MIS：企业理念识别系统与设计——之.ppt

第九讲 MIS： 企业理念识别系统与设计之二 3 理念设计的程序与步骤 4“皮格马利翁效应”：理念的锤炼与 陶铸 5建立共识：造就鲜明的企业性格 6企业理念的传达 3 理念设计的程序与步骤 企业CI作业的第一步就是企业理念的重新设计 。前面我们已经了解了企业理念识别的基本内 容，而且在企业文化诊断中已经涉及到对企业 价值观、经营思想等方面的调查，理念设计可 以以此为基础开展作业。 理念设计的基本流程如图所示： 整个CI作业过程贯穿一系列的调查、检验和分 析，以从中获知公众、员工和公司决策阶层对 企业的现实形象的评价和对未来形象的期望。 企业实态调查 企业理念设计的第一步作业就是展开“企业实 态调查”。如果说文化诊断是以对企业的文化 传统为主体的分析和评价，那么，企业实态调 查应当是在企业文化诊断的基础上，以现存的 企业形象的实际状态为主要内容的深入调研。 调查对象包括企业内外公众，调查方法采用定 量调查与定性调查相结合。 本次调查的目的主要是重估旧的企业理念，因此应以 企业的“社会使命”、“经营理念”、“活动基准” 和“活动领域”为中心来展开，调查内容大致有如下 数点： 社会大众对公司的印象如何? 与其他同行的企业活动比较起来本公司的形象轴 中最重要的项目什么? 社会大众对本公司形象的评估，是否与公司的市场 占有率相符? 哪些地区对本公司的评价甚佳?哪些地区的评价不佳 ?其理由是什么? 和本公司保持来往关系的企业，最希望本公司提供 的服务是什么?对本公司的活动有何意见? 本公司的企业形象有何缺点?未来应塑造出何种形象 ? 本企业对外界发送的情报项目中，哪种信息传递方 式最有利? 本公司目前的市场竞争力表现如何?社会对此作何评 价? 本公司的高级主管对未来的发展有何计划?其目标是 什么? 调查工作完善、确实与否，是决定CI良 窳的重要关键、凡是有志于导入CI的企 业，应先组织优良的调查系统，展开周 密而切实的调查研究。 乍看起来，这些调查作业既繁杂又浪费 时间。其实，完备而客观的事前调查， 有助于提示未来CI作业的方向，不但增 加工作效率，也是CI成功的有力保证。 CI委员会 CI导入工程的主体是企业，执行者应是企业主 管和策划顾问组成的CI委员会。CI作业涉及公 司的全体计划，需要每个部门的沟通和高层领 导的决策支持，同时CI作业需要一笔开发费用 。要制定一个支持性的财务计划，要有一个日 程安排，分段进行，并实现每个阶段的目标。 CI委员会的具体工作包括： 确定CI导入工程的方针、内容、进度计划。 策划各项调查研究、总体审批调查结果。 据此提出CI总概念报告，呈报公司最高管理 者审批。 协调计划开发过程，审计设计结果。 在公司内外发表设计开发成果，在公司内运 行新的CI概念。 整理制作CI手册，确定以后活动计划，不定 期举办各类企业形象宣传推广活动。 构筑总概念 经过详细的实态调查，对企业实际运行情况有了清楚 的认识，例如企业的活动领域、经营战略，以及构成 企业价值观的经营宗旨、企业精神和社会使命，这一 切对形成CI的基本特征 识别性相当重要。 我们把参考企业实态调查的结果，重新评估企业理念 ，构筑新的经营战略，提出CI计划的方针，并作为未 来的管理作业的方向，统称为“总概念”。“总概念 ”体现在有关CI的企划书中。首先是理念设计。决定 企业理念结构的有三个主抽，它们就是前面调查中曾 提到过的： 本公司是什么企业。 本企业将是什么企业。 本企业应是什么企业。 通过对这些问题的认识和理解，企业方设计出自己的 经营理念。 企业是一个开放性的社会群体，它不可避免地受到社 会理念和其他企业理念的影响。构筑企业理念不能忽 视这一点。 另一方面，构筑企业理念，还必须立足于企业所处的 环境，内部的文化积淀、物质技术条件和结构，以及 面临的社会任务。 