《精益生产总论》word版.doc

第一节 丰田生产方式的诞生1丰田生产方式的诞生第一次世界大战之后，亨利福特与通用公司的阿尔弗莱德斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。其最大的成果是，美国很快控制了世界经济。丰田汽车公司经历了13年的努力，到1950年只生产了2685辆轿车，而当时福特公司的鲁奇厂一天就生产7000辆轿车。丰田英二1950年到福特鲁奇厂考察后，认为那里的生产体制还有改进的可能，他回国后与大野耐一一起研究得出结论：大量生产方式不适用于日本。于是开始设想并首创了丰田生产体制。丰田生产方式的两大支柱之一的“自働化”来源于丰田佐吉发明的自动织机。丰田佐吉发明的自动织机有这样一个特点：只要经线折断或纬线用完，织机立即停止。也就是带“人”的“自働化”的来历，即赋予机械智能化。另一支柱“JUST-IN-TIME”来自丰田喜一郎的一句名言：“对拥有繁多工序的综合工业（汽车产业），其组装作业中的各个零部件最好Just-In-Time（在需要的时候）集中到生产线。”丰田生产方式是以这两个支柱为理想，由丰田汽车公司原副社长大野耐一先生在生产现场不断挑战、研究而形成的。同时，当时的丰田总裁丰田喜一郎还建立了主查制产品开发系统、丰田供应商集团和丰田营销系统，其中每一个系统都是对丰田生产系统的补充。被称为大量生产方式的美国技术，在直至1973年为止的高速增长时代曾经是很好的方式。但是，在石油危机以后的低速增长时代，通过消除浪费、降低成本而增加利润的丰田生产方式为人所瞩目，被许多企业采用，并被称为“精益生产方式”。第二节 支撑丰田生产方式的基本观点和思想一 不降低成本就无法提高利润确保利润是企业目的的一个重要因素。企业通过确保利润，才能得以生存和发展，职工及其家属的生活才能够得到保障。 利润与成本的关系“成本主义”。如图6所示。1. 在“泡沫”经济时代，是成本加上一定的利润决定售价。这种做法仅仅在需求大于供给即卖方市场的情况下才行得通，在理论上被称为“成本主义”；即将其经营管理的理念建立在“售价=成本+利润”的基本原则上。即产品的售价是由生产者决定的；生产者为了获得利润总是把注意力集中在资源价格和产品价格两个方面，从而忽略“成本本身是否合理”这样一个重要问题。它把企业所发生的成本构成中的不合理部分加在消费者身上，以便获得预期的利润。在成熟的市场经济当中，这种观点是与市场经济规律和消费者的利益格格不入的。需要生产的时候售价成本售价=成本+利润提高售价增加利润利润（图6）成本主义降低成本。如图7所示。市场经济时代是供给大于需求的时代。在这种买方市场的环境下，售价是由买方决定的。因此，为了确保并增加售价中的利润，必须把重点放在降低成本方面，这才是决定企业胜负的关键。丰田生产方式是以这种“非成本主义”为出发点的。即将其经营管理的理念建立在“利润=售价-成本”的基本原则上。即产品的价格是由消费者对产品价格的正确评价而决定的，并不是由生产者本人决定的。不能轻易地认为生产成本增加了，价格也非提高不可。如果一种产品的价格提高而其价值不变的话，消费者就不会购买；所以生产者获取利润的唯一方法就是彻底的降低成本。管理者不应一味的追求增加产量和销售额，相应的增加设备，扩大企业规模；应想到在销售额不变的情况下，以减少各种浪费，降低成本为手段，使利润成倍增长的目标计划。致力于严格的生产管理与生产组织优化和生产过程合理化；为了增加利润，只有通过降低成本即消除企业中的一切浪费、追求制造的合理性来实现。售价成本需要生产的时候利润=售价成本降低成本增加利润利润（图7）降低成本假设在商品售价中成本为90%，利润为10%。如果一切生产经营活动维持现状，想把利润提高一倍，那就必须把销售额增加一倍，这是何等困难的事！然而，从占商品售价90%的总成本中消除10%不合理因素即无谓的浪费，就相对容易多了，这才是增加利润的关键！所以，有人说：“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。”现在，许多企业经营领导者常常一味的追求增加产量和销售额，并相应地增加设备、扩大企业规模。但年终结算时才发现，企业的利润并没有象预想的那样增加，甚至可能降低。原因就是他们没有制定在销售额不变的情况下，通过减少各种浪费降低成本提高利润的目标计划。这是经营思想上的差异。丰田公司把“消除浪费、降低成本”的观念、行动贯穿于生产经营过程的始终。