ahu1231创新商业模式微利时代的商业模式重塑.ppt

创新商业模式创新商业模式 微利时代下的赢利模式重塑 模块一、商业模式以价值为灵魂模块一、商业模式以价值为灵魂 传统商业模式是以追求市场份额为目标 案例： 1、A 2.组建一支指导团队; 3.为组织变革确立明确的目标和战略; 4.将目标和战略有效传达给组织中的其他成员; 5.清除采取行动过程中的障碍; 6.取得短期成效; 7.保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全 部完成; 8.建立一种新型企业文化，将组织中新的行为 习惯固定下来。 模块四、如何设计企业新的商业模式模块四、如何设计企业新的商业模式 企业需要回答的两个核心问题： 1.我采取什么样的赢利模式？ 2.我如何来赚钱？ 商业模式决定企业的成败！ 模式=战略 * 什么是赢利模式什么是赢利模式 赢利模式：是为了保证企业持续在赢利区域 的企业设计。 主要包含四个方面的战略要素： 1、客户群的选择；2、价值的获取； 3、战略的控制； 4、业务范围。 1.客户群选择是确定公司选择的目标客户群。 即“我选择谁为我的客户，我不再选择谁作为我 的客户？” 接 下 页 23 * 什么是赢利模式（续）什么是赢利模式（续） 2. 价值获取：价值获取是公司在为目标客 户提供产品/服务（创造价值）时如何得 到回报？ 2.1传统的思维：通过出售产品/收取服务费 来获取价值回报； 2.2创新者的思维：以高度的创新方式向客 户提供价值而得到回报，获取价值的方 式更广。（例如：提供辅助品、提供融 资、特许经营、价值链合作）。 24 什么是赢利模式（续）什么是赢利模式（续） 3. 战略控制：公司保护自己利润流的能 力。“客户为什么向我们购？”“为什么 客户必须向我们购买？”企业必须确定 战略控制的强度。 4. 业务范围：公司从事的经营活动、提 供的产品或服务。“我们在业务范围上 需要作出什么样的变化，以留住恰当 的客户，带来高额的利润，实现战略 控制？” *26 商业模式设计要素分析 要素要解决的问题具体内容 1、客户选择我希望对那些客户 提供服务？ 我能够为哪些客户提供价值？哪些客 户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客 户？ 2、价值获取我将如何获得赢利 ？ 如何为客户创造价值，从而获取我的 利润？我采取什么赢利模式？ 3、产品差别化/战 略控制 我将如何保护利润 流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我 的价值判断与竞争对手有何不同？特 点是什么？哪些战略控制能够抵消客 户，或竞争对手的力量？ 4、业务范围我将从事何种经营 活动？ 我希望向客户提供何种产品、服务和 解决方案？我希望从事何种经营？我 打算将哪些业务进行分包、外购或者 与其它公司协作生产？ 结结 论：论： 伟大的商业模式是对客户和利润的完美 认识，和战略想象力的结合！ 利润正伴随着具有最好商业模式的企业 ，这些模式面向恰当的客户，具有很高 的利润率！ 模块五：企业保持高赢利的工具模块五：企业保持高赢利的工具 企业必须设计利润区手册 28 如何把您的企业引入利润区如何把您的企业引入利润区 回答12个问题： 1.谁是我的客户？ 2.客户的偏好如何变化？ 3.谁应该是我的客户？ 4.怎样才能为客户增加价值？ 5.如何让客户首先选择我？ 6.我的赢利模式是什么？ 7.我目前的企业赢利模式是怎样的？ 8.我真正的竞争对手是谁？ 9.我做难对付的竞争对手的赢利模式是怎样的？ 10.我的下一个赢利模式是什么？ 11.我的战略控制手段是什么？ 12.我的公司的价值是什么？ 29 1 1、谁是我的客户？、谁是我的客户？ 