从某种意义上来说，公司主管具有某一理念， 企业不一定就具有这一理念；公司的主管不具 有某一理念，企业必不具有这一理念。企业理 念要作为企业成员普通具有的信念、宗旨和价 值观，必须具有广泛而深刻的群众基础。要使 构筑的理念不至成为“海市度楼”。就必须为 企业上下共同认可和接受。因此，可以说，CI 总概念是公司最高主管的建议书，必须具有解 决问题、改善公司、提出未来方向的作用。总 概念的内容大致如下： 调查结果的要点：扼要整理出事先调查的结 果，对其中的重点加以解说。 本公司的CI概念：包括本公司未来的作风、 宗旨、形象、活动领域、经营方针等重要搞念 作完整扼要的叙述。 具体可行的策略；为了具体地表达上述概念 ，应列出实际措施与作法。 设计开发要领：具体而详细地记载CI设计开 发计划，使它立刻展开作业。 理念重塑购的时机 其次是理念的重建。一种理念的渗透性越强、 强化性越高，其变革就越是困难。这一点我们 在前面已经指出过，但是，动荡多变的经营形 势可能把这种理念拉入到与其环境相悖的 不幸处境中。企业为了生存发展，变革理念总 是必须的。企业应当怎样决定何时变革企业理 念?经验表明，在下面五种情况下，企业高层 管理者应考虑把重塑理念看作是他的重要使命 。 当环境发生根本性的改变，并且企业总是强 烈地受到原有的理念的影响时在这种情况 下，如果不放弃传统的价值观，它将导致企业 日薄西山，走向灭亡。 当行业处于高度竞争之中，并且环境变化迅 速时应当将不断适应变化着的环境作为企 业的信条，如果不能顺势应变，企业很可能会 因为某个对手的改良而溃于一旦。建立一个反 应灵敏的适应性很强的理念，可能是使企业适 应能力制度化的唯一方式。 当企业表现平庸或业绩不佳时美国东方 航空公司曾经在财政上濒临绝境，并受到自己 公司内部持怀疑态度的职工的围困。面对此境 ，新任总管弗兰克博尔曼致力于重新建立共 同承担公司福利义务的观念，并把它与为顾客 服务这一压倒一切的中心方向联系在一起。之 后，如同大多数航空公司样，东方航空公司虽 然仍处在财政危机中，但它已经成功地稳定了 自己的业务，并为进一步的改善做好了准备。 当企业刚踏入大公司的门槛时强 渗透性、高强化度的理念，易于使人们 即使在公司发展的初期，亦朝着一致的 方向前进。然而，如果它们打算在向大 型公司环境的迁移过程中生存下来，就 可能需要为了适应新的形势而重构理念 。这样，许多公司在越过第一步风险的 冲击而稳定和成功迈进时，就必须适当 地停下来审视它们的文化体系。 当企业的发展非常迅速时企业的高速发 展，意味着有大量的新职工进入到企业中来， 这些职工也许对企业理念一无所知。如果企业 文化传统的教育不能及时限上，大量新职工的 进入，将使企业理念发生质的变化，因此需要 重塑。 在其他大多数情况下，企业理念的彻底变革是 不应该进行的。 设定企业的本质 目前，我国企业界正处于转轨变型、百废待兴 的变革时期，所以，若想在这种大变革、大动 荡、大改组的潮流中求得生存与发展，一定要 有洞察先机的慧眼和超越时代变化的远见。 只有如此，方才提高审视“企业理念”及“企 业战赂”的正确性，使之更加切合实际和踏实 易行。对于处于变迁当中的企业，必须先自我 定位设定本质，才能传达出独特而统一的 企业整体形象。 传统的店铺都喜欢把行业种类写在招牌上，如 “米店”、“盐店”、“糕饼店”等等。现代 大企业中，把商品列入公司名称内的例于也不 少见，但现代企业的分类井非由商品的相、形 状、材料来界定，而应涵盖企业本身的经营思 想，并合乎购买者的要求。 例如，供应医药品的厂商自下定义“我们 是以制药为目的的公司”。如果希望能表达出 公司最主要的商品种类，则企业形象必须与商 品配合一致，例如：任何人一看到“眼 药公司”时，便会知道这是专门生产服药的公 司。 