成功企业领导培训——领导引擎.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 领导引擎 The Leadership Engine 作者：诺尔提区 (Noel M. Tichy) 艾利柯恩 (Eli Cohen) 1.关于本书 领导人培养领导人是我的新箴言，撰写本书的目的，是要挑战每个读者，整理出自己的可传授观点，并且成为一位培养领导后进的领导人。(序12) 企业会成功是因为他拥有卓越的领导人，这类领导人并不局限于企业高层，而是各个层级都有。成功的企业重视领导人才，具备期望和奖励领导才华的企业文化，也积极投入时间和资源培养领导人才。(P15) 一些长期成功的企业，(如英特尔)能力强的领导人往往不只是一位，或只有高层少数几个人。它们拥有众多优秀的领导人，这些人分布在整个组织各个层级。(P22) 传授领导能力是赢家特有的一项核心竞争能力，成功企业透过有效地培养全体员工的领导技能，而不断地进步并自我更新。(P26) 成功企业已找到维系成功的钥匙，它们已经发展成为具备领导引擎(Leadership Engine)的组织，内部各个阶层皆有优秀的领导人，这些领导人也积极培养新一代领导人。这部机器一旦激活，竞争对手很难让它停下来。(P8)2.领导的真义与价值 能让美梦成真的不是作业流程、文化、技术或科学性管理，而是有活力、有远见的领导人。(序10) 康宁翰神父挑战福特主管的思考，他要求福特的主管做一位更强有力的领导人，他告诉他们，领导就是把人们带到他们从不敢去的地方。(序9) 身为领导人最重要的条件，不是他能否做出睿智的决定，或采取关键性行动，而是能否教导其它人成为优秀的领导者，让组织即使没有他也依旧成功。(P3) 领导人就是借着领导，也就是带领和激励其它人，来完成任务。独裁者发号施令，并运用恐惧和惩罚的手段让人遵从；领导人则影响人们的想法，并赢得人们的热忱。(P49) 执掌美国南加大领导学研究中心的华伦班尼斯(Warren Bennis)认为，领导的基础在于，领导人具备改变另一人心态和想法的能力。(P59) 教导和学习是领导密不可分的两个面向，领导是一种由改变人们的想法，激发他们采取行动，进而借他人之力达成目标的能力。因此，成功领导人实现目标的凭借是理念和价值观，而不是高压手段或马基维里式的操控管制。(P62) 3.教导型组织 我偏好教导型组织(teaching organization)的观念，胜于学习型组织(learning organization)。因为，任何人要成为一位好的教导者，本身就得是一位世界级的学习者。(P3) 把个人所学转化为可传授观点，其实比单纯当一个能力强的学习者困难得多。(P4) 当我提到成功领导人用心教导其它人同样成为领导者时，一点也没夸大其词，我所看到的成功领导人，无不把人才养成当作他们的主要职责，并投入相当多的时间。(P63) 商场上绝没有不劳而获或得来全不费工夫的成功。赢家将是那些注重培养内部各阶层领导人，并且努力不懈的企业。(P8) 成功的企业有计画、有系统地培养员工成为真正领导人，使他们成为有自己观点，并激励他人采取行动的领导人。(P16) 这些领导人运用一切可能的机会拔擢和鼓励各阶层的领导人才，高层领导人也亲自肩负培养其它领导人的责任。(P16) 成功的教导型组织有一套共同的基本特质： 一.成就备受肯定的领导人，会亲自负责培养后进。 二.培养其它领导人才的领导人，在理念、价值和我所称的E三次方，也就是情绪、 活力和胆识(emotional energy and edge)等特定领域，均有可传授的观点。 三.领导人将可传授的观点融入生动的故事中。他们透过述说亲身经历的故事，说 明他们的学习经验和信念。他们也为组织的未来编织故事，从情感和理智两方 面，激励其它人努力追求他们所描绘的成功未来。