公司的每一项决策都要进行成本分析，一切革新活动都要直接或间接地有助于降低成本。2 成本依生产方式而变化成本的构成如图8所示。劳务零件材料能源其它成本主要由材料费、零部件采购费、劳务费、能源费、辅助资料费、设备费等构成。如果是相似的产品，各公司在单价、构成比方面不会有大的差异。如果发生差异的话，那是由生产方式的不同而产生的。 各公司相同的费用各公司制造方法不同而 产生的不同（图8）成本的构成改变生产方法可以减少人员、在库，缩短生产周期。 采用不同的生产方法，成本会出现差异，如图9所示。工序工序工序工序改善前工序工序工序改善后工序注：-作业顺序 -作业者 -在制品改善前，4台设备安排4个人，各自按照计划进行生产。结果是：有很多在制品积压；存在大量零头人工，造成人员浪费；生产周期长，不易适应需求变化。最终结果是生产成本高。改善后，将4台设备连接在一起形成“一个流”生产线，只生产需要量（按照TT生产），可以减少至1/2的人员、1/4的在库。这样做既可以从整体上提高生产效率，又可以减少在制品积压，以更短的生产周期适应客户需求的变化。最终结果是降低了生产成本。1 坚决排除浪费-MUDAMUDA的定义MUDA（日语的意思就是浪费）是指那些只会增加成本而不增加附加价值的各生产要素的总和。包括：不必要的动作、空手等待的空耗时间、残次品的翻修、成品的倒装、多余的搬运等。动作MUDA(3)(2)作业下面用作业者的动作分类举例说明，如图10所示。（图10）作业者动作的分类MUDA，作业中不必要的动作。包括：等待、重新摆放材料、处理现在不需要的零部件及寻找工具等不必要的动作。现在的条件下，不增加附加价值、但又不得不做的作业。如：检测、处理空箱、换产等作业。真正需要的创造附加价值的动作。它在总作业量中所占比率越高，生产效率就越高。追求实现百分之百附加价值作业的理想是丰田生产方式中最专注的地方。MUDA的种类MUDA存在和发生在各个环节，无处不在。它不但是企业的损失，对社会也是一种罪恶。因此，减少浪费是每一个人的使命。一般在生产工厂主要有以下几种MUDA，如表3所示。（表3）MUDA的种类及主要内容NOMUDA的种类主要内容1生产过剩与需要相比，过早的、过多的生产。最坏的MUDA 2停工等待等待零件到来、设备运转中的等待等。3不必要的搬运搬运本质上就是MUDA，它不创造附加价值。这里指为了进行JUST-IN-TIME生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运等。4不必要的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工。5不必要的在库生产必需的最少在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必要的在库。6不必要的动作指作业者作业中所有不必要的（不创造价值的）动作。7翻修品、残次品生产了只有经过再修理才能合格的翻修品或残次品。8不能满足用户要求生产的产品或提供的服务不能满足用户的要求。1 生产过剩最坏的浪费在一般工厂里最常见的现象就是工作进展过快。有两种情况：一种是在规定的时间内生产了数量过多的产品；一种是比规定的时间提前完成了生产任务，这些都是生产过剩。生产过剩就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了产品的销售速度。按照传统的生产经营观念分析，这是求之不得的好事。但在丰田人看来，生产过剩却是万恶之源。在我国计划经济时代，常有这样的正面报道：“某企业的某职工用了一年的时间干完了三年的活儿。”但是，我们冷静地想一想，一个人一年干完了三年的活儿，这合理吗？这样做给企业带来了真正的效益吗？还是给企业带来了损失？ 生产过剩会带来很多危害：生产过剩会掩盖生产过程中隐藏着的急待改善的各种问题和不合理成分。如图11所示，随着库存水平的下降，各种问题都会暴露出来。将暴露出的问题逐个解决，就会实现生产过程的合理化，从而大幅度降低成本。人员浪费设备布局不合理生产不均衡换产时间长设备故障 生产批量不合理追求表面效率搬运浪费 不良品 存货原材料 交给客户（图11）生产过剩掩盖的问题生产过剩除了会滞留大量资金、产生多余的利息支出外，还会引发新的连锁性的浪费：l 原材料、零部件、电能、气能等过早消耗；l 工位器具增加；l 搬运工、搬运设备增加；l 在制品存放场地增大；l 产品质量维护、管理人员增加；l 一旦出现质量问题，损失巨大；l 可能发生由于设计或需求变更而无法售出造成的严重浪费。