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LOGO Chap 04 ERP系统各 层计划的制定方法 李泽莹 1 * 本章内容 主生产计划（MPS）的制定1 物料需求计划（MRP）的制定2 能力需求计划（CRP）的制定3 2 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 3 * 4 MPS在ERP中的层次关系 对于ERP共有五 个层次的计划中，主 生产计划处于第三 层，也是决策层的计 划，它与其它计划间 的关系可由下图描 述。 决 策 层 计 划 层 执 行 控 制 层 销售与运作规划 资源需求计划 可行？ 可行？ 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 可行？ 采购作业车间作业 成本会计 业绩评价 宏 观 微 观 经营规划 1 1 2 3 4 5 4.1 主生产计划（MPS）的制定 5 主生产计划 MPS 提前期限制能力限制 MPS的输入/输出逻辑 订单销售与运作规划预测 识别生产品种 确定生产数量安排生产时间 * 6 主生产计划（MPS）报表 物 料 号： 100000 物料名称： 方桌(X) 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量规则： 5 10 固定批量 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000-01-31 CS 3 8 预测量 订货量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时段（周） 当期 5 12 5 55 5 5 227 7 5 55 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 1234586710911 1312 10 8 1361068 5127127 净需求 计划产出量 计划投入量 7 10 10 10 10 10 1020 2010 10 2513 3 8 8 8 5 取自物料主文件的 信息 取自销售管 理子系统的 信息 系统运 算后生 成的中 间信息 时段 根据需要人为设定 4.1 主生产计划（MPS）的制定 7 主生产计划(Master Production Schedule，MPS) 是对企业 销售与运作规划的细化，和进行物料需求计划（MRP）的基础和 前提。 预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。 主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什 么，什么时候生产以及生产多少。 主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量 、现有能力、管理方针和目标等等。 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 8 思考：什么是主生 产计划？主生产计 划能解决什么问题 ？ * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 9 什么时间交货生产多少 生产什么 能解决的问题 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 10 容易混淆 的概念 计划方案 通过计算机可以提供调 整主生产计划的信息， 但是任何时候，制定和 调整主生产计划的责任 在人，而不在计算机。 销售预测 从供需关系来说，销售 预测描述的是需求信息 ，而主生产计划描述供 应信息 装配计划 二者在某些方面是相似的； 但对于面向订单装配的产品 ，MPS描述的是构成最终产 品的组件，装配计划则指出 产品的最终结构。 生产规划 生产规划按产品族规定生 产率，主生产计划由生产 规划转化而来，它是按最 终产品或产品的组件来进 行描述的 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 11 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 12 直接根据销售预测和 客户订单的需求来运 行MRP，那么得到的 计划将在数量和时间 上与预测和客户订单 需求完全匹配。而预 测和客户订单是不稳 定、不均衡的。 为什么要制定主 生产计划？ 生产规划是按产品族来计 划生产率的，必须先把关 于产品族的生产率信息分 解成关于产品的生产率信 息才能据以运行MRP。 加上主生产计划层次 ，通过人工干预，均 衡安排，使得在一段 时间内主生产计划量 和预测及客户订单在 总量上相匹配，而不 追求在每个时刻上均 与需求相匹配。 首先 最后 其次 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 13 4.1.1 制定主生产计划的必要性 客户需求 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 14 4.1.1 制定主生产计划的必要性 稳定的主生产计划 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 15 主生产计划把有效地管理产品和生产、库存、销售所需所有数据显示在一屏 上,或一张纸上,对每行数据都用统一的格式,时区的选择也是一致的,从而,各 个部门都可从中得到所需的信息,而且避免了信息的不一致。 1. 主生产计划以周或天作为计划时区,这样可以及时的对多变的市场和 不准确的预测做出反应。 2. 