然而，眼药公司在10年或5年以后，未必仍专 门生产眼药，也许随公司的发展，还会生产感 冒药或止痛药也说不定。因此，如果某家以生 产眼药为主的公司，也把未来可能的发展列入 考虑，当经营者决定公司名称时，就会出现多 种想法：例如把公司定义为“以眼药为中心的 大众药品公司”，或“本公司是强化眼睛机能 的公司”，或是“维护眼睛健康的公司”， “美服公司”等等，看来虽像是文字游戏 ，但这区区几个字，却可能使几百或几千位员 工的共同意识随之而定位，并依其涵义而活动 。 如何制定企业本质概念，其中含有深奥的智慧 和思想。它不仅决定了公司形象，也包括从根 本来考虑企业的市场经营活动。现代企业的市 场经营活动，都由公司中各事业部门分别负责 进行，使得商品开发和市场经营的协调与整合 问题日益严重。对许多企业来说如何使公司整 体的市场活动系统化，已或为经营者的重要课 题。面对这种新的经营形势，经营者如果对企 业性质缺乏充分的认识和因应之方，就难以妥 善处理企业形象的统一化问题。 在CI的总概念中，包含了一些涉及公司 未来新形象的有关事项，但总概念原本 只是一种提案书，未必能百分之百地采 用。我们可以结合对企业本质设定活动 的思考与研究，从总概念书中找出新的 价值观及其相关因素来构筑新的企业理 念。 4“皮格马利翁效应” 理念的锤炼与陶铸 古希腊有个神话：雕刻家皮格马利翁倾注全部 心血，用神妙的技艺雕刻了一座象牙女像。他 的雕刻的艺术是如此完善，让人看不出斧凿的 痕迹；皮格马利翁欣赏着自己的成就，最后竟 至爱上了它；他时常抚爱着它，把一些少女喜 爱的饰物送给它闪亮的贝壳、磨光的石头 ；小鸟和各种颜色的花卉；他给它披上衣裙， 手指上戴起宝石，颈上挂上项链，再给它带上 耳环，佩上珠串美神维纳斯为创造者的追 求所感动，她赐给雕像生命之花，于是这尊雕 像真的变成了活生生的少女，而且嫁给了雕刻 家 后人把这种“精诚所至，金石为开”的 现象称之为“皮格马利翁效应”，并且 把它从爱情领域扩展到管理学上，获得 广泛的运用。企业家对经营理念的锤炼 与陶铸，正是为了追求这种企业理念展 开渗透作业，即使导入MI系统，所设计 、制定的企业理念也只能仅仅停留在口 头上，而实质上则依然如故。 换言之，企业理念设计的这种理性化的 存在形式只有转化为企业的具体行动， 渗透于组织的各个部门和环节，才能起 到规范企业运作、指导企业行动的作用 。如何使企业理念真正成为企业的共有 价值，成为企业行动的指南，企业理念 的渗透工程锤炼与陶铸是必不可少 的运作程序。 反复唱和 反复唱和是指将条文化、标语化的企业理念通 过反复地朗颂、吟唱，以提高对全体员工的刺 激频率，加深印象的一种方法。 日本很多企业十分热衷于“唱和”这种作法。 例如：朗读企业理念的小册子，宣读张贴在墙 上的企业标语等。在具体运用时，应考虑唱和 的时机、频率及参与对象的特点。此外，用于 唱和的企业理念应该避免过于陈旧的表达形式 或命令式的条文，而应采用洗炼、简短的口语 化行文方式。 反复不仅是指唱和、朗读，也可利用立 体音响，也就是请职业播音员朗读，在 公司里播放给全体员工听，其中最好添 加BGM的演出。 理念翻译 所谓理念翻译并不是指企业理念的文字 语言互译，而是指就现代的立场而言， 应该如何阐释自己公司的企业理念，或 者是依据公司理念进行自我设计：使企 业理念和自己的思想融为一体，并在企 业理念指导下，重新审视和设计自己在 工作岗位上的行动方针，由规章制度化 的他律转化为员工的自律。 理念翻译实质上是一种企业文化的自我教育和 熏陶，通过这种自我教育和熏陶来达到企业员 工行为自律的目的。其进行方式，包括以如何 “根据企业理念进行自我设计”为题，在班组 、车间或公司内部展开讨论，发表感想，或将 之刊载于公司报刊上，使公司从上至下形成共 识，再以此进行讲评或奖励。也可以来用征文 形式。