特别是资本密集型、技术密集型企业，这种过量生产造成的浪费和损失会更大。以上这些新的浪费最终只会增加生产成本。 产生生产过剩的这种浪费的主要原因及对策方案如表4所示。改善现场的第一步就是要消灭这种生产过剩的MUDA，即调整生产流程、制定控制生产过剩的规定和设置机械设备方面的制约等，使全部工序都以产品的销售速度同步地生产。这正是丰田生产方式生产管理的中心课题。2 停工等待在一般的生产现场，等待现象是极其普遍的。一种是等待工件的到来；另一种是设备运转中的等待。等待加工即“停工等待”，主要是由于以下几个原因引起的：一.是生产计划安排有问题；二.是工件加工顺序没有优化；三.是机器设备的换产时间不稳定或过长；四.是机器设备发生故障。解决以上问题就会减少等待工件物料的时间。（表4）产生生产过剩这种浪费的主要原因及对策NO原因内容对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产。l 对设备进行有计划的预防保全、维修。l 对作业者进行多能工化培训。2为了适应后工序领取的不均衡。后工序根据需要均衡领取。3按销售速度生产的意识淡薄。按标准作业，只生产后工序领走的产品及数量。4错误地提高运转率和表面生产效率。把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率。5认为停止生产线运转是一种罪恶。允许停线，只按需生产。停线时，可以进行5S、维护设备、多能工训练等，但不能闲着浪费时间。6作业者过多，设备过多。将多余人员调走，使生产线能且只能生产需要量。7设备布局造成不得不成批生产、转运。排成“一个流”生产线。8换产时间长，不得不进行成批生产。缩短换产时间，推行小批量生产。设备运转中的等待是指操作人员看着机器的运转，这是低水平制造工厂最常见的现象。“等待”是不创造价值的，是劳动工时的巨大浪费。一些人会说：“必须有人在旁边看着机器以便问题出现时能很快地采取纠正行动。”但是，等操作人员采取行动时，问题往往已经不可避免了。这里应该在机器上安装一种装置，即：当异常发生时，能自动停机并呼叫或闪灯以向操作人员警示。这样可以解放监视设备人员，实现“一人多机”，消除等待现象，提高工时利用率。3 不必要的搬运搬运作业本质上就是一种浪费，因为工件在搬运过程中并不产生任何的附加价值。这里指为进行JUST-IN-TIME生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运等。要消除这些浪费，关键是改进工序设计、合理布置设备、改进搬运方法，使工件从开始进厂到最终出厂的整个生产过程都能流动顺畅。4 不必要的加工不必要的加工指对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工。一般有如下几种情况：在加工作业中，本来可以使用高速切削，但却选择了低速切削。不仅浪费了时间，而且浪费了动力能源。机床加工动作移动行程过长，造成不必要的加工时间浪费。由于冲模或刀具结构设计不合理、材质有问题或维护不好，造成产品需要附加工序（锉平、去刺、磨光等）。由于工件夹持不好，需要操作人员额外的作用力辅助加工。这不仅造成工时浪费，而且可能影响加工质量。某些上漆、上封或拧紧螺栓等工序可能在满足产品需求方面是没有必要的。工件某些部位的加工粗糙度本来是3.2即可，但实际加工后达到1.6。这会造成工时和刀具的浪费。毛坯的加工余量为0.51mm即可，而实际却达到23mm。不仅造成材料的浪费，而且造成加工刀具、工时的浪费。下面举例说明一下消除钻削操作中的加工浪费的顺序（图12）：步骤时间方法0 手工钻削1改进工件装夹2改进手柄位置3只在装卸工件时用手工4使用自动卸料装置5使用自动装料装置6 改进设计，不需要钻孔 注： 表示手工作业 表示机械加工（图12）消除钻削操作中的加工浪费5 不必要的在库不必要的在库指生产必需的最少在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必要的在库。一般有以下几种情况：大量购买原材料和零部件，造成积压，占用了很多流动资金，增加了防护、保管费用，最终使生产成本增加。由于设备布置不合理，造成前后工序不能形成“一个流”生产和搬运，而不得不进行成批生产和搬运，造成在库量大。由于某些设备的加工特点决定了不得不承担多品种的加工（如：冲压、涂装等工序），而它的换产时间又比较长，从生产效率角度考虑，只能大批量生产，造成很大的在库量。