主生产计划使用关键的时界,即计划时界和需求时界,使得既便于计 划的维护，又可避免被不可能满足的客户需求所驱赶。 3. 以物料单位表示的主生产计划很容易转换成以货币单位表示的成本 信息,因此,很容易形成财务计划。 4. 主生产计划极大地提高物料管理人员的工作效率。它把人从烦琐的数据收 集、检查和计算中解放出来,使得他们可以去做本质的管理工作库存控 制和计划,确保客户最大限度地获得满意。 5. 4.1.1 制定主生产计划的必要性 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 16 4.1.1 制定主生产计划的必要性 制定MPS 的必要性 按公司的目标控制MRP 系统的所有其他计划 控制MRP系 统的敏感性 把生产和市场 需求结合起来 作为编制粗能 力计划的依据 接收反馈信息 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 17 4.1.2 MPS的对象 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 18 4.1.3 MPS的策略 1.主生产计划的基本原则 2. 预测 3. 主生产计划的展望期 和计划时区 4.交流 5. 确定时界 6.主生产计划的控制策略 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 19 4.1.3 MPS的策略 计划时段时区和时界 计划展望期 相关概念 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 20 4.1.3 MPS的策略 1. 计划展望期 计划展望期指编制计划所覆盖的时间范围。ERP中的不 同计划层次，其计划展望期是不尽相同的。一般来说，计划 的层次越高，计划展望期越长；计划层次越低，计划展望期 越短。例如，经营计划的计划展望期一般为27年；生产 计划大纲一般为13年；主生产计划为1个月6个月；MRP 为2周3月。 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 21 4.1.3 MPS的策略 2. 计划时段 计划时段是组织和显示计划的时间单位。将计划展望期 分成若干各时间段，以便安排和组织生产。 计划时段可以用年、季、月、周或天来表示。同样，计 划的层次越低，其计划时间周期越短。经营计划的计划周期 一般为1年；生产计划大纲的计划周期一般为几月；主生产 计划的计划周期一般为几周，而MRP的计划周期一般为几 天。 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 22 4.1.3 MPS的策略 3. 时区和时界 为了减少调整计划所付出的代价，引入时区和时界 的概念： 时区又称时间区间，是指某一计划的产品在某时刻处于 该产品的计划跨度内的时间位置。 在ERP系统中，系统根据物料主要属性表中的提前期自 动计算设定时界，也可以自定义时界 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 23 4.1.3 MPS的策略 3. 时区和时界 整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界： 第1时区：需求时区（是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投 入加工开始到产品装配完工的时间跨度。） 第2时区：计划时区（在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以 外的时间跨度为时区2）。 第3时区：预测时区（超过时区2以外的时间跨度为时区3） 需求时界（简称为DTF）：需求时区与计划时区的分界线 计划时界（简称为PTF）：计划时区与预测时区的分界线 * 24 时区与时界 时 区 123 时段（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 起点 计划期 时间 需求时 区 计划时区 预测时区 需求时界计划时界 计划展 望期 三个时区的时间范围 是如何确定的呢？ 25 时界的概念： 1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员， 先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此 时已不宜再作变动； 2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员， 处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经 失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人 员自行操作完成； 在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进 行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修 改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。 