HAY使命、远景与工作文化研讨会Worksh.pptVIP

1 上海移动上海移动 使命、远景与工作文化研讨会使命、远景与工作文化研讨会 Hay Group 200年5月11日 2 在组织机构变革过程中的人力资源管理方法领域处于世界领先地位 已向上万家客户,其中包括世界500强, 地方企业和国有企业提供服务 创建于1943年，目前在全世界33个国家有70多家分支机构 香港公司成立于1979年，在亚洲已有20多年的历史 在亚太12个国家和地区有分公司或办事处: 奥克兰, 曼谷, 上海, 布里斯班, 香港, 雅加达, 吉隆坡, 墨尔本, 新加坡, 悉尼, 东京, 惠灵顿 历史最悠久的人力资源顾问公司历史最悠久的人力资源顾问公司 3 在研究方面的杰出地位在研究方面的杰出地位 在人力资源管理方面的研究是全球最专业化和领先的 4 Bill Heppleston: Hay Group亚太 区总裁 具有在亚洲进行大型机构变革的 丰富经验 主讲人介绍主讲人介绍 5 项目架构项目架构 上海移动公 司战略 公司理想工作文 化 公司现有工作文 化 公司现有与理 想工作文化差 距分析 建立公司理 想工作文化 的行动方案 确保公司理想文化对公司战略的支持 确保政策、制度、行为对理想文化的支持 6 研讨会的目的研讨会的目的 进行使命、远景与工作文化研讨会的目的 重要性： v是理解上海移动的当前工作文化和目标工作文 化，以及公司的价值观的重要依据 v是设计上海移动领导力素质模型和员工素质模 型的重要依据 7 研讨会议题研讨会议题 第一步：介绍 第二步：分组讨论 关于上海移动使命远景的6个关键决定因素进行分组讨论、汇报， 并形成共识 第三步：集体研讨 集体结论，形成上海移动使命远景的草稿 第四步：分组讨论 关于上海移动的6个关键战略目标进行分组讨论、汇报，并形成共 识 8 v第五步：介绍Hay的工作文化概念 v第六步：就上海移动的文化如何支持其使命远景和关 键战略目标达成初步共识 v第七步：介绍Hay的文化诊断方法，个人完成文化诊断 问卷 v下一次研讨会： 1.确认使命、远景的描述 2.文化诊断结果报告，并建立共识 研讨会议题研讨会议题 9 游戏规则游戏规则 v积极参与 v开诚布公 v鼓励建设性的争论 v没有暴力 v 10 什么是远景和使命什么是远景和使命 核心的价值观 核心的目的 巨大的 10 年目标 生动的描述 11 使命使命 v定义我们为什么存在 v是激情与灵感的来源 v永远无法实现 12 使命实例使命实例 “去感受竞争，赢，打败挑战者” - Nike “让普通人象富翁一样地买东西” - Wal-Mart “去体验成功的快乐，并为大众的利益而应用技 术” - Sony “创造性地解决尚未解决的问题” - 3M “使人快乐” - Walt Disney 13 远景目标远景目标 v巨大的、可怕的挑战 v明确、集中而鼓舞人心的 v需要10年、或以上的时间才可以完成 v超越公司目前的能力和环境 v公司认为是可以实现的 14 远景目标举例远景目标举例 2010年前，成为125亿美元的公司 打败 Adidas 成为西部的 Harvard 在我们所服务的市场成为第一或第二，并且将这个公司 变革成为既有大公司的实力，又有小公司的灵活的实体 15 分组讨论分组讨论 1 1： 使命和远景的6大决定因素 16 Breakout Discussion 1Breakout Discussion 1：Group 1 OutputGroup 1 Output 1.持续地为股东、员工、社会创造价值。to maximize the value for shareholders, employees, and the society. 2.保持上海地区的市场垄断地位。Maintain market dominant position. 3.不断满足客户需求（成为核心业务明确，又能为客户提供全面的 解决方案（不是包罗万象）。Focus on core biz, but also been able to provide total solution 4.高可靠性与快速反应的平衡（在基本的业务领域确保可靠的网络 服务） To provide reliable service in the key business areas 5.在IP领域保障对客户需求的快速反应能力 To be fast responsive to the customer needs in the IP biz 成为灵活的、具有创新能力的学习型组织 to become a innovative learning org 17 Breakout Discussion 1Breakout Discussion 1：Group 2 OutputGroup 2 Output 1.实现股东和社会价值的最大化 to realize the maximum value for the shareholders and society 2.不断满足客户的需求，提高客户忠诚度 ongoing meet customer needs, and to improve customer loyalty 3.提高上海移动企业的品牌 to improve Shanghai Mobiles brand image 4.不断优化网络质量，提高对市场的反应能力 improve network quality 5.