成功领导人都有一套规画完 善的做事方法，以及训练和传授的技巧。这些方法甚至包括，坦承错误，或揭 露自己的缺点来当作其它人学习的典范。(P4) 4.领导人可传授的观点 领导人光有经验是不够的，还必须从经验中汲取适当的教训，然后，再将他们的战术知识具体传授给其它人。这不但需要他们自己脑海里有某个观点，还要能将它解释或传授给其它人。(P71) 领导人必须针对事业的经营、成长、变革，乃至于领导，提出自己可传授的观点。如果他们没有可传授的观点，他的追随者就无法传播他们的使命和理想。(P58)*1 理念就是对于哪种做法能在市场上成功，以及如何经营组织，有很清楚的想 法。 *2 成功领导人和组织都有一套人人能懂且身体力行的价值。这些价值深植于企 业概念之中，每个人也被要求力行不悖。 *3 领导人不但自己精力旺盛，也积极创造其它人的正面活力。 *4 成功领导人愿意做出重大决定，也鼓舞和奖励这么做的人，我在此则借用奇 异公司执行长威尔许的用语胆识。(P28) 拥有可传授的观点，一方面显示出一个人有清楚的经营理念和价值观，另方面也是他传达那些理念和价值观的重要工具。(P71) 5.领导人可传授的观点(1)理念 5.1理念为成功之本 理念(或想法)是任何人类活动的智识基础，成功者总是秉持着明确的理念。他们以具体的中心理念，说明经营事业的动机和增加企业价值的方法。更重要的是，每个组织成员都能分享与了解这些理念。对组织成员而言，它们代表心中的一把尺，可以评断个人行为的正确性。(P112) 成功的领导人很清楚，理念是影响和激励组织的重要工具。他们认为自己最重要的工作之一，就是提出组织的中心理念。因此，他们不断吸收新的信息，反思自己的经验，并且深入了解问题。(P113) 好的理念会吸引人心，并促使他们思考新的可能性，进而号召人们起而行动。(P135) 做为一个领导人能否针对经营目的，提出一套核心的总体理念，事关重大。但是，成功的组织之所以成功，是因为各层级领导人在高层揭橥的理念之外，都能针对所属单位的需要，建议出自己的总体理念和更具体的附加想法。(P118) 成功领导人之所以成为赢家，是因为他们不但确保组织的焦点一直维持在中心理念上，还要求这些想法必须迎合时代潮流。(P134)5.2靠理念成功的Nike 一九六四年，费尔耐特(Phil Knight)创办一家专门生产运动鞋的小公司，并以希腊胜利女神耐吉(Nike)替公司命名。象征他对公司的期望。他宣称，耐吉将致力于帮助运动员争取胜利。(P111) 为了要达成这个目的，纵使需要花数百万美元，聘请麦克乔登(Michael Jordan)和其它才华洋溢的运动员担任产品试用者、代言人与偶像，耐吉也在所不惜。这一项耐吉在三十多年前明确宣示，并一再阐述至今的理念，已经驱使耐吉成为全球最大的运动鞋和运动服装制造厂商，市场总值达二百一十亿美金。(P111) 耐吉独特的理念：帮助客户成为胜利者，让它的员工产生兴趣，也受到极大鼓舞。耐吉让员工把焦点放在运动场上，并以获胜比赛中创下的速度记录，作为评量工作表现的依据。它同样给员工成为赢家的机会，员工们则热烈响应尽其在我(Just Do It)的口号。(P135) 6.领导人可传授的观点(2)价值 成功的领导人深切领悟到，价值在塑造人们行为上的重要影响。他们将价值视为一种竞争工具，可以让组织迅速而适当地反应。因此他们不但投注大量时间培养诚实、正直等远大、永恒不变的价值，也培养团队合作、冒险、满足客户等协助组织达成既定目标的日常价值。如同传教士般，成功的领导人一直在思索和传布组织的价值，他们并以自己的行动具体表现价值。(P146) 共同价值会创造出一种生命共同体的意识，如果没有此种意识，我们将感到孤立，以及与他人之间的对立。(P147) 成功领导人会把心思放在以下五件事情： 1.