26 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系 例子：时区与时界对计划的影响 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 35台 时间顺序 时区1(6个时段) 总装提前期 计划展望期 时区2(7个时段)时区3 累计提前期（采购+加工+总装） 需求时界计划时界 计划完工 当前时刻 27 某产品多个生产计划在时间上的时区分布关系 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 计划展望期 时区1(6个时段) 总装提前期 时区2(7个时段)时区3 累计提前期（采购+加工+总装） 需求时界 计划时界 当前时刻 4.1 主生产计划（MPS）的制定 28 需求时界之前的计划是不可改变的 需求时界与计划时界之间的计划可以由 计划员手动更改 计划时界之后的计划则由系统自动更新 * 主生产计划的平衡 调整过程：根据所 定的需求时界与计 划时界，运行MPS 时 4.1 主生产计划（MPS）的制定 29 * 4.1 主生产计划（MPS）的制定 30 4.1.4主生产计划的编制（1）约束条件 * 主生产计划 的制定是一 个反复试行 的过程。最 终的主生产 计划必须得 到决策机构 的批准。 4.1 主生产计划（MPS）的制定 31 4.1.4主生产计划的编制（1）约束条件 * 01 03 02 主生产计划所确 定的生产总量必 须等于综合生产 计划确定的生产 总量； 在决定产品批 量和生产时间 时必须考虑资 源的约束。 综合计划所确定的 某种产品在某时间 段内的生产总量应 该以一种有效的方 式分配在该时间段 内的不同时间生产 32 4.1.4主生产计划的编制（ 2）MPS逻辑流程 开开 始始 结结 束束 确认订单、划分时区确认订单、划分时区 预测、系统设置预测、系统设置 毛需求量计算毛需求量计算 已投入的计划已投入的计划 计划接收量计算计划接收量计算 现可用库存量、现可用库存量、 安全库存量计算安全库存量计算 预计可用库存计算预计可用库存计算 计划产出量计算计划产出量计算 计划投入量计算计划投入量计算 提前期、成品率提前期、成品率 1 1 2 2 3 3 4 4 净需求量计算净需求量计算 5 5 6 6 净需求0 ？YES NO ATPATP计算计算 4.1 主生产计划（MPS）的制定 33 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 物品代码： A009 物品名称：VCD333 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 10 批量规则： 5 10 固定批量 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：7 2000-01-31 CS 3 时段当期12345678910 预测量15301030183032253020 订单量20252025201635202825 毛需求20252030203035253020 计划接收量10 预计可用库存量16611111111116111111 净需求241424142429242414 计划产出302030203030303020 计划投入302030203030303020 ATP65514-5102 累计ATP6111116163025353737 4.1 主生产计划（MPS）的制定 34 * 预测量指预测的最终产品需求量。 订单量(CO)指最终产品的实际订单量。 毛需求量 (GR) 毛需求是指在特定时段需要的物料的数量。由订单或 预测综合确定。 计划接收量 (SR) 指正在执行的计划将在计划展望期内预计完成的产品 数量。 计划接收量=计划产出量 可用库存 (POH) 指安排新计划前现有库存满足需求后剩余的产品数量 。 可用库存=前期预计可用库存量+计划接收量-毛需求量 预计可用库存 (PAB) 指满足本期需求后剩余可供下一期使用的产品库存数量 预计可用库存量(前一时段末的可用库存量本时段 计划接收量本时段计划产出量)本时段毛需求量 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 4.1 主生产计划（MPS）的制定 35 * 净需求量 (NR) 指为弥补需求或计划的缺口必须安排计划生产的产品数量 。净需求量的计算 计划产出量 (PORC) 根据净需求量和批量规则确定的应计划生产完成的产品数量。 计划产出量=净需求，批量规则 计划投入量 (POR) 根据计划产出量、规定的提前期及物品的成品率等计算出来的投 入数量称为计划投入量。说明“什么时间下达计划”。 计划投入量=计划产出量，提前期 计划投入日期=计划产出日期-提前期 可供销售量 (ATP) 每期库存或计划安排中尚未作出订单承诺的产品数量。 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 4.1 主生产计划（MPS）的制定 36 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总 需求量。 如何把预测量和订单量组合得出毛需求量，这在各 个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求 = 预测量 计划时区：毛需求 = Max（预测量，订单量） 需求时区：毛需求 = 订单量 返回 4.1 主生产计划（MPS）的制定 37 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 净需求 指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量。毛需 求指“需要多少？”，而净需求指“还缺多少？”。 净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段 末的可用库存量本时段计划接收量） 若计算值0，则无净需求 若计算值0，净需求计算值 这种从毛需求到净需求的计算方法称为净需求计算法（ Netting）。 如果产生了净需求，则启动了MPS的批量排产。