在库量增加不仅意味着占用许多的资金，而且还要付出很多资金利息。另外，在库量增加还会造成许多连锁性的问题。这就要求生产现场努力追求小批量购买、小批量生产和小批量搬运，使工件最大限度地流动起来。6 不必要的动作 不必要的动作指对工序进展没有推动作用、不创造附加价值的动作。生产过程中，作业者的不必要的动作越少，生产效率就越高。丰田公司认为，合理地减少工时就是通过改善活动来改进作业方法和机器设备，把无效的、不必要的动作转变为创造价值的有效动作。这样，工作量没有变，但效率提高了。一个操作人员用了三十分钟时间在工厂内寻找工具，他这三十分钟的动作完全是不创造价值的不必要的动作。把零件或工具靠近被使用的地方就可以减少或消除这些不必要的动作。“走动”也是一种浪费的动作，尤其是当一个人负责操作多台机器时。机器设备排布使得操作人员走动花费时间最少就可以最大限度地减少不必要的“走动”动作。7 生产了翻修品或残次品生产过程中出现了翻修品或残次品是一种严重的浪费。它不仅白白浪费了原材料、动力能源、人力和工时，而且还会扰乱正常生产秩序，造成更大的浪费，加大合格品生产成本。最坏的情况是在产品交给客户后发现了残次品。这不仅会招致客户的抱怨、索赔，增大交货成本，而且还会造成商誉损失，可能因此丢掉业务和市场。一般的经营者往往给自己设定一个有限的目标“足够好”。即：“不合格品是必然的和无法避免的，我们努力把不合格品率控制在0.5%1.0%之间。”但是，丰田公司却认为，即使只有百分之一的产品有缺陷，对于购买到这件有缺陷的产品的消费者来说，百分之一就是百分之百有缺陷，而且他们还会向周围的人宣传说：“某某产品质量太差，千万别买！”因此，丰田公司把生产100%合格品作为目标，通过对产品生产过程中的每道工序和每个环节进行强制性质量约束控制（全面质量管理和自働化），保证产品质量。 另外，如果没有质量保证，准时化生产的持续稳定也是不可能实现的。8 不能满足用户要求不能满足用户要求指的是生产出来的产品或创造的价值不能完全符合用户的要求。一种情况是由于市场需求信息分析、目标客户细分不准确，造成生产出的产品严重滞销或销售不畅。另一种情况是由于产品性能、价格不能满足用户的要求。还有就是研发周期过长，不能适应顾客需求的变化。针对以上情况，丰田公司采取了以下措施：丰田公司把经销商、车主也吸收到产品开发过程中来。通过把对市场上几乎所有消费者的定期调查信息（家庭收入、兴趣爱好、用车方式、买车构想及对新车的建议）系统地反馈给新产品开发团队，从而开发出“命中率”高的产品。丰田公司通过与协作厂一起运用“价值工程”方法将每一个生产环节的成本分成细目，然后逐渐改善、降低成本，吸引更多的用户。丰田公司采用主查制产品开发团队系统，运用同步开发技术，缩短产品开发周期。丰田车型一般维持生产四年，而欧美生产厂商却要维持八年。 除了以上几种形式的浪费之外，企业的生产经营活动中还存在着许许多多形式的浪费。“杜绝任何形式的浪费”应该成为经营管理工作的一个基本原则。2 致力于真正效率的提高，而不是表面效率的提高什么是生产效率？生产效率是评价生产工序效果的尺度。其计算公式如下： 实际产量（合格品）人数运转时间生产效率=注意：l 这个公式是以实际产量对投入工时的比来计算的。l 实际产量必须是销售量。l 实际产量不变的情况下，努力降低人数和运转时间才是真正的提高效率。l 提高效率就是在生产可销售量的基础上，通过消除浪费，让作业者尽可能多地创造附加价值或将一部分人工作业赋予自働化，将剩余的人力投入到别的工作（如：改善），用更少的人员进行生产活动。表面提高效率与真正提高效率的对比如表5所示。 （表5）表面提高效率与真正提高效率需要量（销售量）为100个/日表面提高效率真正提高效率100个/10人120个/10人100个/10人100个/9人生产了多于销售量的产品，不能实现实质性降低成本，反而会增加成本。以更少的人员生产了可销售量产品，实现了实质性的降低成本。3 运转率和可动率是不同的概念运转率 所谓运转率，指按可销售量生产时，生产需要对设备能力100%运转情况下的定时生产能力的比例。其计算公式如下：设备循环时间（MCT）节拍时间（TT）100%或=每班产量（合格品）每班定时作业时间/生产线中拖后腿工序时间100%或=每班产量（合格品）每班定时生产能力100%运转率= 注意：l 设备循环时间（MCT）是加工一个产品的完成时间，由卸下、装上、启动以及自动加工时间等构成。l 节拍时间（TT）指按照客户需求应该用多长时间生产一个产品的时间值。