他们向整个组织或团队提出一套清楚的价值。 2.他们不断地检讨该价值，以确定它们有助于达成理想目标。 3.他们以自己的言行体现价值。 4.他们鼓励其它人在个人的决定和行动中援用该价值。 5.他们积极面对和处理人们的无知和抗拒。(P149) 成功的领导人不但要求人们记得组织的价值，还必须为他们奋战不懈，将它们内化，并实际运用。他们的做法是，透过平常活动和正式课程齐头并进。如同传教士般，他们重振价值的信仰，然后日复一日地，在日常真实情境中实践这些价值。(P165) 当你走进位于伊利诺州多那斯葛若(Downers Grove)服务专家公司大厅时，迎面而来的是一块刻有该公司价值的大理石碑： 1.一切作为荣耀上帝 2.帮助人们成长 3.追求卓越 4.有获利地成长 对这家公司而言，那些价值不仅被刻在大厅石碑上，而且是烙印在每位员工的心中和脑海里。(P151) 长远而言，改变价值是企业最重要的事。为了使企业变得更强有力，领导人必须重新设计指引人们行动的价值。(P172) 7.领导人可传授的观点(3)活力 成功领导人还有一项让人刮目相看的特质是，他们自身的情绪活力，及激发其它人情绪活力的能力，这才真正是他们的天生异禀。(P180) 某些企业把活力耗费在负面活动上，像是内部斗争和抗拒市场所需的变革，成功企业则积极运用活力，以解决问题和迎接新的挑战。他们把活力当作一项竞争工具，一如理念和价值，他们也在组织的每个成员身上用心开发正面活力。(P177) 成功领导人是转换活力的高手。他们喜欢改变，并从转换中获得力量，同时也利用转换来创造其它人的正面力量。转换是他们最有力的领导工具之一。(P201) 成功领导人有各种激发活力的方法，其中最重要的是他们能有系统地运用由困境引发的能量，并引导它发挥正面作用。(P185) 利用超越能力极限的目标激发人们更多活力、更卖力工作，其实并非新创的概念。它是管理的基本原则之一。但是，成功的人往往能将这个原则和目标运用得淋漓尽致。(P190) 8.领导人可传授的观点(4)胆识 8.1胆识的内涵 胆识(edge)是一种做重大决定的能力，以及为更好的未来牺牲今日安稳的意愿。成功者或赢家，都是具备胆识的人。(P205) 胆识是由两项因素组织成的复杂特质。首先是一种探求真相、发现事实，并据以做出决定的强大驱策力。第二项因素是，根据现实采取行动，并严格要求的勇气。(P207) 成功的领导人必须有下列的胆识 追求新兴事业，舍弃旧事业的胆识； 拔擢勇于冒险者，不姑息失败者的胆识； 探求真相，并向其它人说明真相的胆识。(P204) 胆识是坚持自己信念的勇气，胆识是拒绝无力感，拒绝让困难阻挡一个人依他深信的理念和价值观行事。为了拥有胆识，领导人必须具备笃信的理念和价值观。(P212)8.2胆识的范例 要针对新情势找到适当的响应对策(或选择新的战场)，领导人不但要有想法，更要有冒险的意愿。(P44) 英特尔总裁安迪葛洛夫说：大多数企业不是因为决策错误而关闭；而是因为他们不愿做任何承诺而关闭。(P224) 一九八四年，英特尔公司陷入经营危机。内存事业正在慢慢榨干该公司的血。葛洛夫最后提出的解决办法就是，放弃英特尔手中规模最大的事业。由于记忆芯片已经变成一项附加价值很低的商品，他们决定重新起步，开发世界一流的微处理器。那是一项痛苦且大胆的决定，但却挽救了公司的命运。(P46)8.3胆识的操练 成功领导人晓得，人生不是一场赢得喜爱的竞赛。所以，他们做任何他们相信对的事情，而不管那会多痛苦或困难。(P214) 训练人增加胆识最好的做法是，把人放在非做决定不可的情境，并且逐步增强做决定的困难度，后来再给予回馈与支持。(P228) 要辨认一位领导人是否真正有胆识，可以看他或她是否愿意公开承认自己的错误。对领导人而言，公开认错是面对现实的最大考验。这也是一项具有正面意义的信号，它意谓这位领导人也能接受其它人的坦诚认错。