（像 个触发器） 返回 4.1 主生产计划（MPS）的制定 38 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 计划产出量 是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计 算得出的供应数量。 计划产出量N批量 满足：计划产出量净需求（N-1）批量 说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时 段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前 期。 返回 4.1 主生产计划（MPS）的制定 39 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 返回 4.1 主生产计划（MPS）的制定 40 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 返回 4.1 主生产计划（MPS）的制定 41 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 返回 4.1 主生产计划（MPS）的制定 42 4.1.4主生产计划的编制（2）逻辑模型 * 可供销售量（ATP或可用承诺量） 每期库存或计划安排中尚未作出订单承诺的产品 数量。 首期：ATP=前期预计可用库存量+计划产出量+( 期间)计划接收量合计-(期间)订单量合计 其它：ATP=计划产出量+(期间)计划接收量合计- (期间)订单量合计 期间是指连续两次计划之间的时间间隔 返回 4.1 主生产计划（MPS）的制定 43 4.1.4主生产计划的编制（3）计算案例 * 已知条件： v 提前期：1个时段 v 时区，其中： 需求时界：3 计划时界：7 v 安全库存：5 v 批量规则：固定批量 v 批量：10 时段当期12345678910 预测量15301030183032253020 订单量20252025201635202825 4.1 主生产计划（MPS）的制定 44 4.1.4主生产计划的编制（3）计算案例 * （1）确定毛需求量：根据订单或预测数据 v时区1：毛需求=订单量； v时区2：毛需求=Max(订单量，预测量) v时区3：毛需求=预测量； 时段当期12345678910 预测量15 30 10 30 18 3032 2530 20 订单量20 25 20 25 20 1635 2028 25 毛需求20 25 20 30 20 3035 2530 20 4.1 主生产计划（MPS）的制定 45 4.1.4主生产计划的编制（3）计算案例 * （2）读入计划接收量和当期库存 时段当期12345678910 预测量15 30 10 30 18 3032 2530 20 订单量20 25 20 25 20 1635 2028 25 毛需求20 25 20 30 20 3035 2530 20 计划接 收量 10 预计可 用库存 量 16 46 * 时段当期12345678910 预测量1530 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量2025 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求2025 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接 收量 10 预计可 用库存 量 16 净需求205 （ 16 10） 1 净需求量本时段毛需求量安 全库存量（前一时段末的可用 库存量本时段计划接收量） 安全库存量为5 计算值0，则无净需求 （3）计算第1时段净需求量 47 时段当期12345678910 预测量1530 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量2025 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求2025 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接 收量 10 预计可 用库存 量 16（16 10 0） 20 ）6 净需求 预计可用库存量(前一时段末 的可用库存量本时段计划接收 量本时段计划产出量)本时 段毛需求量 （4）计算第1时段预计可用库存 48 时段当 期 12345678910 预测量15 3010 30 18 30 32 25 30 20 订单量20 2520 25 20 16 35 20 28 25 毛需求20 2520 30 20 30 35 25 30 20 计划接 收量 10 预计可 用库存 量 166 净需求255 （6 0） 24 计划产 出 计划投 入 （5）计算第2个时段的净需求量 净需求量本时段毛需 求量安全库存量（ 前一时段末的可用库存 量本时段计划接收量 ） 49 时段当 期 12345678910 预测量15 3010 30 18 30 32 25 30 20 订单量20 2520 25 20 16 35 20 28 25 毛需求20 2520 30 20 30 35 25 30 20 计划接 收量 10 预计可 用库存 量 166 净需求24 计划产 出 310 30 计划投 入 计划产出量必须大于净 需求量，因制造批量为 10，故取30 （6）计算第2时段的计划产出量 50 时段当 期 12345678910 预测量15 3010 30 18 30 32 25 30 20 订单量20 2520 25 20 16 35 20 28 25 毛需求20 2520 30 20 30 35 25 30 20 计划接 收量 10 