PDM实施成功的关键因素.doc

近一段时间以来，有关PDM的应用问题受到了业界的普遍关注，PDM的应用成功率已然成为业界的热门话题。近日，e-works记者对国内著名PDM厂商艾克斯特公司主管实施的副总裁陈强先生进行了专访，就国内PDM的应用市场状况谈谈自己的看法和见解，并重点介绍了艾克斯特公司PDM产品的实施和服务举措。 e-works：您认为PDM实施成功都有哪些关键因素？ 陈强（以下简称陈）：我看了e-works网站上热烈讨论的“兵败PDM”这个帖子。这个帖子所提及的PDM应用案例是我们做的，但那是在2000年，当时国内PDM刚刚起步，世界上所有新生事物的发展都有着一个曲折的过程，PDM也不例外，当时整个国内PDM市场都处于摸索状态。现在就不同了，无论是PDM厂商，还是制造企业，都已对PDM有了较为成熟的认识和把握。当然，这还远远不够，还需要进一步加强对PDM内涵的理解。 从2000年到现在，PDM软件发展一直是一个循环滚动发展的过程，即不断从实施中找出软件的问题，然后再通过开发将软件进行完善；实施服务也是如此，开始的服务也可能不尽完善，但是经过实战的积累，也会逐步完善和成熟起来。 其实一个项目能否成功，不是说有一个好的产品就够了，也不是说只有厂商就够了，企业的配合也是很重要的一个方面。当时，该企业正在进行重组，本身在项目上投入的精力也受到了很大的影响，而项目实施最忌讳的是领导的更替。我们在这个项目上的收费仅仅几万元，而且我们投入的人力也是相当得多。该贴的作者华吉鹏，作为东方电子当时的信息中心主任，我本人也比较熟悉，自从这个项目之后他就离开了那家企业，去当老师了，写作这个案例的目的，就我分析他可能也是有些“恨铁不成钢”的感觉。在这个项目中，他是企业中和我们配合最多的，但是作为项目经理、信息中心主任，他还是不能说了算，权限相对较小，调动不了应用部门，而且他太强调理想化的模式。 当然，这篇文章的发表对于我们也是一件好事，促使我们规范我们的实施，加强我们的服务。现在，我们已经形成了一套行之有效的PDM实施方法。这也是一直以来我们对这件事情没有回应的原因。现在我们的PDM的实施已经又上了一个台阶。 某种程度上我们要感谢这个帖子，它促使我们狠抓实施、狠抓管理。现在，我们的每一个项目都是在严格的流程管理下进行的。 e-works：作为艾克斯特主管实施的副总，你有着多年丰富的实施经验，你认为PDM实施过程中最重要的是什么？或者说应该注意哪些问题？ 陈：首先，产品是PDM实施的基础，产品能否达到实施的要求，产品是否能够持续改进，是第一位的；其次，从软件商来讲，软件商如何组织实施、服务，如何调动资源和优势进行项目实施，也反映了软件商的能力；第三，也是最重要的，是客户的配合，对于项目实施，客户有没有良好的准备，如果客户没有准备好，那么后面将可能遇到非常大的问题。 PDM其实是软件工具，企业如果本身的管理不清晰，结构不够合理的话，也是用不好PDM这个工具的。PDM不是万能的，它不可能给企业解决所有的问题，只能是锦上添花的作用。 e-works：国内PDM相较国外PDM在中国PDM应用市场上主要有哪些不同？ 陈：国内PDM厂商与国外PDM厂商最大的区别在于，国内PDM厂商对企业的个性化需求响应更多，国内PDM厂商会针对企业的个性化更多地进行产品的二次开发。这也是我们国内PDM的优势所在。在这里我想说的是，国内软件产品和国外软件产品处于一个不平等竞争的地位，首先，有些国内企业对国外软件有些盲从迷信，总认为国外的好；其次，对于国外软件，企业不会提出太多二次开发的个性化要求，而且国外的软件也不可能做到如此多的二次开发服务。但是软件经过个性化的修改之后也有一定的弊端：体现优秀思想的软件精髓也许就渐渐被修改而变化或者转移了。 e-works：艾克斯特对于客户的二次开发要求是如何响应的？对于客户的二次开发要求，响应的程度有多大？ 陈：作为中国的PDM软件商，我们区别于国外的软件的最大特色就是对于客户的个性需求的满足，这也是我们中国的软件商的优势所在。