打破激励的十大迷思中文简体版.doc

打破激励的十大迷思你认为自己重视的东西，员工一定重视？你的公司总等到员工士气尽失，才想到要激励员工？也许你早就知道激励是什么，但作好激励，一点都不简单。 激励经常被拿来解释为什么要做这件事情，然而却有无数的矛盾，让它变得难以理解。仔细研究这些矛，可以避免踏入各种陷阱。以下就是我认为的十大激励矛盾：1 .大多数经理人认为金钱是最能激励人的要素?事实不然。 员工最想要的，其实是在他们圆满达成任务的时候被他们认为重要的人所重。玫琳凯化妆品公的创办人玫琳凯艾施 (Mary Kay Ash)说：我想象每一个人的脖子上都挂了一个牌子，上面写着让我觉得受重视。这在今的企业界来说，是再真实不过了。当然，薪资报酬很重要，但多数员都认为那是一项权利，是他们工作所换来的。就如同哈佛大学教授康特（Rosebeth Mose Kanter）所说的：薪资报酬是一种权利，肯定却是一个礼物。另一位资深顾问也说：在我二十年顾问经验里，接触了上百家公司和上千名员工，如果要我挑一件印象深刻的事，那就是企业在肯定员工的贡献这一件事上做得很糟糕。员工最常对我说的事就是：我不在乎钱，如果我的老板肯说谢谢你，如果他肯承认我的存在就好了。可是我唯一听到他说话时，却是我做错事的时候。我把事情做得很好的时候，他从来不说话。 调查显示，能激励员工做最大的努力，并提升其表的是赞美和肯。大家都希望自己对工作有贡献。对大多数人来说，受到同侪和同事的敬重，表现好时受主管赞赏，能参与并了解部门或公司的事，都有这样的功能。很多做法可以对员工表达感谢之意，让他们觉得工有意义：发薪水的时，在薪水袋上写几句话，肯定部属的成就；在公司的刊物上介绍某个员工；当员工杰出的完成一项任务时，请总裁或高阶主管打电话向他致谢；创设一个大家都会注意到的奖；用电话留言赞美员工；开会时，读出顾客的赞美信函。可行的做法几乎写不完，但原则却很清楚，就像一位企业领袖所说：大家都想觉得自己做的事有份量。钱没办法做到这点，主管肯定能。2 .能激励别人的事物往往和能激励你自己的事物不同。 一九四年代末期，林道（Lawrence Lindahl）进行了一项员工对工作期的经典研究。在八和九年代初期，他又分别再次进行这项研，得到类似的结果：主管觉得员工工作的主要原因是待遇好、工作保障和升迁机会；但在员工这方面，他们最想从工作中得到的，却市些无形的东西，如因工表现而受重视、参与感，体谅人的上司。若要员工和主管把他们心目中最重要的激励因子，由第一名排到第十名，员把工作表现受到重视列为第一，主管把他排在第八；员工把参与感列第二，主管把它排在最末。 要塑造一个能激励人心的工作环境，必须先消除员工与主管之间的认差距。主管奖励优表的方式，不只是根据主自己的想法，还必须是员工重视并认为有意义的。要做到这点，主管必须先了解员工最重要的需求，问问他们要什么。除了一对一讨论之外，另一个方法是让员列出最能激励他们的事。波士顿银行（BankBoston）的一位主管就采取这个方法。该银行的一位财务分析师在主管给她的调查表上，写下休假、和主管一起吃午饭、星巴克咖啡，把表还给主管后便忘了这件事。在完成一件项目之后，她很高兴地发现，办公桌上有一张星巴克咖啡的点卷，和主管的亲比致谢卡。她的主管肯花时间来了解对她有意义的奖励方式，并用在最适当的时机上，使她留下深刻的印象。你也可以和部属讨论，怎样才是对他们有意义的肯定方式。当你让员工参与讨论，他们会更重视这项肯定方案和活动。参与就等于投入，最佳的管理方式不是你要部属做什么，而是你和他们一起做。3 .最能激励员工的事，通常都是相当容易做到，而已花费不多。 亲自肯定员工的成就是件很容易做的事。