如果说撰写论文会使大多数人感到有难 度而裹足不前的话，则不妨改为以明信片方式 进行征文。 “象征性环境” 一般说来，企业理念，都得形诸于文字 ，但CI开发过程中列强调将之视觉化， 即以图案来象征企业理念，或作成匾额 ，或绘成海报，也可以作成巨幅的超大 壁画，高置于办公室、工厂或其他工作 地方的墙上，造成一种“象征性环境” 。 “仪式”与“游戏” 它包括公司不定期地策划和组织的各种 形式的午餐会、讲演会、表彰会、体育 比赛、文艺演出等等。经营成功的企业 ，往往格外注重这些富有特色的象征性 活动，它在表达企业文化、构筑企业理 念方面有其独到的功能。 公司游戏有很多形式，但它不一定有真 正的目标和规则，主要功能在于缓和紧 张气氛和鼓励创新活动。本田技研所的 游戏活动相对而言就更具特色。它经常 举办一种叫“创意竞赛”的游戏活动， 由想出点子的人将自己的创意制成产品( 摩托车)，并自己驾驶参加竞赛。 其中不乏异想天开的产品出现，每年传 播媒体都视之为一条具有哄动效应的新 闻本田技研所设计的这种创意竞赛、 其目的是培育员工们能脱离既定的模式 ，自由地发表构想，同时替本田注入新 的生命力。竞赛得奖的作品，往往超出 本田普通常识和规则，成为诱发产品开 发的先机，乃至很快就转化成实用度较 高的批量产品。 “名人厅”和“光荣榜” 美国一些优秀的企业，如惠普公司、杜邦公司 、雷切姆公司等等都设有“名人厅”和“光荣 榜”，借助这些公司里的英雄人物来提高和传 达企业的价值观，并且他们往往采取讲故事的 形式来加以宣传。这种作法在我国企业也是很 普遍的，那就是各种各样的典型、标兵、模范 、积极分子以及“好人好事”。但是，这种企 业英雄的评比和表彰似乎走入了一种形式化的 误区，因而应当结合企业CI导入，予以重新认 识和进行必要的改革。 英雄是企业理念的化身，组织力量的缩影。从 一定意义上说，构筑企业理念就是塑造英雄， 英雄范式的转变意味着企业理念的转变。 塑造英雄的意义在于，为员工提供现实的行为 榜样，使员工弄清何种精神是企业所需要的， 何种行为才有利于公司也有利于自己，并激发 员工的积极性、成功欲，从而值理念、价值在 公司上下得到渗透和强化。 英雄是企业先锋，是价值观、行为高于 一般人者。然而，“木秀于林风必摧之 ”，因此，英雄的产生既需要高层管理 者的支持，也需要英雄化制度的保护。 否则，英雄就可能夭折。那些最卓越的 公司从英雄身上获益匪浅，同时对英雄 的支持和保护也最得力，因而英雄辈出 。 要塑造英雄，必须创造出一个内部竞争的环境 ，实施鼓励竞争的政策。没有竞争，就不会有 英雄，不是通过平等竞争产生的英雄，也不会 有感召力。对于中国的企业来说，尤其要注意 通过公平的竞争推出真正的企业英雄，不能让 那些居心匠测的乎唐之辈，通过投机取巧来获 得一顶“英雄”的桂冠。那样，只会产生负面 的效应。对那些真实的，而不是虚假的、夸大 的企业英雄人物的宣传和表彰，是激励、教育 和传播热情、忠诚及责任感的有力武器。 它真正代表一个企业心脏的搏动。一个 企业里流传的英雄的事故，以及这些故 事如何随着时间的推移和企业战略重点 的转变而不断增加新的内容，是衡量企 业活力的最好标志。因为人们推理和认 识企业价值观的过程，在很大程度上是 借助于有血有肉的范例和给人以力量和 鼓舞的英雄事迹，而不是干巴巴的口号 和数据。 领导示范 企业领导人在塑造企业文化，培育企业理念的 过程中，既要充当企业价值观的倡导者，又要 扮演企业价值观最忠实的执行者。 美国许多优秀企业的高级主管都比较重视以身 作则。他们认为，高级主管的一言一行都是下 属的表率，是推动企业价值向前迈进的重要因 素。基于这样的认识，他们崇尚“深入基层， 到处走走”的管理信条。 美国管理学家汤姆彼得斯和南希奥斯汀认 为，企业文化的价值观和建设方向确定之后， 更重要的工作之一就是“始终不渝和满怀激情 地向大家宣传”。 