但是对于客户要求的响应，我们有自己的尺度。与PDM项目相关的需求，我们自然会满足，但与PDM无关的其他项目的要求，我们只能尽量满足。 有不少客户要求把以前纯手工的工作模式全部通过计算机来实现。现实中，这些模式并非是最适合企业发展的模式，对于计算机应用也并不合理。这就需要这些企业首先要将工作模式或者业务流程进行优化，然后再考虑上信息化，但是有些客户强行要求将原有手工工作模式直接嫁接。我们PDM项目失败或者说是不成功绝大部分是失败在这里。 在这种情况下，我们就必须与用户进行足够的交流，只有和用户都交流透了，用户能够明白软件的涵义，并配合我们的实施，同时做好了比较充分的准备，这个时候，我们的实施才能非常流畅。 e-works：艾克斯特对于PDM项目的成功与否是如何界定的呢? 陈：我们基本的标准是，项目上线之后，用户能够用起来就算是基本的成功。 当然这里面要根据企业的具体情况进行具体的分析。比如说，这个项目刚刚上线运行起来，突然组织大变动，支持项目的领导走了、培训过的员工跳槽了、也就是项目的比较核心的成员都走完了。这样的项目也会失败，但是这样的失败作为我们软件厂商也是无可奈何的。 项目实施最好是让企业参与的面更大一些，这样企业每个人都会在各个层面上对信息化有所理解，而且实施起来成功一片带动另一片，这样很快就实现全公司的成功。很多情况下，PDM应用效果好的客户，也许并不是我们实施投入最多的项目。成功得益于企业的基础，充分的准备和同我们的配合。 e-works：艾克斯特的实施有些什么自有的独特方法或者特色呢？实施人员的配备情况如何？ 陈：现在我们做实施首先是培养企业的人，因为真正用起来还要靠他们；其次，我们实施的思路已经突破了传统的软件安装、培训、最后测试的模式。我们在企业实施之前首先就要针对企业自身的情况提出一套行之有效的实施办法，包括设计规范、管理规范、设计流程规范等等。 而且我们的实施人员参与到项目也是越来越广了，甚至有的项目售前的时候实施人员就参与了；售中也有可能由实施人员将我们的软件思想介绍给客户，对于客户提出的要求进行分析；到了实施人员真正开始接手了之后，就按照严格的管理和操作流程来进行。 比如作为我到企业的第一件事情就是和企业的领导和企业的项目负责人进行交流，了解企业的发展目标与领导的基本想法；然后与领导一起参与建设企业的项目组；作为我们自己这边的项目组由咨询专家、项目经理和实施人员还有开发人员组成。 在项目实施过程中我们会有阶段考察，实现了软件实施过程中的可控，以防项目实施中的个人英雄主义，让实施团队更有集体意识。 e-works：艾克斯特不仅仅有自有产品，而且还代理Windchill等国外产品，那如何协调自有产品和代理产品之间的关系？自有产品与代理产品会不会出现冲突？ 陈：在PDM方面，我们代理PTC的Windchill，而且代理的还不错，是PTC公司的亚太区最佳合作伙伴。作为Windchill，本身的价值链就比较高，从服务的角度来讲应该是集团模式，相对小的企业我们不可能去推荐Windchill，因为没有太大意义。 而艾克斯特的自有PDM产品主要是为中小型企业服务的，也有相对大型的企业来运用，所以两者没有太大冲突。 e-works：从实施角度来讲，自有产品和代理产品的差别大么？哪一类产品的成功率相对较高呢？ 陈：实施上基本没有什么区别，只是Windchill二次开发的量更小些。 Windchill国内的客户还是相对较少，而且在国内能用得起它30的模块的企业已经是算是应用较多、较好的了。比如Windchill在华为的实施，华为自己也投入了1000多人来进行实施，自己也开发了很多程序，才把它用起来。对于实施成功应该还是有一定标准和尺度的。国内的PDM功能上也都是千差万别的，因为根据各个厂商的定位不同，我们的初衷还是尽可能帮助用户。 e-works：艾克斯特认为自身的优势体现在哪些方面？ 陈：艾克斯特把精力主要放在客户上，更关注市场。不同的PDM厂家的产品有着自己不同的特色。我