案例:可口可乐公司的主要客户群: 消费者 酒店和自动售货机 “骨干”装瓶商 国内销售网络 你的企业的主要客户群: 30 2 2、客户的偏好如化变化？、客户的偏好如化变化？ 2.1 写出在你的行业中，过去一年内最受欢迎的产品或服务？ 2.2 客户为什么喜欢它们？ 2.3 这些产品具有较高价值的原因何在？ 2.4 它们便宜吗？ 2.5 可以减少麻烦吗？ 2.6 能够保证安全吗？ 2.7 客户的便好？（有声的需求、沉默的需求） 沉默的需求可以用客户经济系统研究。 2.8 你的总体目标是什么？ 2.9 什么是你最关心的？ 2.10 为达到目标供应商应该怎么选择？ 2.11 目前的供应商是否符合？ 2.12 它们为何未能符命你的希望？ 31 客户的便好如何变化？客户的便好如何变化？ 客户户便好的变变化受益的案例 1、产品功能价格 2、产品或服务解决方案通用电器、惠普、ABB 3、易获得性花色品种的多样性Home Depot 4、产品功能产品质量丰田 5、价格最底价格底，节省时间沃尔玛 6、价格最底价格公平，节省时间 7、价格最底系统成本最低通用电器 8、产品功能快速交货戴尔 9、解决方案外部采购 10、产品功能，关系低成本，便利性 32 问题： 1、我所在的行业中近来的变化？ 2004年 2009年 客户便好 客户便好 2、我的行业中可以预见的变化 2004年 2009年 33 3 3、客户选择上的创新、客户选择上的创新 谁是最重要的客户？ 34 公司名称不仅仅仅仅 是还还包括 ABB其它行业的购买者被收购的工程企业 可口可乐消费者骨干瓶装商 迪斯尼儿童家庭 通用电器采购代理解决方案的需求者 英特尔电脑设备 制造商最终用户 微软消费者 应用软件开发商、电脑 设备制造商 4 4、怎样才能为客户增加价值、怎样才能为客户增加价值 你的竞争者满足了客户的哪些便好？ 有哪些客户便好，你能够比竞争者更好 地去满足？ 有哪些客户便好，你可以比竞争者以更 低的成本去满足？ 你的客户能为满足自己的偏好付出多大 的溢价？ 为了给客户提供最大的价值，你还能满 足客户的哪些其其它偏好？ 35 5 5、如何让客户首先选择我？、如何让客户首先选择我？ 客户户偏好我的得分 最强的竞竞争对对手的 得分 第1偏好 第2偏好 第3偏好 10 8 7 6 7 6 36 6 6、我的赢利模式是什么？、我的赢利模式是什么？ 我的赢利模式： 可口可乐：多种成分系统模式-自动售货机 酒店：强势品牌模式-或得比无品牌饮料较 高的收费。 在我的行业中，高额利润是如何发生的？ 最能获得的公司是谁？ 他们为什么能够如此获利？ 37 7 7、我目前的赢利模式是怎样的？、我目前的赢利模式是怎样的？ 客户选择 价值获取 战略控制 业务范围 成功的赢利模式，它的要素必须满足： 1、符合客户最重要的偏好 2、通过一致性检验，保证各个要素协调 一致。 38 8 8、我真正的竞争对手是谁？、我真正的竞争对手是谁？ 把直接竞争对手记在里环中，把间接竞 争对手记在外环中。 站在客户角度，你认为哪个公司是他们 最好的选择？ 39 直接 竞争 对手 9 9、我最难对付的竞争对手的我最难对付的竞争对手的 赢利模式是怎样的？赢利模式是怎样的？ 我企业设计 第一竞争对手 第二竞争对手 客户选择 价值获取 战略控制 业务范围 40 1010、我的下一个赢利模式是什么？ 2004年 2009年 客户选择 价值获取 战略控制 业务范围 41 1111、我的战略控制手段是什么？、我的战略控制手段是什么？ 你的公司的战略控制指数是多少？ 你的竞争对手的战略控制指数是多少？ 为了提高公司的公司的战略控制指数， 你应该做些什么？ 如果提高了战略控制指数，你公司的赢 利能力将提高多少？ 