l 运转率主要是针对设备来说的。可针对单台设备，也可以针对整条生产线。l 运转率是根据销售量来决定的，是设备选型的问题。当销售量小于生产能力时，运转率在100%以下；当销售量大于生产能力时，运转率在100%以上。l 不要刻意追求设备运转率的提高，因为那样往往会生产出多于销售量的产品，造成浪费。对于已购买的设备，因为钱已经支付了，没有办法再降低成本。只按照可销售量生产即可，设备的运转率也因此而决定了。可动率 可动率指作业者使用设备进行生产时，人与设备可以处于良好运转状态的比率。可动率经常保持在100%是最理想的。其计算公式如下：生产线的纯需要运转时间生产线的实际运转时间100%可动率=每小时的实际产量（合格品）每小时的可能生产量或= 100%CT工数（定时内作业者的平均循环时间） 或=100%线CT每人每小时产量（合格品）作业者人数3600或=100%（注：线CT指生产线中拖后腿作业者的CT。） 注意：l 可动率是针对人与设备来说的。l 可动率是考查生产线某一段时期内综合管理水平的重要指标。要想提高可动率，就要减少所有产生偏差的因素（如：设备故障、换产时间、附带作业等）。l 在CT不变的情况下，可动率越高，单位时间内产量越高，但产量不能高于可销售量。l 可动率是效率的一种表达方式。4 整体的生产效率比个体的生产效率更重要在这里说一下关于团队合作的看法。我们都知道，有好多体育项目都是由两个或两个以上的队员来完成的。如：八人制划船比赛、六人制排球、十一人制足球、双人跳水、4100米接力赛等等。这些体育项目中的胜负关键都在于团队合作，只靠一、二位明星选手未必会获胜。在八人制划船比赛中，其中一个队员力气很大，而对面的队员力气小，一划起来船就会走曲线而无法直线前进。如果大家力量配合相当，用同一个节拍、同一划水深度划浆，船就会快速直线前进，如图13（图13）工作和运动有很多相似的地方，其中重要一点是，人们之间的团队合作比个体人员的能力高超更为重要。工厂里生产线上的作业实际上亦是由生产团队来完成的。例如：工件在流动中由原材料变成完成品是由十个担任不同任务的作业者完成的。要想实现高效、高质量，团队合作就显得尤为重要。从运动当中还可以得到各种启示。在足球比赛中，如果说防守只是后卫的责任，而进攻只是前锋的任务，那比赛的胜负就可想而知了。工厂里的工作也是如此，虽然实行了责任制，但如果大家都只关心自己领域内的表现和效率提高，对周围的其他工序漠不关心，恐怕就不会顺利地完成生产任务。8提高效率和强化劳动是不同的概念提高效率是通过减少作业者不必要的动作、附带作业动作等浪费，减轻作业者劳动强度，将节省下来的劳动量转化为创造附加价值的有效动作，从而实现提高效率，如图14所示。强化劳动不一定能提高效率，反而可能降低效率。它的不良后果有：l 作业者反感，情绪低落，有“人格不被尊重”的感觉。l 作业者不能长时间坚持，易出现工伤事故。l 为求数量而忽视质量保证。创造更多的价值效率提高减少浪费（改善）强化劳动创造更多的附加价值（图14）提高效率的方法第三节 丰田生产方式的技术支撑体系一准时化生产方式的目的及目标：总体目的及目标：为了达到满足对各种产品的市场需求，迅速的供应各种产品；实现全公司整体性的利润；体现系统科学理论的基本思想，即“系统功能总体最优”的思想。总体目标的实现途径：以在全公司范围内彻底地降低成本（包括：制造成本、库存成本、资本成本、销售成本、管理成本等）作为基本目标；通过制止过量生产，减少在制品，使隐藏在生产过程中的种种问题和不合理成分充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除各种不合理的成分，彻底杜绝以库存过量和人员过剩为主要根源的种种浪费；把生产率的提高作为根本的指导原则，从而致力于每项预定目标的实现。增加全公司整体性利润降低全公司整体性成本准时生产确保质量尊重人性总体目标基本目标子目标准时化生产方式的目标体系：二准时化生产的基本概念：（一） 基本概念的产生：企业的生产系统不应强调系统内局部个体功能，而是强调系统的整体功能，强调系统各局部的整体配合，强调系统功能的总体最优。经验表明，对有余力的操作者与生产工序单方面的追求工作效率与工序可动率，放任生产，就会提前生产很多目前不需要的零件或产品，造成过量生产。其造成的浪费与损失直接或间接的派生出生产现场常见的七种浪费中的其它几种浪费。尤其过量生产带来的大量过剩的在制品掩盖了生产过程中的隐藏的问题和不合理的成分。