一位教授曾针对工作环境中潜在的激励因之进行研究，发现最为员工所重视的五项诱因中，有三项完全不须任何费用，但却很少有主管去用它。这三项诱因是：一、任务圆满达成时，直属主管亲自致谢；二、任务圆满达成时，直属主管以书面致谢；三、公开表扬。这些形式的肯定若能适时、真诚地表达，员工会又备受重视的感觉。大多数公司都忽视了一些零花费的奖励。以下这些方法就可以用在大部份工作上： 有趣而重要的工作。对员工来说，工作至少要有一部合乎他们的兴趣。发掘员工最喜欢的工作，以此做为未来分派任务的考虑。某家传播公司的薪水虽然没有对手高，却让员工根据个人的兴趣安排工作。举例来说，该公司的一位制片人员也是该公司的焊工，因他曾跟老板说他热爱焊接工作。 对员工的表现提供信息、沟通与回馈。信息就是力量，员工都希望能拥有让自表现更好、更有效率的信息。更重要的是，员工都希望知道自己在工作上表现如何，以及公司在业界的表现。某协会每年有五次董事会议，在每次会后的星期五，他们都会举办外烩早餐。在这样的场合，协会员工可以交换信息，并获得关于重要政策与组织发展的最新动向。公司建立起沟通的管道，员工才能获得信息、问问题，以及交换信息。 参与决策，授权负责。让员工参与决策，尤其是对他们有影响的决策，是尊重他们的表现，同时也是实际的考虑。离问题或客户最近的人，通常对改现状有最清的看法。让他们参与也提高了他的责任感，使他们更愿意接受新观念或改变。一家服饰公司让门市人员每人负责一种产品。每个门市人员对他所负责的产品，从采购、维持库存、营销到实际销售，都有权管理。 独立、自主与弹性。给员工弹性能提高他们表现优异的机会，也会让他们在工作中自动自发、注入新观念和活力。某家出版社让员工自行决定工作的起迄时间，公司唯一的要求是，他们在早上十点到下午三点的核心时间必须在工作岗位上。这项决定让员工可以早上六点上班，下班时间则早至三点，晚至六点。增加学习、成长与负责的机会。每个人都希望自己的努力能受到奖励。有无数的场合可以让大分享员工的成就。提供表现、学习、成长的机会，来奖励与感谢员工，是非常好的激励方式。美国本田汽车公司以分派高风险、高报酬的项目给员工，来制造激励士气的机会。新车型的设计包括到日出差、接触新科技，比较紧的工作进度，以及许多表现个人或工作成果的机会。服务训练部门的经理说：当你排除一却困难，成功的推出新车种时，你就是英雄。 4 .正式的奖项是必要的，但其最大意义来自它的象征价值。 奖项的肯定价值（也就是无形、象征和感情上的价值），才是最能激励人的部分。正式的奖项对表扬重大成就很有用，特别当员工花长时间才达成这项成就时。这些正式奖励有别于经理人平时常用的实时的、非正式的奖励，更可以提高公信力。但以金钱、商品来激励员工可能会有负面作用。把重点放在奖赏而不是表现上，可能会传达错误的讯息给员工。 一家公司的主管表示：我发现以金钱为奖励，在某方面可能带来反效果。比如说，金钱奖励会降低团队合作，因为员工都专注在个人赢得金钱奖励上。我们也发现，用金钱奖励某些知的成就，反而会贬低了那项成就。主管在给予金钱奖励时必须非常技巧，才能把奖励的功能发挥出来，同时让奖励的重点放在表现上，而不是在奖品上。 在公开场合颁奖。不要在员工的办公室里私底下颁奖给他，应该利用会议或其它公开场合，让受奖员工置身聚光灯下。这除了奖励受奖员工外，也告知其它员，什么样的表现能得到公司的重视。康特教授说: 对公司其它人来说，这种表扬方式不但制造了模范英雄，也传达了仿效的标准。这正是能激发卓越表现的原因之一。 提供肯定的大环境。主管必须说明这项成就与公司主要目标之间的关联。这项成就会不会促成一项新产品的诞生，带来更忠实的客户，节省成本，或达成其它重要的目标？这项成就会如何影响整个公司及每个员工？说出这项成就所带来的影响，能增加受奖员工和该成就的重要性。 分享你的感觉。