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现代五大管理理论现代五大管理理论1（一）走动管理1（二）刺猬理论1（三）简单管理3（四）木桶理论4（五）扁平化组织7（一）走动管理 麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？ 贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。 作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。 如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。 “走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。实践证明，企业管理热源多到生产一线去看看、听听、问问。这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题（二）刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：与员工保持适当的距离。 “刺猬”理论说的是这样一个故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。 刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。 这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。 与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 在从优秀到卓越一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长 （三）简单管理 14世纪，英国奥卡姆有一位很有学问的天主教教士，他曾在巴黎大学和牛津大学学习，由于知识渊博且能言善辩，被人称为“驳不倒的博士”，他就是著名的英国哲学家威廉。威廉提出了这样一个原理：“如无必要，勿增实体”。这句格言为他带来了很高的声誉，因为他是奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀定律”。它表达的意思是：只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到了伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，“奥卡姆剃刀”已被历史磨得越来越快，它早已超越了原来狭窄的领域，具有了更广泛、更丰富、更深刻的意义。许多成功、伟大的科学家用辉煌的成就证明了这把“剃刀”的功能。如哥白尼、牛顿、爱因斯坦等，都是因为先用勇气使用这把锋利的“奥卡姆剃刀”“削”去理论或客观事实上的累赘之后，才“剃”出了精炼得无法再精炼的科学结论。 “奥卡姆剃刀定律”自诞生以来，历经岁月洗礼，现已被广泛应用于各个领域。在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂。这个定律要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好，才能达到管理的最高境界简单管理。所谓简单管理就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。它是一种把“复杂简单化”的思维方式，本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念天上飘，行为地上爬”的矛盾。 随着市场经济的不断发展，企业对自己的逐渐发展壮大越发感到迷茫，这种迷茫往往导致它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化，管理越来越复杂，而效率却越来越低下。所有这一切都反映在一个逐渐提高的管理成本上，管理费用的增长比公司的利润甚至比销售量的增长还要快。这时候我们的很多职业经理人才开始逐渐认识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病。 2003年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小的问题”。显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE的研究甚深。 杰克韦尔奇，被众多媒体誉为“20世纪最伟大的CEO”、“全球第一职业经理人”的商界传奇人物，自1981年担任通用电气公司（GeneralElectric）董事长与首席执行官以来，短短20年时间，韦尔奇把GE从一个痼疾丛生的超大企业改变成一个健康高效、活力四溢、充满竞争力的企业巨人。到2001年，GE市值高达4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位跃居第2位，这一梦幻般的成就是如何取得的呢？所谓“大海航行靠舵手”，正是杰克韦尔奇优异的管理思想和领导艺术造就了“GE神话”。 杰克韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西去复杂化”。 世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是我们每一个职业经理人亟待思考的问题。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了管理的最高境界：“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”，治国尚如此，何况管理企业呢？两点之间直线最短，理性的企业管理就是在目标和实现这个目标的两点之间，找到一条既短又好的直线。杰克韦尔奇说，“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的”。 简单管理的核心是要形成一种自然秩序。任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。 简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是件容易的事情，更何况“管理”这个永远令职业经理人头疼的词汇。“简单”并不意味着“放弃”，如果我们为了追寻简单而放弃管理工作一个礼拜，那我们就可以永远休息，永远不用管理了。简单管理境界虽高，但命悬“执行”，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但是，如果没有“执行”，一切都是空谈。所以，为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要一批有良好理解力、执行力和非常高的专业化能力的人，有了他们才能使企业的整体生产力向更简单、更实用、更高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨转化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。 简单管理是是一门事半功倍的大学问，是管理的最高境界。但需要指出的是，简单会带来巨大的成功，同时也伴随着巨大的风险，简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。（四）木桶理论 所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。 对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。 “木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。 木桶理论的五种演变： 随着市场经济的推进，中国营销理论在继承国外先进营销经验和通过自我摸索，积累了一大批市场营销的新理论，其中，一个几乎所有营销人都耳熟能详的理论，就是木桶理论。 其实，就木桶理论在中国，特别是在管理领域，也已经发生了深刻的变革，其内涵已经 超过当时最原始的定义了。 木桶理论的最初含义是指：木桶的储水量取决于最短板的长度。后来，由于市场的竞争加剧，木桶理论越来越显得其深度上的苍白，许多企业开始真正理解并思考该理论的实际作用，而不是挂在咨询公司嘴上漂亮的口号。于是木桶理论也经过了众多的补充和演变，其内涵也越来越丰满了。 演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。 每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。 有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。 演变三：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。 每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。 木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。 一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。 如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。 因此，这样一种学术平台，本身就是缺少实践的土壤。 其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。 木桶理论的动态演变： 首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。 其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。 储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。 木桶理论中水的使用演变： 所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。 一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。 君不见，无论中外的影视明星走到哪，镁光灯就会闪到哪；