如；设备布置不合理、物流路线混乱、物流路线过长、换产时间过长、生产批量不合理、生产不均衡、设备保养不良、工作量不均衡、产品质量差、工人技术水平低等待。因此，把“严禁过量生产”作为杜绝浪费、合理化生产过程、降低成本、提高生产率的起点，从而提出“准时化生产”这一崭新概念。（二）基本概念：为对应需求变化，提高经营效率；只在必要的时刻，生 产和搬运必要数量的必要产品的体系以及这种思想。（三）基本含义：1 各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前，也不能滞后，无需要时不生产。提前生产就是过量生产，会造成浪费。2 各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多，也不能少。多生产就会增加在制品，从而引发种种浪费，掩盖现有问题。3 各生产工序要生产出所需要的产品不可出现差错。把不需要的产品生产出来是浪费。4 各生产工序要把准时定量生产出来的产品或零部件准确无误地摆放在指定位置。三准时化生产方式的实施途径与效果：准时化生产意味着在装配零部件的工序，所需要的前工序的局部组装件，要在必需的时候，仅按必需的数量到达总装配生产线。为了实现“准时生产”，必要条件是向所有工序适时通知生产的确切时间和必需的数量；同时要能够迅速应对某个工序发生的故障和因需求变化而引起的形势的变化。不同管理方式下的实施途径与效果不同。如：（一） 传统的生产管理理论与方法的局限： 1Willson模型的缺陷（1）传统的生产管理系统建立在库存管理的基础上，即对各种型号的零部件、产成品、在制品及原材料进行管理，目的是减少库存费用，最终降低生产成本。这种库存管理的数学工具就是Willson模型。例： 数 量 Q D C SWillson库存管理模型D供货期；S安全储备量；C订货点；Q订货批量 （2） Willson模型的不足：（1）其是以假设各种零部件的耗用是有规律的，并以小增量连续发生。不适用于在当今的市场环境中，绝大多数零部件耗用为非规律性的条件；且零部件的耗用量是由成品的批量决定，而并非是“小增量连续发生的。”（2）此管理方法独立地处理每个零部件的库存，并没有考虑存在于构成同一产成品的各种零部件之间的相互依赖关系和数量关系，会引起无用库存量的增加。（3）此管理方法对安全库存量S的合理性缺乏考虑，使人认为“储备越多越安全”，忽视对生产过程的不断改善和合理化，从而不利于生产成本的降低和产品质量的提高。2经济批量总费用库存费用生产准备费用 图例： 费 用 C Q 数量经济批量现存的问题点：1 在“多品种、小批量、柔性化生产”的条件下，僵化地按经济批量生产会导致市场竞争力的降低。2 会造成生产系统刚性化，忽视对生产过程的改善及合理化。3 经济批量并非是生产系统经济性的唯一因素，如：生产过剩造成的仓储费用、搬运费用、管理费用、不良损失等。因此，经济批量在“买方市场”的条件下不一定带来良好的经济效益。 3经验曲线的认识： 图例： 经济曲线 成 本 累计产量（1） 经验曲线理论的优势：1） 增加产品产量可以成比例地降低产品成本，提高产品市场占有率。2） 产品产量增长率最高的企业能够以最快的速度降低生产成本。在经济高速增长时期或在需要大于供给时期已得到证实，特别是美国汽车业早期采用的少品种、大批量生产来降低产品成本的方法。（2） 当今工业化中经验曲线理论的不适应性：1） 随着经济的高速发展和市场的成熟带来了市场的繁荣和商品的极大丰富，使客户对商品的需求呈现个性化，这就使“尽量扩大生产批量，以求得数量效益”的生产方式变得不适用。2） 降低产品的因素除扩大生产批量规模之外，还有合理分工，提高工作效率；现场改善，消除各种浪费；技术革新，消除工艺过剩；质量提高，降低不良损失等。都将为降低制造成本作出贡献。3） 扩大生产规模，必将使其生产系统刚性化，难以适应市场需求的频繁变化，难以对市场需求作出迅速反应，消弱企业的竞争能力。4） 盲目地扩大生产规模，增加企业投资规模，制约今后的技术改造投入。（二） “拉动式”的生产管理方式：达成上述必要条件是通过只向后工序提出生产计划；后工序按照必需的数量，在必需的时间到前工序去领取所必需的零部件；接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分。如果有必要变更生产计划，只将变更到最终后工序就可以了。这种一环扣一环的同步化衔接方式，使得生产系统中各个工序对自己的工作进度一目了然，能够在必要的时候生产必要数量的必要产品。