在颁奖的时候，强调你个人对这项成就或得奖人的感觉。例如，我对你的成功感到非常高兴、我很荣幸你是我的团队成员。这类的颁奖词能为颁发典礼注入强心针。如果你的态度是强烈而真诚 的，会带来很大的力量。 5 .有趣、简单而有创意的奖最能激励员工。就如同一家公司高阶主管所说：我们觉得，花一块钱在聪明又特殊的东西上，比花五十块在平常又没吸引力的东西上，要好的多。然而，许多企业都认为有趣而简单的创意不登大雅之堂?好像那些点子会损害企业的形象和公信力。事实正好相反。奖励之所以会造成正面而振奋的影响，经常是因他有趣的那一面，而且越简易，越有创业越好。举个例子，有个惠普公的工程师冲进主管的办公室，宣布他找到了一个方法，解决了一个困扰全组同仁术周之久的问题。主管环顾四周想要找一件东西来奖他，最后拿了本来午餐要吃的香蕉交到他手里，并说：干得好，恭喜！一开始这个员工觉得不知其所以然，但长下来，金香蕉奖便成了该部门奖励员工成就的最高荣誉之一。佛罗里达州的迪斯尼乐园有一百八十项奖励方案，其中一项是以一位员工为名的佛瑞德精神奖。当佛瑞德刚从临时雇员升为正式员工时，有五个人教他迪斯尼成功的价标准。佛瑞德（Fred）很快就成了迪斯尼价标准的缩写：亲切（Friendly）、丰富（Resourceful）、热诚（Dependable）。这个奖像刚开始只是好玩、现在却已成为公司内部人人都想获得的目标。由这些例证中可以看出，有意义的奖励事实上可凭空创造出来。6 .奖励员工的成就，不能单引发更多同样的表现，对员工也有重大意义。 前文提到的员工对工作期望的研究中，其中一项结论就是，员工认为最有效的激励诱因，大都跟表现有关。有付出的人都会想获得?付出优异的员表现，获得奖励。最有意义的奖励是来自员工所重视的人。此外，最能激励员工的事是能直接影响公司最终决定的事。一位最高主管说：除了工作机会之外，给员发挥影响力的机会，他们会像穿上溜冰鞋一样，急着到处溜着要把它做出来。其它的例证还有： 必胜客的总裁询问员工，如何才能减不必要的文书作业，改进工作状况。他得到的结果使得公司删了一些管理层级，减少了文书作业，并增加了百分之四十的销售量。 固特异轮胎公司相信提供员工信息能激励士气。所有的固特异员工都能接他本人、所属单位和工厂的计算机数据。每一轮班的员工负责纪录自己的产能，按时把结果公布在公布栏上。 企业租车公司（Enterprise Rent-A-Car）把各分公司和各营业区的财务报告对所有的员工公布。分公司间因此产生良性竞争，员工随时都努力追求最佳表现。纽泽西州的经理用手指比出两公分的距离：我们只差这样就能打败英国赛克斯郡。如果他们输了，他们得帮我们办一个派对，而且由我们决定他们穿什么。 7 .维持优良行为和表现所花的功夫，要比当初创造他们石来得小。 一旦员工达到了你想要达的行为，你就不需要那么频繁或立即给予奖励。由强化理论我们可以得知，在新行为建立之后，让它维持不变的最好方法就是间歇的强化它。这表示，不要因为鼓励这项行为的方案已经结束，就忘了它。不时选择性的强调它，能让结果持久，而且用不到最初所花的时间与成本。 对表现与成就持续沟通。在公司的刊物或会议中，报告后续结果和成功案例。比方说，因为采用某人的建议，让公司省了多少钱，或对提最多建议的员工进行专访，这些方式都可以强化员工建议。另外，对持续表现良好的员工，由主管分别向他们致谢。不管在走道里，电话留言里，还是用利贴便条，持续的向员工说谢谢和做得不错。频率不必像以往一样高，但你必须采用某种形式继续这样做，以确保持续的成果。 一家公司用一个简单的方式，让主管和员工都能在看到同事做好工作时奖励他。公司里的任何人都能给同事一张公司的便条纸，上面印有漫画和优良奖几个字。员工在上面写下谁做了什么出色的工作，在什么时候，然后把纸条交给那个人。