(P214) 胆识必须被用来执行正确合理的理念，才能导致成功。它运用的方式也要反映出正面的价值观。如果人们被鼓励凡事都要展现胆识，而无视于目的的正当性，或对人类社会的影响，结果将是一场灾难。(P227) 9.用故事传递领导人可传授的观点 伟大的领导人必须有可以传授的观点，不过这些观点不能只是空洞的概念知识，要发挥效果，领导人必须活化这些观点，好让追随者能够，并且愿意根据它们行动。这意味着它们必须既理性又感性，并且容易理解。因此，领导人必须将要传达的素材编织进富有人味的故事里。不过，故事本身也必须紧扣领导人所要传达的观点。否则故事只是用来娱乐和交际，而无法产生任何带动效果。(P236) 成功领导人透过讲述兼具感性与理性的故事，使他们的愿景和想法更加生动。他们以语言和行动等讯息，影响和鼓舞追随者。(P29) 成年人永远不会失去对故事的敏锐性。因此，能以故事剧情触动人类既有敏锐性的领导人，通常可能成功说服听众接纳他的计画、政策或作法。(P233) 领导人用来沟通与激励他人的故事大致分为三类。第一类是我是谁，就是个人经历故事。领导人透过这类故事阐述自己的世界观，并解释这样的观点是如何形成的。(P234) 第二类故事是我们是谁。这类故事着重于整体组织成员的共同经验、态度和信念。以耐吉公司(Nike)为例，在这家企业里，我们是谁的故事导引出一群尽其在我(just do it )的员工。(P234) 成功领导人和组织还有独具特色的第三类故事，我称这类故事为未来的故事，而三类故事的结合才真正是我所谓的领导人的故事。(P235) 所有成功领导人都擅长说故事，他们未来的故事也都有一套典型的模式。这些故事一定包含三项基本元素： 变革的理由。 我们要往哪里去。 我们如何到达该处。(P238) 领导人利用故事所产生的强大作用是，让听者从中得到他们未来生活的清楚图像，进而促使他们采取必要行动，以达成期望的目标。要做到这一点，领导人必须在故事中，将听众刻划成这场舞台空前宽广的戏剧主角。(P242)10.教导典范(1)锁定希望 比尔康宁翰在底特律市创建一个名为锁定希望(Focus：HOPE)的慈善团体。在过去的三十年不断引导底特律市贫穷的旧市区居民，运用活力进行他们自身生活的转型。克服失败主义心态，将受害者转变为胜利者。(P186) 康宁翰神父是本书的一位核心人物，他与乔塞蒂思共同创办的民权组织锁定希望，改变了底特律旧市区里数千人的一生，这项改造人生的工程也还在持续中。他是我心目中的英雄之一，也是领导人们超越能力极限的模范。他设定高难度目标的勇气，以及激励人们达成目标的能力都是如此令人赞叹。(序5) 康宁翰神父是一位善于激励人心的领导者，他为萧条地带的底特律勾勒出崭新的前景，他说：底特律曾领先洛杉矶三十年，领先欧洲一百年，领先芝加哥二十年。如今，这个城市，民权运动的百老汇，正面临最后的挣扎，企图完成一件从未成功过的事情.我们必须打倒种族心态的最后遗毒，这种心态也就是假定黑人不相称、不适合、不能胜任对社会有贡献的职务.就在今天，锁定希望正培养出数百位年轻男女，我相信他们有能力与世界上最顶尖的科学家和生产人员竞争。未来十年，.我们将彻底改变这个世界，凭借的支点就是底特律市，命运之神的城市，民权的百老汇。但是，它需要我们大家给予最高的期许。(序7) 在领导人当中，能以可传授观点建立起培养后进的传统，康宁翰神父称得上最佳典范。(序9)11.教导典范(2)百事可乐 百事可乐公司执行长安利可，在一九九四年和一九九五年，也就是升任执行长之前两年，他花了一百二十个工作天，全力训练百事可乐公司新一代的领导人。他亲自设计了一套称为打造事业(Building the Business)的课程，并在一年半的时间内举办了十期，每期九位学员。