42 战略控制指数战略控制指数 保护护利润润的强度指数战战略控制方向案例 高10 9 8 7 建立行业标准 控制价值链 主导地位 良好的客户关系 微软 可口可乐、英特尔 可口的国际业务 通用电器、EDS 中6 5 品牌 2年的产品提前期 许多公司 英特尔 低4 3 1年的产品提前期 12%-20%的成本优 势 瑞士航空公司 无2 1 具有平均成本 成本劣势 很多 很多 43 1212、我的公司的价值是多少？、我的公司的价值是多少？ 评估商业模式的市场价值的四个要素： 1、销售利润率 2、预期利润增长 3、资产效益 4、战略控制 44 模块六、以利润为中心的模块六、以利润为中心的 商业模式设计的模式商业模式设计的模式 企业价值网（耐克的成功；如家的成功） 核心企业在价值创造中的主导作用； 微笑曲线 企业内外价值的创造主要依赖两个途径： 1、企业内部创造价值（降低成本，提高效率） 2、企业外部创造价值（整合资源） 案例案例1 1：耐克的成功耐克的成功 耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋 公司。1972年更名为耐克。 耐克只做两件事：建立全球营销网络； 管理它遍布全球的公司。 耐克、戴尔、GE采取哑铃型的结构； 耐克的成功在于构建价值网，通过价值 网，把不擅长的交给别人做。 选择成本低、交货及时、品质有保证的 生产商。 案例案例2 2：如家的成功模式如家的成功模式 标准化：五大标准：标准化的运营、标准 化的质量体系、标准化的服务体系、标准 财务体系、标准化的采购体系。 资本化：如家引进首旅集团、携程风险投 资，如家拥有独立的经营决策权，从而不 必受制资方的经营战略。 经营模式特许连锁。 锦江之星：（直营连锁、投资方为锦江国 际、受制于资方的大战略） 如何整合资源如何整合资源 1.重视战略管理 2.资源整合围绕企业的核心业务和核心竞争力 3.打造企业的信息化平台 4.不断优化企业的内外资源结构关系 案例分析：利丰的资源整合 a)“软三元”（利丰发现如果一件商品的零售价 是4元，其出厂价为1元，若要从生产成本中 省5-10分是很不容易的，从厂价到零售价3 元中降低成本，确实可行的。 b)全球采购和生产 c)为客户提供全面的供应链管理服务 企业无形价值的战略控制力企业无形价值的战略控制力 品牌是企业取得成功的战略法宝 专利技术是企业制胜的核心资源 服务创新是提升企业价值的重要措施 文化是最好的产品附加价值 案例分析：利丰的无形资产创造 a)利用业务网络将无形资产转化为有形收入 b)核心能力来自严密的运营流程和机制 c)抓住IT技术与传统劳动密集型产业的最佳 结合点。 a)培养针对员工的特长，激励以团队为单位。 利丰案例启示：利丰案例启示： 服务型经济将主导全球经济； 客户关系管理可以使企业充分利用“杠杆 增长”模式； 控制资产比占有资产更重要； 在企业的核心能力中，无形资产比有形 资产更重要。 企业价值的管理企业价值的管理 企业价值管理主要有两个方面： 1、促使企业真是价值的增长； 2、加强投资者的关系管理。 案例分析：向巴非特学习投资 向韦尔奇学习收购兼并 巴菲特的市值管理巴菲特的市值管理 2006年10月23日，巴菲特旗下的公司伯 克希尔.哈撒韦公司A股的交易价格收盘 时达到每股10万美元.而1962年巴菲特收 购时每股为7美元. “从短期来看,股市是一个投票机; 从长期看股票是一个称重机”. 价值投资型（公司治理、公司的价值） 模块七、创新商业模式以客户为中心模块七、创新商业模式以客户为中心 客户根本论 从企业本位到客户本位的转变； 从以市场为中心到客户为中心的转变 案例：招商银行的“客户至上”理念； 三星公司的客户战略； 案例案例1 1：招商银行客户至上理念招商银行客户至上理念 “因您而变”核心是以客户为导向，不断进 行产品和服务的创新，满足客户日益增长 的金融服务需求。 活动：解决排队难问题；花钱买意见；主 动邀请客户上门挑剔。 服务，持续改进服务，创新服务！ 