择多家生产厂家，通过批量采购、长期合作等方式降低采购成本；另一方面和加盟的村、屯小卖店签订协议，保证以市场最低价格配送货物。同其他连锁企业不同的是蒲公英并不收取加盟费用。“实际上，这就是承担了以前供销社的作用。”王景权这样定义蒲公英。2002年10月18日，蒲公英公司开始正式运营。“16辆配送车再加上各种业务开办，费用是主要成本，大概有100多万元。70多个工作人员的工资、办公场所和两个配送中心的租赁维护费用总计有几十万元。”扣除这些费用后，目前，蒲公英的现金已经所剩无几。在运营初期，蒲公英显现出了惊人的发展速度。公司正式运营不到半年时间，加盟店就发展至3000多家。蒲公英还得到了沈阳市政府方面的支持。辽宁省食品工业办公室食品协会主任段洪彦曾带着王景权与不少食品企业建立了联系，并协调企业在价格上给予蒲公英最大可能的优惠。“我认为政府应该支持这样的民营企业。”段洪彦对记者说。协调的结果是，“我们的进价与别的供货商相比是最低的，最起码低5%，而且我们的加价率平均不会超过10%。从价格上说，我们的商品绝对有优势。”王景权说。尽管如此，问题还是很快就暴露出来。（1）市场占有率。在蒲公英的全盛期，蒲公英告诉外界，他们在法库县建成了2000多平方米的配送中心，预计每年将向连锁经营的农村小卖店配送1500多万元的商品。以3000家连锁店计，这个数字意味着蒲公英的连锁店每月平均只能得到约420元的货物配送。如果按照每个小卖店月销售额1000元计算，这意味着蒲公英只能满足连锁店铺二分之一的需求。（2）商品选择。在之前的调研中，王景权发现，“村、屯零售商业基本上停留在农民自发经营小卖店的水平。这类单体小店一方面表现为规模小、品种少、质次价高，这导致大量农村购买力流向城市。”于是，他联系了不少有一定品牌影响的食品和日用品，想“提高农村的生活质量”。但是，他们精心挑选的商品无法让农民看上眼。“有啥区别？不都一样使？这些东西太贵了！”不少当地农民都这样说。“一开始，我以为农村市场的商品非常简单，没想到我们和七八十个厂家建立了联系，配送的货品达到700种，还是远远不能满足农村市场的需求。就拿常见的针来说，我在搞这个之前，根本没想到针也有那么多种类，长短粗细各有讲究，针眼的大小形状，一点变化就是一个型号，我们刚开始根本想不到连日用品也会这么复杂。”王景权后来反思说。在调整定位后，他们的配送商品也有一部分受到了当地农民的欢迎。比当地腐乳贵两毛钱的“玫瑰”腐乳，因为口味好，很快被大家接受。一种本地镇内酒厂生产的袋装白酒也受到乡政府和农民的欢迎。王景权向记者感叹，打开农村市场，他有信心，但是需要一定的时间。但是，“非典”没有给蒲公英这个机会。在王景权看来，“非典”对蒲公英的打击是致命的。“当时不少村子把路挖断，甚至放倒大树，不许配送车进村。”大量食品堆积在蒲公英配送中心的仓库里，直到过了保质期。“非典导致了我们库存的食品大量积压，食品变质带给我们几十万元的经济损失。”王景权说，“本来资金不足的我们，资金越来越紧张，现金流成了问题。”已经谈好的配送项目无法上马，采购额和销售额迅速递减。这又造成了采购成本和配送成本步步上升，覆盖面越来越窄。“每天都在赔钱。”夏天还没有过完，蒲公英的业务就开始急刹车，王景权卖掉了配送车。到2003年年底，沈阳农村已经看不到蒲公英的配送车。剩余资金只能维持公司的日常办公。除了“非典”因素之外，“双向流通”模式受挫也构成了对蒲公英另外的一个打击。来于www.叁72贰.cn 中国最大的资料库下载王景权承认，蒲公英从开始运营到现在，没有一天赢利。“康平生产的花生四粒红非常有名，地瓜、葵花子，各县都有特产，野菜也可以收购。”他曾经设想在沈阳市内发展农副、土特产品专卖店，王景权说，实际上，这是以前供销社的一项主要工作。但辽宁省商业厅一位官员对此并不赞同。“供销社已经死了”他认为，这种政策性商业系统的盈利可能太小。而蒲公英的“双向流通”的工作，完全是在重建供销社系统，“从商业的角度看是很失败的一种做法。” 一位当地政府官员也告诉记者，如何保证农产品的质量、如何确保农产品的供应、以何种方式进行深加工才能打开市场，在操作上都有很大的难度，农产品的季节性生长和沈阳农村地区的人才匮乏，决定了蒲公英无法以微薄的资金承担起这样的任务。