以上介绍的几种方法实质上都是室传的不同形 式，无论是训练也好，强化也好，还是舆论宣 传也好，无不是以特有的形式和媒体在传达着 企业的价值观，是一种企业理念的宣传和渗透 。 正如戴尔和肯尼迪所称：“可能还有其 他好几千种方法可以使改变成功，但我 们都必须认识到企业理念的锤炼和陶铸 是一个长期的，不懈努力的过程，需要 做大量的艰苦细致的工作，必须使思想 落实在行动上，而行为落实到日常的经 营琐事中。否则，再好的企业理念也只 能沦为虚有其表的空洞口号”。 5建立共识：造就鲜明的企业性格 作为企业CI导入基本程序之一的理念识 别系统的开发，不仅依赖于一套行之有 效的激励方式，而且必然会导致企业管 理模式的进一步变革，这既是MI开发的 起点，也是它的必然结果。 企业就是人 日本企业内流传着这样一句话：“企业就是人 ”。日本人也认为：“垂死之鱼从头烂起”。 因此日本企业文化特别注重培养人才，调动全 体员工的积极性。只有这样，才能形成一个充 满活力、干劲百倍的集体，才有真正的发展。 而作为公司的经营者、决策人来说，就更应当 使自己充满活力，要经得起困难和失败的考验 ，要充满自信，并通过企业管理过程，将经营 者的良好人格反射和投影到企业中来。这一点 对于中、小企业尤其显得重要。 建立共识是当代企业管理的主要趋势之一。 美国麦肯锡顾问公司研究人员E高文纳与D 柯立福从1981年到1983年，对营业额在2500万 美元到l0亿美元之间的中型高成长公司进行了 全面研究。他们发现高成长公司的一个明显的 特征就是强调共识，以人为本。他们写道：“ 与人打交道时，成功的公司强调人的优点而非 弱点。他们了解人的需求与渴望，从而创造一 种遍及各阶层全心投入的意识与尽责心愿，他 们避免让员工称你们，因为公司是我们大家的 。” 共识式管理模式与指挥式管理模式的显 著不同的特征在于：它充分运用下属的 集体智慧和个人创造才能，它尊重每一 位员工，广泛征求他们意见，在讨论中 通过追根问底，产生出创造性的意见。 并且通过使职工价值观念的共同化，来 建立牢固的共同工作的理想与信念。这 就是建立共识的真谛之所在。 我们认为建立共识至少应经过如下几个阶段： (1)充分发动员工发表意见、展开讨论。要鼓 励讲真心话，揭露公司经营中不满意的地方， 并把问题讨论透，一直讨论到“企业使命”等 实质性问题。在开展实质性讨论时应注意如下 事项：别人的意见不加批评；不具体限定 课题；多问几个为什么；附和同事的意见 ；如果意见提完后变成闲扯，马上休会，另 外安排时间再开始；讨论以l小时为度； 准备黑板或大张纸，写关键词和画形象图； 设喝茶时间。 (2)归纳总结，使价值观念共同化。经过反复 讨论之后，应当趁大家注意力集中时，进行经 过深思熟原的归纳总结，提炼出大家共同赞同 的创造性设想，使价值观念共同化。这个过程 也可称作“集中智慧”阶段。 在此阶段，领导能力是关键。领导者应当精心 策划，使大家从种种讨论中找出解决问题的线 索，并把大家的想法进行合乎逻辑的重新组织 ，以提出创造性的构想。 (3)整合个人目标与公司目标，建立共识 。只有当企业员工的个人目标与企业目 标有机统一，真正意义上的共识才能建 立起来。当然这种企业目标的分解与统 一是以前两个阶段为基础的，只有以大 家共同赞同的企业目标为前提来制定自 己的个体目标，才可能与企业目标保持 一致，达成共识。 这种“保持一致”已不是一种强制性指令 ，而是企业员工的自律活动，管理者至多 只能提供建议或帮助，而不可压抑员工的 自主精神，否则就违背了共识的原则。 建立共识，民主管理，不应作为企业拯救 危机的权宜之计，而应或为企业的一种生 活方式，成为企业文化当中不可缺少的一 部分。企业只有通过建立共识，才能造就 出鲜明的企业性格。 6企业理念的传达 企业理念是可传达的思想意识，企业理