预计可 用库存 量 166 净需求24 计划产 出 30 计划投 入 30 以交货或完工日期为基准， 根据提前期（当前物料的提 前期为1 个时段）来倒推到 加工开始日期 （7）计算第2时段的计划投入量 51 时段当 期 12345678910 预测量15 3010 30 18 30 32 25 30 20 订单量20 2520 25 20 16 35 20 28 25 毛需求20 2520 30 20 30 35 25 30 20 计划接 收量 10 预计可 用库存 量 166（60 30 ）25 ）11 净需求24 计划产 出 30 计划投 入 30 预计可用库存量 (前一时段末的可用库存量 本时段计划接收量 本时段计划产出量) 本时段毛需求量 （8）计算第2时段预计可用库存量 52 时段当期12345678910 预测量15301030183032253020 订单量20252025201635202825 毛需求20252030203035253020 计划接收量10 预计可用库 存量 16611（110 20）20 ）11 1111116111111 净需求24205（ 110） 14 24142429242414 计划产出302030203030303020 计划投入302030203030303020 （9）依次计算其他时段 第一步 第二步 第三步 第四步 53 时段当期12345678910 预测量15301030183032253020 订单量20252025201635202825 毛需求20252030203035253020 计划接收量10 预计可用库 存量 16611111111116111111 净需求241424142429242414 计划产出302030203030303020 计划投入302030203030303020 ATP6505014-5102 （10）依次计算各时段的ATP 每期库存或计划安排中尚未作出订单承诺的产品数量。 首期：ATP=前期预计可用库存量+计划产出量+(期间)计划接收量合计-(期间)订单量合计 其它：ATP=计划产出量+(期间)计划接收量合计-(期间)订单量合计 期间是指连续两次计划之间的时间间隔 54 时段当期12345678910 预测量15301030183032253020 订单量20252025201635202825 毛需求20252030203035253020 计划接收量10 预计可用库 存量 16611111111116111111 净需求241424142429242414 计划产出302030203030303020 计划投入302030203030303020 ATP65514-5102 累计ATP6111116163025353737 （11）依次计算各时段的累计ATP 4.1 主生产计划（MPS）的制定 55 4.1.5主生产计划的编制作业 * o 例：某产品，市场需求情况见下表，若订货或生产或消耗均 在每时段起点开始，计划参数如下： 前期可用库存：16台 安全库存：5台 提前期：1周 批量规则：固定批量20台 需求时界：第3周 计划时界：第7周 试根据需求与预测情况编制该产品主生产计划。 时段12345678910 预测量10201030181532252020 订单量20251025201035201820 计划接收10 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 根据产品的生产 量,自动地计算出 构成这些产品的零 部件与材料的需求 量及时间； MRP 的工作原理 根据物料需求 的时间和生产(订 货)周期确定各零 部件的生产订货 时间。 56 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 保证尽可能低的库存 水平 保证按时供应用户 所需的产品，及时 取得生产所需要的 原材料及零部件 计划生产活动、交货进度与 采购活动，使各车间生产的 零部件外购配套件与装配的 要求在时间和数量上精确衔接。 MRP的目标 57 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 MRP根据主生产 计划展开，并计算 出这些产品零部件 和原材料的各期需 求量。 库存状态信息应保存 所有产品、零部件、 在制品、原材料(统称 为项目)的库存状态 信息 外部零件是指备品、 备件的订货以及用 于设备维修实验等 零部件的订货。 产品结构信息，又称 零件(材料)需要明细表。 1、主生产计产计划2、库库存状态态信息 4、外部零件信息3、产产品结结构信息 MRP的输入信 息系统 4.2.1 物料需求计划(MRP)的输入 58 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 4.2.2 MRP参数的确定 （1）计划展望期：生成物料需求计划所覆盖的未来时间 ； （2）时间段（周期） 提前期，即指执行某项任务由开始到完成所耗时间。生 产提前期构成要素：（1）排队等候加工时间；（2）加 工时间；（3）更换作业准备时间；（4）停放时间；（5 ）检验时间；（6）运输时间；（7）其他时间 在MRP计算中，用来调整计划订购数量的方法。 决定批量的方法：静态（固定批量法与经济订货批量） 和动态（直接批量法与固定周期批量法）两种。 59 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 4.2.2 MRP参数的确定 按需确定批量法Text最小总费用法 Wagner-Whitin算法 最小单位费用法 经济批量法 按固定时区需求量 确定批量法 固定批量法 时区订货批量法 60 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 4.2.2 MRP参数的确定 （1）固定批量法：通常只限于订货费用比较大的部分物料， 订货数量可以根据经验来决定。 