从根本上有效地制止了盲目过量生产，大幅度减少了生产过程中的在制品量，提高了生产率和生产系统的柔性，为企业市场竞争力的增强奠定了物质基础。作为将生产这些零部件的必要时间和数量通知全部工序的方法，可以借鉴以“看板”为工具的管理方法。四准时化生产方式的着眼点适应需求量变化的生产数量管理（一）加工方式变化对在制品量的影响： 1.举例说明；设某种零件的每日耗用量A为定数。阶段日用量A（件）生产周期P（天）AP安全库存I（件）订货点AP+I生产批量Q（件）最大库存Q+I11001515005002000500055002100121200500170050005500310066005001100100015004100330020050010001200510011000100200200(1)第一阶段：采用现行的、未加任何改善的加工方式。 最低订货点 2000件 最大在制品量 5500件(2)第二阶段：实行生产同期化的改善（工序流畅化），生产周期缩短为12天。 最低订货点 1700件 最大在制品量 5500件备注：由于生产周期略有缩短，使最低订货点有所降低，但在制品库存量 没有发生变化。(3)第三阶段：通过改善，缩短设备的换产时间，实现小批量生产；同时进一步缩短生产周期。 最低订货点 1100件 最大在制品量 1500件备注：改善设备的换产调整操作，实现设备的快速话产整备，达到减小加 工批量，实行小批量生产。其结果大大地减少在制品的库存量。(4)第四阶段：通过对“工序的流畅化”的进一步改善，缩短生产周期，同时提高生产系统的可靠性，提高设备保障能力，减少波动，减少安全储备量；能够进一步降低最低订货点，减少在制品库存量。 最低订货点 500件 最大在制品量 1200件(5)第五阶段：进一步改善设备的换装调整作业，减小加工批量；达到降低在制品库存量的效果，并降低最低订货点。此外，由于加工批量的减小，又进一步缩短了生产周期。 最低订货点 400件 最大在制品量 600件 备注：虽然减小了加工批量，但是不可能减少到小于最低订货点。(6)完全消除生产过程中的异常，能够取消安全库存量；在此情况下，最低订货点将会降低，加工批量也将会进一步缩小。 最低订货点 100件 最大在制品量 200件 备注：实际上，完全取消在制品安全库存量是一种理想状态，但通过各种合理化方式和改善活动，提高生产系统的可靠性和生产环境的稳定性，把在制品保险储备减小到最低水平，并不断向“理想状态”接近。2.影响在制品数量的因素：(1)最低订货点：必须发出订货指令时的零部件存储量。计算公式： S=AP+I （S零件的最低订货量）A 某零件的每日耗用量 P 单位零件的生产周期I 零件的安全储备量 Q 零件的加工批量零件的每日耗用量A：根据市场需求情况和均衡生产的要求而确定 的零部件标准日耗用量。单位零件的生产周期：P=（单位批量生产时间）（每天平均工作时间）包括零件的加工时间和存放时间、运输时间。 （注：加工方式本身对生产周期有重要的影响。如：加工批量的大小、在 制品存储量的大小、工序间制品搬运批量的大小、工序间同步化程度等）零件的安全储备量I：为了应付生产过程中可能发生的异常（如：临时定单、设备鼓掌、质量异常等）而设置的安全库存量。(2)零件的加工批量:Q=(每日零件需求量) （每日换产次数）每日工作时间10%换产时间该产品日生产量生产线日产量每日换产次数=零件的加工批量的大小取决于设备的换产时间。（说明：（1）设备换产时间长，为达到降低调整费用而采用大批量方式加工；同时造成在制品量增加，生产周期长、造成种种浪费，掩盖问题，影响生产系统的柔性差、应对市场反应缓慢等弊病。（2）反之，设备换产时间短，可采用小批量生产方式，减少在制品量，消除上述各种弊病。加工批量越大，生产周期越长，在制品越多，生产系统柔性差，适应市场能力低。）(3)加工批量与最低订货点的数量关系：加工批量Q最低订货点S说明：加工批量不是可任意减小的，必须通过缩短生产周期P和减少安全库存量I的方式，降低最低订货点S，方可减少加工批量Q，使在制品库存量保持在最低水平。(4)工序间成品最大储备量=单位加工批量+最低订货量+安全库存量(5)外制零部件的基准存储量=每天的需求量（订货周期+订货过程时间）+安全库存订货周期后工序向前工序发出订货信息（生产指示信息）的时间间隔。订货周期=每日平均需求量期待需求量的经济批量（单位订货量）订货过程时间订货时点到收货时点之间的间隔。