“农村市场看上去很美，但是梨子的滋味，并非都像想象中那样美妙。一家只做农村零售市场的企业，在国内还没有过成功的先例。而且还是北方地区贫困县的村、屯。”这位官员感叹。“其实，蒲公英的选址一开始就有问题。法库和康平，原来都归铁岭管，是著名的贫困县，农民穷得很。”段洪彦告诉记者。当地官员也向记者证实，在辽宁，辽东和辽南是经济发达地区，辽西和辽北是经济不发达地区。康平、法库、铁岭等县的农村市场消费能力有限。辽宁省商业厅现代商业处处长魏玉告诉记者，2004年，辽宁省农民人均年收入约为3000元，而康平、法库等地农民的收入远不及这个数。“可能也就两千多元吧。” 而在王景权看来，蒲公英失败的根本原因是“步子太急，扩张太快”。“一通到底的配送方式成本太高了！”王景权介绍，蒲公英公司全盛时期共有16台车负责送货，员工称这种工作为“跑片”，具体来说就是每辆车每天负责一个乡的全部配送，这样基本可以做到三天一个来回。不少小卖店的要货量并不高，还有些小卖店，地处偏僻，物流成本很高。一些偏远农村离配送中心60多里路，而他们往往进货量比较低，有些只有几十元，“有时候送趟货，利润还不够油钱呢。”另外一个原因就是资金。“我们民营企业，资金实力不足。”王景权坦陈，“我现在需要1000万元的资金，蒲公英就能全部重新运营。500万元投入城市，建立农副土特产品的加工中心和专卖店，500万元投入农村，在法库、康平等地开设中心店，在一些经济状况较好的乡镇建立旗舰店。实行二级配送，从县配送到乡、再从乡配送到村。我现在和以前的思路不同，我要搞一个店赢利一个店，扎扎实实做下去。不过，最少我也需要300万元，才能恢复运作。”现在，王景权对商务部提出的“万村千乡工程”非常感兴趣。2004年年末，就在王景权受邀参加商务部会议之后10天，商务部在北京举办了“全国商务工作会”，会议提出要鼓励城市连锁和超市向农村延伸；实施“万村千乡”工程，建立新型农村流通网络和生产生活服务网络。具体而言，就是争取用3年时间，在全国每个省、直辖市和自治区农村地区分别建成超过1万家便利店，全国建成40多万家农村便利店，方便农民购物消费。王景权认为，濒临倒闭的蒲公英，有可能在这项政策的支持下，重新腾飞。魏玉对记者说：“事实上，王景权的蒲公英农村连锁经营，远远走在了政策前面，现在可能需要政府部门一定的扶持。”当地一位官员则对蒲公英公司的前途不抱希望。他告诉记者，辽宁的企业一向有“向政府要贷款”的传统，“有些人，总会让自己的企业更贴近政策的需要，好向政府要贷款。这种观念很有问题。”他直言不讳，“我认为蒲公英做农村市场是完全没有希望的。” 一位与王景权相熟的官员也认为，蒲公英这种经营方式，赢利的可能太小，光靠他个人来铺农村的销售网络，成本太高，私人企业很难承受。这种行为应该由大企业、大集团来进行。来自企业的看法可能更接近实际情况。魏玉告诉记者，她曾经帮王景权联系过省内多家大型零售企业，希望以出让股份、收购、合作等方式，解决蒲公英的资金问题。“在商言商，这些企业都觉得蒲公英的赢利希望很小，没有一家接受他的想法。”案例思考：如何看待中国农村的零售市场？通过这个案例你得到什么启示？案例31：太阳系的“城市星河舰队”联盟近年来，在某市发生了一个城市社区食杂店和小型零售店合众整合的故事，这就是太阳系连锁便利店基于共同采购与配送开发的联盟创举“星河舰队”联盟。要想知道“星河舰队”联盟的具体运作情况，还得从介绍“太阳系”城市便利店连锁开始，因为正是在太阳系便利店连锁与其他竞争对手的抗争中，才催生了“星河舰队”联盟的创意。太阳系的诞生那还是上个世纪90年代中期，如今太阳系便利店连锁企业的老总远赴东瀛去留学，在其居住的公寓门口，有一家“7-11”连锁便利店，给其留下了深刻印象。当时，在国内城市的居民社区，连锁便利店还十分少见。而作为一种深入社区、为居民提供便利服务的零售业态，在发达国家的发展已经十分成熟。看着在日常生活中与自己紧密联系着的这家“7-11”连锁便利店，太阳系的老总便诞生了一种冲动：要把这种零售业态引入国内城市去发展，给社区居民带来更多的便利服务！