61 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 （5）时区订货批量法 根据各时区已知的净需求量数据，用标准的EOQ方法算出 每年的订货次数，然后用1年的总时区数除以订货次数，即得订 货的时间间隔。而每次订货覆盖此间隔的所有需求。如表4-6 （6）最小单位费用法 如表4-7 、4-8 （7）最小总费用法 原理：当计划期内的订货费用越接近于保存费用时，这个 计划期内的所有批量的订货费用与保管费用之和也越小。如表4- 9、4-10 （8）Wagner-Whitin算法 这种方法的出发点是逐一评审能满足计划期内每个时区净 需求的所有可能的订货方案，以便找出对于整个净需求量日程表 总体最优的订货方案。如表4-11 62 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 4.2.3 MRP系统的运行方式 以上两种方式的主要输出形式是一样的，两种方式的输入形式也基本上是相同的 ,只在物料库存状态的维护上有些不同。两种方式最主要的不同之处在于计划更 新的频繁程度以及引起计划更新的原因。在第一种方式中计划更新是由主生产计 划的变化引起的,在第二种方式中,则是由库存事务处理引起的。63 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 4.2.3 MRP系统的运行方式 （1） （2） （3） （4） （5） （6） 全重排式特点 每一个库存状态记录都 要经过重新处理 主生产计划中所 列的每一个最终 项目的需求都要 加以分解； 每一个BOM文件都 要被访问到 系统输出大量的报 告，但报告的生成 常有时间延迟 系统反映的状态总是 在某种程度上滞后于 现实状态 因其重排计划的时间间隔 问题，所以只适应于比较 稳定的生产环境 64 * 4.2 物料需求计划（MRP）的制定 4.2.3 MRP系统的运行方式 连续地更新,及时地 产生输出报告,从而可 以尽早通知管理人员 采取相应的措施 在两次发布主生产 计划的间隔期间也可 以对计划中的变化进 行处理 (1) 系统的自清 理能力较差 (2) 数据处理的效 率相对比较低 (3) 系统对变化过于敏感 减少每次发布主生产计划后 进行需求计划运算的工作量 净改变方式净改变方式 65 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.1 相关概念 相关能力 生产能力是指企业 的固定资产在一定 时期内，在一定的 技术组织条件下， 经过综合平衡后， 所能生产的一定种 类产品最大可能的 产量。 企业的生产能力分类 （1）设计能力：在企业设 计时确定的生产能力； （2）计划能力：在计划期 内能够达到的生产能力； （3）实际能力：企业现有 的固定资产、当前的产品 方案、协作关系和生产技 术组织条件下所能达到的 生产能力 设计能力是企业制定长期规划、安排企业基本建设和技术改造的重要依 据。计划能力和实际能 力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。 生产能力是指一个 作业单元满负荷生 产所能处理的最大 限度 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.1 相关概念 (2)人员因素：组成一项 工作的任务、涉及活动的 各类人员以及履行一项任 务需要的培训、技能和经 验对潜在和实际产出有重 要的影响。另外，相关人 员的动机、缺勤和滚动与 生产能力也有着直接的联 系。 (3)设施因素：生产设施的设 计，包括厂房大小以及为扩大 规模留有的空间也是一个关键 的影响因素。厂址因素，包括 运输成本、与市场的距离、劳 动供应、能源和扩张空间，也 是很重要的因素。同样，工作 区的布局也决定着生产作业是 否能够平稳执行。 (1)产品因素 ：产出 越相近，其生产方式和 材料就越有可能实现标 准化，从而能达到更大 的生产能力。 影响生产能力的 因素 (4)工艺因素 ：产品工艺设计是决定 生产能力的一个明显因素，工艺设计 是否合理影响产品质量。如果产品质 量不能达到标准，就会增加产品检验 和返工工作，从而导致产量下降。 (5)运作因素：一个组织由于 存在不同设备生产能力的矛盾 或工作要求的矛盾而产生的排 程问题、存货储备的决策、发 货的推迟、所采购的原材料部 件的合意性，以及质量检验与 制程控制，都对有效生产能力 具有影响 (6)其他因素：产品标准，特别是产 品最低质量标准，能够限制管理人员 增加和使用生产能力的选择余地，比 如企业为了达到产品和设备的污染标 准，经常会减少有效生产能力。 67 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.1 相关概念 68 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 1. 测定生产能力的程序 69 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在产品品种单一的大量生产企业 中，计算生产能力时的是生产率 定额用该具体产品的时间定额或 生产该产品的产量定额。企业生 产能力以该具体产品的产量表示 。 生产能力以实物 指标作为计量单 位。 在多品种生产的企业 中，在结构、工艺和 劳动力构成相似的产 品中选出代表产品， 以生产代表产品的时 间定额和产量定额来 计算生产能力。 在产品品种数较 多，各种产品的 结构、工艺和劳 动力构成差别较 大的情况下，可 用假定产品作为 计量单位。 