安利可说，设计这套打造事业课程的目的，不是要教人们提出与他一模一样的答案，而是教导人们在面对各种可能的挑战和机会时，提出自己的最佳答案。(P66) 安利可一次带领九位高阶主管，进行为期五天的行动学习课程，每天课程从一大清早直到深夜。他告诉学员们自己的商场实战经验，并指导他们发展出个人的行为风格。他与学员分享如何创建、发展和改革一项事业的想法，更重要的是，他还努力协助他们提出自己的观点，并依自身的能力条件成为优秀领导者。(P1) 罗杰安利可(Roger Enrico)在一九九六年初正式接掌百事可乐公司执行长。他更进一步开办战争学院，帮百事可乐公司培养新一代的领导人才。(P1)12.教导典范(3)奇异公司 12.1威尔许的胆识 奇异公司之所以挑选威尔许(Jack Walsh)接任执行长职位，是因为威尔许是不安于主流文化的激进份子。威尔许是一个深具企业家性格的竞争者，他在事业生涯初期，全力投入奇异公司的塑料制品部门，用尽方法抗拒奇异公司严苛的官僚体制，而经营得十分成功。他很清楚，陈腐、过度重视分析、向内看、傲慢自大、光说不练等文化旧习，如何限制企业发展。因此，当他成为公司执行长，立刻开始以另种向外看的企业文化取而代之。新的文化讲求速度、大幅变革和建设性冲突。(P37) 威尔许描绘新的奇异是个焕燃一新的工作环境。奇异将成为全球最令人振奋的企业。在这，理想是赢家。员工成长而富裕。他们从工作中得到的刺激会感染到整个生活中。不过，威尔许也提醒员工，如此光彩的新未来需要牺牲目前的安定，换得打造未来的机会。他言简意赅地总结出奇异公司的竞争策略：不是老大，就是老二，否则就整顿、关门、卖掉。(P240)12.2威尔许的教导 几乎从他担任执行长那一天开始，威尔许就以言教身教，双管齐下传达他的故事。在描述奇异公司如何达成愿景时，威尔许也着力于感性部分。奇异公司要成为全球最令人心振奋的企业，每个员工的行为都要改变。威尔许明白指出奇异员工奉为圭臬的四项价值速度、简单、自信、超越能力极限。他率先提出如今许多企业渴望的无疆界这个词汇。(P241) 奇异公司的威尔许就是我所知最投入、最用心的一位领导导师。有长达十五年的时间，他隔周前往奇异公司位在可罗顿维尔市的主管训练中心，与数千员工交换意见。(P63) 授课时威尔许花相当多时间对员工演讲和讲授颇具挑战的即席解答课程，通常一次上课半天。在高阶的课程中，他问的问题包括，如果你明天被任命为奇异公司执行长，你会怎么做？威尔许透过这个问题，引导出一场海阔天空、畅所欲言的讨论。(P6)12.3对学员的期盼 真正让奇异公司不同凡响的，不是那个重新全盘思考公司走向，或替公司赚进五百三十亿资产，和卖掉一百六十亿资产的威尔许，而是那个世界一流的导师威尔许。下列那封他写给参加主管养成课程(Executive Development Course)的三十位学员的简函，就是一项明证。 一九九六年，九月二十六日主管养成课程学员们： 我期待明天与您共度一段令人振奋的时光。在此，我列出几点想法，好让你利用课程开始之前先做思考。 分组活动(可能分为三组) 情境 你明天将被指派为奇异公司执行长 刚上任的三十天里你想要做什么？ 你是否对目前的工作有一份愿景？ 你如何拟出愿景？ 说明你的愿景中的最美情境。 你要如何推销该愿景？ 你所凭借的基础是什么？ 你将放弃哪些现行的做法？ 个别活动 1.请准备一个你过去一年内经历过的领导难题，例如，面临开厂、职务调动、人力资源、购入或卖掉某项事业等，届时向大家说明。 2.想想看，你对加速推动整个公司的品管计画有何建议？ 3a.我将讨论A,B和C竞争者。你认为造成这类竞争者的原因是什么？ 3b.我也会谈到当今领导人的重要特质，也就是活力激励士气胆识。你同意吗？愿意朝这方面扩展吗？怎么做？ 我期盼一段有趣的时光，我也知道我会比刚到时更有智能得多。 杰克(P65) 13.教导典范(4