于是，搜集并学习有关连锁便利店经营的书籍和资料，成了其学习生活中的一项重要内容。来于www.叁72贰.cn 中国最大的资料库下载90年代中期，留学归国后，太阳系的老总在某市开始了对日的水产贸易生意，由于在日本留学期间积累了良好的人脉资源，加之自身与日本客户沟通上的语言优势，生意一时做得风风火火。然而，在日本留学时诞生的开连锁便利店的梦想不时地在其脑中闪现当逐步积累起便利店起业的资金条件后，加之通过考察论证，当时某市城市经济发展水平也达到了连锁便利店起步发展要求，太阳系的老总便勇敢地将这一梦想付诸了实施于是，属于某市本地民营的“太阳系”便利店诞生了。顾客是太阳，便利店是行星，行星永远围绕着太阳来运转，并一起组成了“太阳系”。这个命名，早在日本留学的时候，就已经在太阳系的老总的心中酝酿。店员服务分星级，星级按九大行星来命名，离太阳越近的，代表服务星级越高，相应工作奖金也越高，太阳系的老总开始将其在日本专研的经营管理思想付诸实践。起步并非像想象的一样，会一帆风顺，选址、招聘、培训等，零售经营远比对外的水产贸易生意复杂得多。在水产生意上获得的盈利，基本上全部补贴到城市连锁便利店经营上来，店铺在一个一个地增加，投资在一步一步的追加。而作为某市本地连锁便利店，“太阳系”开业伊始，便一直坚持着24小时营业，其运营成本可想而知。随着选址、开店步伐的逐渐加快，太阳系连锁便利店达到了20多家，具备了一定的采购规模，连锁经营的规模效应开始显现。但竞争也开始变得激烈，全国性的连锁便利店，如联华快客开始进入某市市场，本地粮食局下属的“米米米”粮油连锁店也开始转型，成为明天连锁便利店并开始扩张。同这些上市或国有的连锁便利资本相比，太阳系明显处于弱势，相应在门店扩张速度上，远远地落在了后面，在门店数量达到30家以后，太阳系的扩张变得越来越吃力。在日本留学时，“7-11”便利店给顾客带来的便利的服务给太阳系的老总留下的深刻印象，这使得其决定加强太阳系门店的服务项目和质量，并坚持做到全部门店24小时营业，这使得太阳系便利店深受社区百姓的欢迎。竞争逼出“星河舰队”联盟竞争的激化，使得太阳系的发展空间受到了限制，一系列难题和烦恼开始接踵而来首先，是24小时营业问题。相对别的便利店而言，管理成本高居不下，因为坚持24小时营业，不但要增加一个值班班次，还要在夜班增加人员，以避免单独一个女员工值夜班。相对管理支出而言，延长营业时间增加的营业收入微乎其微。有人劝太阳系的老总早点关店算了，可他却坚持说：“不能做到24小时营业，还算是便利店吗？太阳系，就是要做社区里居民的好邻居！”其次，是采购规模问题。无论如何，凭借太阳系自己的门店规模和采购量很难从供应商手中拿到向其他规模大的连锁企业的进货价格。而规模采购是连锁企业的生命力所在，这一劣势使得太阳系在同其他竞争对手的竞争中变得越来越吃力。接下来，是配送的问题。由于太阳系的门店分处某市市内各地，随着门店数量的增多，配送成了一个重要的业务流程。原本集中采购与统一配送是连锁企业经营的核心，但对太阳系而言，由于没有形成足够的规模，为了减少不必要的设施、设备和人工开支，不得不把配送业务外包出去。而为了保证供货和配货的及时性，又不得不加强企业的信息化建设，这又是一笔很大的投资。对于这一点，太阳系的老总说：“配送可以外包出去，但信息化自己必须搞，否则将来死定了。”众压之下，太阳系的老总不得不将探索生存和发展的视线转向采购环节。“管理成本是必然要发生的，就算是多一点也无所谓，关键是获得较低的进货价格，有了低价进货，就有了生存和竞争的空间”，其心里如是想。对比日本国内，广布于城市大街小巷的食杂店已经很少，可某市依然到处存在，还有许多单体经营、规模并不是很大的自选商店。这使得太阳系的老总变得茫然？“他们都活得好好的，为什么我的太阳系却如此艰难？”想来想去明白了，原来这些小店不计管理成本甚至人工的机会成本，进货价格虽高一些，但仍可生存。原本开太阳系便利店，就是想取代这些食杂店，可想来想去，太阳系的老总却突然冒出了和他们合作的想法。“如果我们联合起来一起进货，我负责统一配送管理，表现好的，再发展成为我的特许加盟店，这不是既可以解决进货规模问题，又可以解决太阳系门店扩张资金不足问题？”