70 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 M=FeS/t M设备组的年生产能力； Fe单台设备年有效工作时间； S设备组内设备数； t单位产品的台时定额(台时/件)。 加工对象结构工艺相似： 采用代表产品计量单位来 计算设备组的生产能力 在单一品种 生产情况下 在多品种 生产情况下 在多品种 生产情况下 加工对象结构工艺不 相似： 采用假定产品计量单 位来计算设备组的生 产能力 注意：当采用流水生产线生产 时，原则是以关键设备的能力 为标准计算生产线的能力，一 般选择加工工时最长的一道工 序为关键工序。 71 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在单一品种生产情况下 例1：某齿轮齿轮加工流水生产线产线，有七道工序，各工序的单单件定额时间额时间（分） 如下：T1=2.20，T2=3.54，T3=3.54，T4=2.41，T5=3.50， T6=2.93，T7=2.95；其中，T3为为关键键工序，年计计划工作时间时间300天 ，每天8小时时，流水线线停修率为为10%，求此流水线线的生产产能力。 解： 计计划期有效工作时间时间=300*8*60*（1-0.1） 流水线线生产产能力=300*8*60*0.9/3.54=36610（件） 72 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在多品种生产情况下：代表产品法 例2：某企业业生产产甲、乙、丙、丁四种结结构、工艺艺相似的产产品。其计计划产产量 分别为别为200台、100台、300台和50台，各种产产品在机械加工车间车车间车床 组组的台时时定额额分别为别为50、80、100和120台时时，车车床组组共有车车床12台， 年节节假日为为59天，两班制，每班工作8小时时，设备设备停修率为为5%，试试求车车 床组组的生产产能力 73 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在多品种生产情况下：代表产品法 解：（1）根据各种产产品消耗的总总台时时，计计算得出以丙产产品为为代表产产品。 （2）根据计计算单单一品种生产产能力的有关公式，求以丙产产品表示的生产产能力 ： 生产产能力=（365-59）*2*8*（1-0.05）*12/100=558（台） （3）生产产能力计计算表 名 称 计划产 量 （1） 台时 定额 （2） 换算系数 （3）= （2）/100 换算为代表产 品的产量（4 ） =（1）*（3 ） 以代表产 品表示的 能力（5） 各产品占全部 产品的比重（6 ） =（4）/540 换算为具体产品表 示的能力（7）=（5 ）*（6）/（3） 甲200500.5100 558 18.5%207 乙100800.88014.8%104 丙300100130055.6%310 丁501201.26011.1%52 合 计 650540100%673 74 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在多品种生产情况下：假定产品法 步骤骤（1）计计算假定产产品台时时定额额=全部产产品台时时定额额的加权权平均数。 （2）计计算设备组设备组假定产产品的生产产能力，用单单一品种生产产能力计计算办办法。 （3）计计算设备组设备组各具体产产品的生产产能力 解：（1）假定产产品的台时时定额额 =50*200/650+80*100/650+100*300/650+120*50/650 =83（台时时） （2）设备组设备组假定产产品的生产产能力=（365-59）*2*8*（1-0.05） *12/83=55814.4/83=672（台） （3）计计算各具体产产品生产产能力： 甲产产品生产产能力=672*200/650=207（台） 乙产产品生产产能力=672*100/650=104（台） 丙产产品生产产能力=672*300/650=310（台） 丁产产品生产产能力=672*50/650=52（台） 75 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在多品种生产情况下：假定产品法 76 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在多品种生产情况下：假定产品法 课堂作业：某机加工企业生产A、B、C 、D四种产品，各产品在车床组的台时 定额及计划产量如表1所示。设备组共有 车床16台，每台车床的有效工作时间为 4400小时，试用分别用代表产品法和假 定产品计算车床组的生产能力。 表1 77 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.2 生产能力的测定 在多品种生产情况下：假定产品法 78 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(1)ERP求解CRP的方式 1、无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限 制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心 的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的工 作中心进行负荷调整。 2、有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级 安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满 时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计 算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。 