案例案例2 2：三星公司的客户战略三星公司的客户战略 纵向的业务管理和横向的地域管理；纵向 的强调对整体客户的规划和管理，还有信 息的管理以及一些业务管理；横向更强调 本地化服务和本地化管理。 将产品管理模式调整为客户管理模式。 客户需求的挖掘客户需求的挖掘 1.强化客户意识 2.识别客户需求 3.满足客户需求 4.评价客户满意度 A.满足客户功能消费 B.满足客户体验消费（情感需求） C.提供整体解决方案 D.挖掘客户潜在需求 案例分析1： GE为客户提供解决方案通用电器的融资服务通用电器的融资服务 1、利润的来源 2、业务扩张 3、灵活的运行机制 4、超值的服务 案例分析2：利乐公司的需求考古学 1、为食品饮料企业提供生产和包装设备 2、独特的价值主张（我们不仅仅作包装） 3、提供隐性贷款，技术工艺，市场营销指导。 4、提供从生产到营销系统解决方案和实施行业 咨询培训公司。 锁定客户赢得市场锁定客户赢得市场 日本理发店的故事：认真服务，建立数据库 您是*时间来我店理发的，您的头发是 *类型，您有过*洗发水、发乳香水， 我们都为您准备好了，您该来我们理发 店了。 获取一个新客户的成本是比保留一个老 客户的成本高5-10倍。 优化锁定客户优化锁定客户 优化客户群体：铂金客户、金客户、铁 客户、铅客户 案例分析：银行业是如何进行客户群优化的六个关键 1、取悦客户，抓住客户的心 2、准确识别目标客户 3、尽早赢得新客户 4、管理客户体验 5、勇于标新立异 6、聆听客户 占领终端客户占领终端客户 最后一米终端客户，终端为王！ 占领终端策略： 1、确定有效的目标终端， 2、充分利用大客户的网络资源， 3、加强与渠道成员的紧密合作， 4、实行渠道激励 案例分析：红色风暴王老吉的成功 红色狂飙王老吉的成功红色狂飙王老吉的成功 成功关键词： 品牌名称 产品包装 定位 营销传播 终端（精耕、渠道创新：餐饮店、酒吧 、超市） 模块八、创造客户价值模块八、创造客户价值 一、创造附加值： 1. 创造服务附加值； 2. 创造文化附加值； 3. 创造附件附加值。 二、新经济体： 1、免费经济： 1.1 送平台卖增值服务； 1.2 送产品卖衍生品； 1.3 送内容卖注意力 2、维基经济： 2.1 以四个法则为基础：开放、对等、共享、 全球运作 2.2 维基经济的实质是大规模协作。 2.3维基经济的应用： 研发设计、生产制造、营销服务 维基的含义维基的含义 是互联网产业的新宠儿，一种宝贵的社 会资源针对某种客户需求，通过公开发 标、招标、竞标，由“维基”提供满足客 户的解决方案，同时向有效方案的提供 者有偿支付报酬，这种满足客户需求的 新模式具有极大的生命力。 l GOOGLE、亚马逊、宝洁、IBM 宝马、百思买都从维基经济中获得 巨大的成功！ 案例分析： 一、王永庆卖米的故事； 二、阿里巴巴的客户价值创造 阿里巴巴的成长：阿里巴巴的成长： 阿里巴巴的三步走，相遇、工作、生活。 “马牛碰撞”生态系统的概念。 马云强调的“开发”“协同”“生态系统”正是 维基经济的本质。 三、企业价值分析三、企业价值分析 价格分析 1、基于价值的定价； 2、定价的有效沟通 案例1：IPOD的定价策略 l成本分析：以价值最大化为导向 案例2：宜家的成本控制 l现金流分析 案例3：李嘉诚投资掌控现金流 IPODIPOD的定价策略的定价策略 高价定位； 产品价值链IPOD+itunes模式 宜家独特的成本控制思路宜家独特的成本控制思路 盯住年轻消费者 先设计价签，再定产品（有价值的底价 格） “soft sell(软销）”宜家的体验式营销 目录手册：DIY理念重要的传播工具 李嘉诚投资，掌控现金流李嘉诚投资，掌控现金流 投资回报期不同的业务，（例如：基建 、电力；零售、酒店）长短结合的投资 投资不同地域的业务：“和黄”的货柜码头 业务扩展到全球15个国家和地区。 四、赢利分析四、赢利分析 客户价值最大化 企业价值最大化 利润=收入-成本 案