想到这，太阳系的老总内心不免兴奋难抑！由太阳系，联想到了银河，这些零散的门店，如果能够整合在一起，不就是像无数的小星星组成的银河吗？“星河舰队”联盟计划于是在其头脑中诞生了。计划很快付诸实施，加盟者一个接一个，很快便有了100余家采购加盟者，加盟门店也发展了十余家，这给了太阳系的老总进一步发展的信心。于是，太阳系及其“星河舰队”联盟成了某市本地商业连锁企业的一面旗帜！未来的困惑虽然太阳系及其“星河舰队”联盟在城内暂时立住了脚，但面向未来发展，仍是问题多多！首先，竞争对手都已经向城郊及县区市场挺进，而对太阳系而言，却不敢贸然挺进。因为他清楚，一旦进入县区或乡镇市场，拉开门店的距离之后，配送成本可想而知！其次，乡镇的消费水平很低，假冒伪劣商品充斥市场，一些店主又很难坚守信誉，要想做到统一采购和配送十分困难。其次，市区内，食杂店及一些自选商店也受到连锁便利店的挤压，生存空间越来越小，加之主体的分散性，“星河舰队”联盟一时也很难做大。并且，从长远来讲，食杂店等被连锁便利店取代也是发展的必然。再者，虽然靠加盟，太阳系门店数量有所扩充，但毕竟加盟者是独立资本主体，除了统一进货、配送外，在经营上和服务管理上很难控制，这也造成了一系列新问题。市场总是在变，发展的困惑又一次摆在太阳来于www.叁72贰.cn 中国最大的资料库下载系的老总面前。竞争对手来了，表示可以高价收购太阳系门店，太阳系的老总却断然拒绝。也许，为了一个梦想，可以求索一生。案例思考：1.请你总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训。2.你对太阳系及其“星河舰队”联盟的发展有何建议？案例32：锦程国际物流的创新发展模式从最初一个默默无闻的小型货代公司，发展到今天成为中国民营物流企业的领军企业，锦程国际物流只用了短短的十五年时间，便塑造了一个中国物流企业战略转型并高速成长的神话。锦程国际物流成立于1990年，由现任锦程国际物流集团董事长李东军先生一手创办，原名锦联进出口货运代理公司，总部设在大连。锦程国际物流最初以做货运代理业务为主，凭借经营者独到的经营理念和敏感的市场嗅觉，锦程国际物流只用了短短5年时间便发展成为东北地区货代公司三甲之一。但是进入到九十年代中后期，中国的国际货代市场经过前几年的迅速发展，已经形成了国有企业、集体企业、民营企业、中外合资企业等多种形式并存的局面，中外运、中货、中外代等少数几家国有大企业凭借拥有庞大的运输资源，占据了大部分市场份额，而全国众多小货代企业大多靠点式经营艰难维持，1997年的亚洲金融风暴更是让中国中小货代企业的处境雪上加霜，身处其中的锦程国际物流也同样经历了这种考验。面对困境，锦程国际物流并没有坐以待毙，而是在董事长李东军的带领下，创新求变，独辟蹊径，形成了锦程独有的创新发展模式，并一举取得了成功。经过十几年的发展，锦程国际物流成为为中国十大优秀国际货运公司；2004年，锦程国际物流位列中国首届国际货代综合实力百强排名第五位，中国首届物流百强企业第三位，民营物流企业第一位；并荣获了“中国物流十大知名品牌”、“最具竞争力物流企业”等荣誉。锦程国际物流的创新发展模式是什么？锦程国际物流是如何谱写发展的神话的？锦程国际物流将如何适应新形势、新环境的变化，继续保持其行业领头羊的地位？从以下描述中我们将能够窥其一斑。一、以“连锁经营”为手段的网络布局2000年，一个以网络为支持的连锁经营模式开始在中国物流界广泛传开。对物流界而言，这个模式的出现可谓石破天惊，因为自20世纪初出现物流这个概念至今，锦程国际物流是第一个将连锁经营这种商业模式用于物流公司的运营。这种创新的商业模式，为企业带来了快速发展。锦程国际物流实行的并不是标准的加盟连锁方式，而是借鉴了加盟连锁的商业模式，结合行业的特点，提出了自己的一套连锁加盟体系。要在一个地方办公司，锦程不是自己派人，独立投资，而是选择当地成熟的赢利的公司，合并到锦程国际物流集团。在挑选合作伙伴的时候，锦程国际物流不要求对方太大的规模，不要求控股，只要求对方有一个出色的经营管理团队。同时，合作后公司必须更名，统一使用“锦程”的品牌。