79 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(2)CRP的运算逻辑流程图 CRP运行流程 CRP的运算过程是根据MRP 和各物料的工艺路线，对在各 个工作中心加工的所有物料计 算出加工这些物料在各时间段 上要占用该工作中心的负荷小 时数，并与工作中心的能力（ 即可能提供的能力，如工时、 台时等）进行比较，生成能力 计划需求。能力需求计划中的 能力是指在一定条件下（如人 力、设备、面积、资金等）单 位时间内企业能持续保持的最 大产出。能力需求计划的对象 是工作中心。 80 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(2)CRP的运算逻辑流程图 工作中心平均能力 小时 时段(日期） 未结定单 计划定单 102 173 定单号 工艺路线 需用 能力 加工任务 准备下达/已下达定单 需用 负荷 1. 需用负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷/能力。 工作中心 工作日历 可用 能力 能力需求计划 平衡 负荷 能力需求计划逻辑流程图 81 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(2)CRP的运算逻辑流程图 MRP与CRP的转换示意图 物料需求计划： 对象：物料 物料1物料2物料3 能力需求计划： 对象：工作中心 工作中心1 工序10 工作中心2 工序20 工作中心4 工序30 工序10工序20 工艺路线1工艺路线2工艺路线3 工序10 工序40 工作中心3 工序30 工序20 82 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 MRP数据 工艺路线 工作中心负荷数据 负荷与能力比较 能力数据 工作日历 负荷报告 83 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 1.收集数据 2.计算负荷 3.分析负荷情况 4、能力负荷调整 5.确认能力需求计划 计算 步骤 84 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 1.收集数据 2.计算负荷 3.分析负荷情况 4、能力负荷调整 5.确认能力需求计划 计算 步骤 1、任务单数据：任务单是下达生产制造指令的有关单据 。 pMRP计划任务单 p确认任务单 p下达任务单 2、工作中心数据：与能力有关的每天班次、每班小 时数、每班设备数、效率及利用率等。 3、工艺路线数据：表达BOM中制造物料的加工与传递 顺序的资料。主要提供物料加工的工序、工作中心和 加工时间等数据。 4、工厂生产日历：说明企业各部门、车间或工作中 心在一年中可以工作或生产的日期。生产日历标明了 休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调 整工作中心在不同日期的能力，比加周末或第三班加 班。 85 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 86 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 1.收集数据 2.计算负荷 3.分析负荷情况 4、能力负荷调整 5.确认能力需求计划 计算 步骤 （1）将所有任务单分派到有关的工作中心（不考虑有效 的能力和限制），然后计算每个有关工作中心的负荷。 （2）当不同的任务单使用同一个工作中心时，将时间段 合并计算。 （3）将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额 定能力数据进行比较，得出工作中心的负荷（需求）和能 力需求之间的对比以及工作中心的利用率。 87 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 1.收集数据 2.计算负荷 3.分析负荷情况 4、能力负荷调整 5.确认能力需求计划 计算 步骤 能力需求计划需分析出工作中心的负荷情况(负荷不足 、负荷刚好或超负荷)，并分析存在问题的时间和问题的程 度。 88 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 1.收集数据 2.计算负荷 3.分析负荷情况 4、能力负荷调整 5.确认能力需求计划 计算 步骤 能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。在解决负荷过小 或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能力和负荷进行调 整：（1）增加或降低能力（2）增加或降低负荷（3）两者 同时调整。 调整能力的方法:加班，增加人 员与设备，提高工作效率，更改工 艺路线，增加外协处理等 调整负荷的方法: 修改计划， 调整生产批量，推迟交货期，撤消 订单，交叉作业等。 89 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(3)计算过程 1.收集数据 2.计算负荷 3.分析负荷情况 4、能力负荷调整 5.确认能力需求计划 计算 步骤 在经过分析和调整后，将已确定调整措施中有关的修改数据 重新输入。 90 * 4.3 能力需求计划（CRP）的制定 4.3.3 能力需求计划(4)计算实例 表1 工艺路线 工作中心物料能力类别能力数据能力单位 WC01物料A工时10小时 WC01物料B工时5小时 周12345 物料