这种让员工彼此致谢的方式让员工更常被赞美。这个方式在该公司非常盛行，并已成为公司生活的一部份。该公司一位主管说：虽然你惠听到别人说你的好话，但如果他们花时间把它写在纸上告诉你，意义又不大一样员工通常会把它贴在书桌旁。美国电话与电报公司的一个服务部门有四十多种奖励方案，其中一种叫奖励的话奖。那是一个做成地球形状的卡片，上面印满各种文字的谢谢。公司里的每个人都能用这种卡片巷另一个人致谢。这个方案非常受欢迎?死四年之内他们就用了超过十三万张。要维持良好的行为，最好是根据须要修改各项方案，比如雇用、指导、训练、评估和晋升的方式。举例来说，迪斯尼非常重视服务，为了确保这项价值能融入公司文化，他们雇用和擢升员工时，都会考虑员的服务态度。8 .主管总是等到士气已失之后才想到激励。 主管通常都忙着专注在紧急的事情上，直到士气尽失之后才想到要激励员工。士气一失，员工就想辞职，主管就会急着想办法鼓舞、激励员工。在这种情况下要重振士气，要比平常由小事来维持高昂的士气难得多。 同样的情况也经常发生在成长中的小公司中。小企业在本质上就有很多能激励员工的因素，如多样化的工作、和最高管理阶层有比较直接的接触、比较多的晋升机会等等。但这些诱因会随着公的成长而消失，这时主管往往不知道要以其它方式来奖励员工。更糟的是，这时企业往往会出现一些打击人心的做法，如官僚系统、刻板化的政策、太多层级等等。 不管是哪一种情况，一分预防都胜过十分治疗。不要等到员工的动力和士气尽失之后才珍珠它。主管应该尽心让员工的动力和精神持续维持在高点。举例来说，一家运输公司每个月都发给司机两样东西?一份公司月刊和一卷四小时的录音带。录音带上录的是业界和公司的新闻、乡村音乐、有关公司服利的信息、和公司员工特制的录音，如宣布本月寿星等等。自从该公司开始使用这种沟通方式之后，员工的流动率降低了百分之三十五。 为了在每年最忙的时候还能让员工维持高昂的士气，一家保险公司让公主管亲自在办公室里推着咖啡车服务员工，为第一线同仁端饮料点心。这样不光让员工觉得窝心，同时还能让他们与主管讨论，并解决与客户有关的问题。 另一家公司的副总裁，会在公司定期为员工举的午餐会上，亲自下厨并为员工盛填食物。当员工排队经过陈列的餐点前时，副总裁会向他们致谢。这类的点子不计其数，对维持高昂的士气很有帮助。9 .你愈帮员工发他的市场条件，他愈有可能留在公司里。 拥有工作技能的人，往往可以在市场上找到薪水更高的工作。当你帮助员工发展工作技能，员工会更愿意留在公司，因为他们知道这个公司是一个特别的地方。如果你对帮助员工进步?了解员想要学的技巧、他们五年内想要获得的发展、他们在现有工作的发展情况?没有兴趣，那他们拿到别的公司聘书时，也会毫不犹豫的离开。如果你让他们知道，你把他们的利益当成一件重要的事，员工将对你投以十倍的回报。 苹果计算机一位主管说：我们传递给员工的讯息是，他们要对他们的事业发展负责，但我们会帮助他们找出一条最适合他们的道路。 在瑞士的一家制药公司，当员工因为个人事业生涯的规划考虑离开公司，公司并不会认为他不忠。该公司认为，增进员工的能力提高他们被其它公司录用的可能性，能减轻他们对失业的焦虑，并显示公司真的站在人性的立场关心他们。 对现在的世代员工来说，协助他们发展工作技能特别有激励的效果。世代为了让工作有趣、富挑战性，也为了提升自己的市场条件，经常希望学习新的技能。以本身就是X世代的全景营销公司顾问华许（Liesel Walsh）的话来说：用教我来管理我。现在的年轻员工都把自己视为具有市场条的商品待价而沽。主管如果能让他了解，交给他的任务能让他的市场条件更好，履历表更可观，他们会大受激励。10 .在大多数的公司里，有努力就有收获虽然是常识，但却不是常规