(6)订货量=基准量-现有库存量(二)搬运的次数对在制品库存量的影响：某生产线后工序货店领取ABCD举例说明：某生产线生产A、B、C、D四种产品，每班生产量为：A4个、B4个、C4个、D4个。如图8所示。这条生产线的生产方式有三种，如图9箭头所示。其后工序领取有三种方式：1次/班、2次/班、4次/班。每次领取的物品中，A、B、C、D都有且数量相同。试计算每种方式下A、B、C、D四种产品的最少在库量（在图9中填写）。（假设生产和领取在时间和数量上都是均衡的）A A A AB B B BC C C CD D D D A A A AB B B BC C C CD D D D A A A AB B B BC C C CD D D D 1次/班2次/班4次/班搬运生产A A A AB B B BC C C CD D D D16A A A AB B B BC C C CD D D DA A A AB B B BC C C CD D D D1616A AB BC C C CD D D D12A A B B C C D D8A AB BC CD D8AB BC C CD D D D10A B C CD D6ABCD4通过分析和计算可以看出，随着搬运次数和生产次数的增加，产品在库总量逐渐减少。即搬运单位和生产单位决定库存量规模。在搬运次数不增加的情况下（如1次/班），尽管生产次数增加，但在库量没有降低（均为16个）。也就是说，在改善过程中，增加搬运次数的改善应先于增加生产次数的改善（图10）。实践证明，增加搬运次数的改善费用较低，而增加生产次数的改善费用较高。增加搬运次数增加生产次数增加搬运次数增加生产次数在库量逐渐降低 （图10）降低在库量的改善顺序（三）生产单位、搬运单位与在制品库存量的关系：生产单位、搬运单位与货店规模的关系可归纳为图11。大小深略浅深很浅 货 店 规 模大小 搬 运 单 位 生产单位生产搬运（图11）搬运单位、生产单位与货店规模的关系降低在库量会有很多好处：l 减少库存资金积压。l 加快生产循环，缩短生产周期，令客户满意。l 节省库存场地面积。l 减少产品管理、维护（如：防锈、盘点、分类等）人员，易于管理。l 减小对搬运、生产设备能力的要求。l 一旦出现质量问题，废品损失小且易查找问题所在。l 易适应客户需求的变化，减少因无法售出造成的积压浪费。特别是资本密集型、技术密集型企业，这种过量生产造成的浪费和损失会更大。l 易暴露待改善问题点。五准时化生产方式的技术支撑体系：1.核心：为达到降低成本之目的，最重要的手段是制止“过量生产”，杜绝各种浪费，并对市场需求的变化作出迅速而有效的反应。2.途径：凭借“准时化生产方式”而实现，即在必要的时刻生产必要数量的必要产品。3.方式：采用“拉动式”生产组织控制方式，即把传统的“送料制”改为“取料制”，从而有效地制止过量生产，实现生产的准时定量化。4.工具：看板管理是“拉动式”生产组织控制方式的重要工具。生产需要有关的产品数量、种类、生产时间等信息，均由看板传递。5.前提条件：为了有效实施看板管理，生产过程必须实现均衡化，即后工序都必须而且能够在数量上和种类上均匀地从前工序领取零部件。6.实施基础条件（一）：均衡化生产必须以“多品种、小批量”方式进行生产与搬运。为满足生产批量的减少与多品种的转换及小批量的频繁运输，必须实现缩短生产周期与设备的快速换产及工序设计和设备的合理布置。7.实施基础条件（二）：为达成生产单元内的生产均衡，其实施条件是在“一个流”生产方式的基础上以多技能作业人员的出现为条件，并以“标准作业”为实现“一个流”生产方式的重要手段，实现减少工序间的在制品、节省人员、加速物流、提高产品质量、提高生产效率。8.基础支撑（一）：由全面质量管理和“自働化”确保的百分之百合格品和“不让不合格品进入下道工序”支撑准时化生产。9.基础支撑（二）：改善活动是准时化生产方式发生效力的最基础支撑。10.基础支撑（三）：尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，以及良好的企业外部的协作关系，是准时化生产方式成功的软件支撑。准时化生产方式的技术支撑体系削减作业人员弹性作业人数（少人化）由小集团进行的改善活动提高作业人员士气尊重人格在低速经济发展中增加利润通过彻底排除浪费、降低成本消减库存适应需求量变化的生产数量管理准时生产（JIT）看板生产制生产的均衡化缩短生产过程周期小批量生产同期化生产线的单件流动生产缩短作业变换时间制定标准作业设备布局多