锦程国际物流的连锁加盟，使很多单兵作战的小规模货运公司联合起来，把“雪球”朝着一个方向使力，大家风险共担，利益共享，形成“滚雪球效应”。“盈利企业为什么肯加盟呢？他高兴呀，为什么呢？过去他是个小公司老板，现在他可以借助锦程这个平台，共享锦程资源，利用集中采购的优势，实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化，获得在当地的价格竞争优势。”董事长李东军先生如实介绍连锁加盟的好处。其实，锦程国际物流连锁加盟的优势还在于：汇集人才优势；汇集资金优势；汇集客户资源；避免迅速扩张的风险。以连锁经营为依托，锦程国际物流持续推动着网络布局的建设。截止2005年末，锦程国际物流以大连为基地，在哈尔滨、营口、北京、天津、烟台、上海、青岛、武汉等地以及香港等地开设了200余家分支机构，并与国外众多物流企业建立了长期稳定的合作关系。几年来，依托加盟连锁这种运作模式，“锦程”的发展进入了良性循环。“锦程”的这种模式被行业认可。二、以业务整合为核心的集中采购锦程国际物流在制订发展战略时经过分析研究认为，当前是一个产业整合的时代。跨国公司之所以能做大、做强，大多是通过资源整合。目前，中国有数十万家各种类型的物流企业，市场资源高度分散，存有巨大的、潜在的资源整合机会。如果能抢先一步，在某一业务方面通过资源整合做精、做专、做大，发挥核心竞争优势，就很有可能发展成为一家国际化大公来于www.叁72贰.cn 中国最大的资料库下载司。为此，锦程国际物流提出了“以业务整合为核心的集中采购”，这是锦程国际物流创新发展模式的核心。所谓业务整合就是集合各分支机构的现有业务和客户资源，由总部主导开发共同的国外代理，集中与船公司签订航线约价，形成价格优势，实现公司整体的优势资源共享，优势代理共享，优势约价共享；同时以锦程国际物流总部为主导开发核心大客户，实现与分支机构的互动支持和整体运营；最终实现总部与所有分支机构的业务一体化。要实现网络布局基础上的业务整合这一核心使命，需要进行集中采购。因为有了这样一个庞大的业务资源联名体，就可以集合起来向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购，这样可以大大降低运营成本，提高公司整体竞争能力，同时实现集中采购带来的资源利益，总部与分支机构资源共享，利益共享，这将是一个合作双赢的局面。物流本身就是整合，整合的关键是管理理念转换从资本管理到资源管理，从职能管理到流程管理，从操作管理到价值管理。在整合前提下的“全员服务、全程服务、全面服务”，已成为每一个锦程人的服务理念。为了更有效的进行业务整合，锦程国际物流成立了全球订舱中心（Global Booking Center,简称GBC）。GBC是锦程为实现资源整合、集中采购、超越传统运作模式的组织，通过聚拢和整合市场上的海运箱量，集中向船东进行统一的订舱采购，从而获取集中采购的利益。其简单的流程为：集合箱量资源向船东集中采购获取合约运价合约运价销售整合更多箱量获取更低运价前面过程的循环获得规模收益。三、以全信息管理为基础的电子商务近些年来，国内各行业都产生了本行业较为成功的网站，并且一个重要的发展趋势就是：电子商务网站将会逐步走向更加专业的行业垂直发展。但是，一个最大的不均衡就在于，各行业电子商务在迅速发展，而为之服务的物流行业的电子商务却并没有随之跟进，这既是巨大的挑战，也是巨大的机遇！物流的电子商务网站巨大的发展潜力正吸引着越来越多进入者的跃跃欲试，锦程人凭借火眼金睛，较早地锁定了物流行业电子商务网站的建设，并迈出了一步步坚实的步伐。但是，近几年网络经济渐渐降温，中国的网站正在步美国网络先驱们的后尘，一个接一个死掉了不少。当别的网站纷纷倒下的时候，锦程国际物流继续投资，是在“烧钱”，还是能从中赚钱？是认识滞后，还是战略执着？这是摆在锦程国际物流面，也是摆在网络这种经营模式面前的一个现实的问题，对这个问题最好的解答便是现实的业绩。在接下来的时间里，锦程国际物流用骄人的业绩向对这个问题持有疑问的人做出了回答。2000年3月1日，锦程国际物流网的域名正式