提高公司的核心竞争能力（技术、营销） to improve our core competitive adv, ongoing innovation, take risks 18 上午确认的战略目标上午确认的战略目标 Strategic Objectives Confirmed This MorningStrategic Objectives Confirmed This Morning v提高公司品牌的市场知名度 To promote the companys brand image v赢得并保持高端客户 To attract and retain key accounts v创新的学习风格 To be innovative v市场主导地位 To maintain market leader position v市场细分 Market segmentation v通过不断的创新，敢于冒险，以保持并扩大核心竞争力 To maintain and improve competitive advantage through innovation v为客户提供全面的解决方案 To provide total solution v网络的可靠性 To ensure network reliability 19 成为一家被广泛认为是上海地区最大、最具创新能 力的、最可靠的信息通信运营商；以持续地为股东 、员工和社会创造最优价值。 1st Draft： Mission To be widely recognized as the biggest and most innovative and most reliable information transfer provider in Shanghai, creating excellent value to its stakeholders (shareholders, employees, and society). 20 上海移动使命、远景草案上海移动使命、远景草案 使命： 远景： 21 如何实现我们的使命和远景？如何实现我们的使命和远景？ 分组讨论分组讨论 2 2： 六大核心战略目标 22 六大核心战略目标共识六大核心战略目标共识 1. 2. 3. 4. 5. 6. 23 介绍工作文化 以及Hay的工作文化模型 24 工作文化是关于企业在以下几个方面的动态的性 质： q工作是怎样构成的; q人们在组织中的行为方式和相互影响 q以什么样的价值和力量塑造着组织的愿景，使命和 战略目标 工作文化对绩效有极为重要的影响 * 根据财富的调研，大部分具有较高绩效的公司的领导团队，具有较高 的关于公司文化的共识 什么是工作文化？什么是工作文化？ 25 可以通过改变工作设计的方法和通过人 力资源系统及流程的再造来改进工作文 化 工作文化有很多种，但是四种典型的文 化模式可以反映出目前塑造组织的几种 主要力量 什么是工作文化？什么是工作文化？ 26 为什么我们重视工作文化？为什么我们重视工作文化？ v工作文化是一种通过协调不同员工的活动来达成共同 的目标及期望的媒介。 v工作文化帮助员工从较为宏观的角度来理解怎样使他 们的角色同企业整体目标相一致 v工作文化定义了可以接受的行为规范 v因为工作文化的不同，要求有相应的贯穿整个组织的 行为规范 27 多数公司面临的挑战多数公司面临的挑战 有效地和迅速地贯彻实施公司的战略 战略的执行就像“燃烧着的平台”， 是战略成败的关键 “在已经有效地制定出来的战略中， 被有效执行了的还不到 10%” 财 富杂志 工作文化是导向成功的关键因素之 一 28 改变工作文化的困难所在 清楚地阐明构成文化的各种因素 如何平衡各个工作目标，并分清主次、轻重、缓急 如何达成共识 如何明确应该在什么方面、通过什么样的方法来采 取有效的行动 29 影响工作文化的主要力量影响工作文化的主要力量 工作文化问题是由驱动业务 发展的战略方面的压力直 接导致产生的 拉动的力量有： 充分利用企业自身 的能力与技术 满足顾客的需求 能力 & 技术 顾客的需求 30 影响工作文化的主要力量影响工作文化的主要力量 拉动力量： 4产品/ 服务方面 的可靠性 4对客户需求变化 反应的灵活程度 可靠性 灵活性 31 影响工作文化的主要力量影响工作文化的主要力量 工作文化问题是由驱动商业 发展的战略方面的压力直 接导致产生的 四个驱动因素 4内部能力 & 技术 4顾客需求 4产品/ 服务可靠性 4对客户需求变化反应的 灵活程度 可靠性 能力 & 技术 顾客需求 灵活性 32 工作文化范例 流程型流程型 以时间为导以时间为导 向型向型 功能型功能型 网络型网络型 客户客户 技术技术 可靠性可靠性 灵活性灵活性 通过跨部门的合作与服务 的持续改善来提升客户满 意度 始终如一地为客户提供质 量可靠的、现有的技术、 产品及服务 通过内部资源的整合以适应 新技术、产品和服务的要求 ，从而能率先满足新的市场 需求 根据特定的市场机会，同外 部资源进行临时性的联盟 33 把握业务的驱动力 强化和支持战略的工作文 化行为 确定最优先需要解决的问题 (针对业务的驱动力/企 业现在发展到那一阶段) 战略解码 目的 Purpose 人 People 权力 Power 绩效 Performance 工作文化之区 别在于： 34 功能型 学习和应用专门技术 保证可靠性 限制风险 每一种工作文化的基本目的（Purpose) 以时间为导向型 灵活的技术 市场主导 资产回报最大化 流程型 持续地改进 顾客满意 网络型 改革创新 灵活机动 伙伴关系和战略联盟 35 功能型 专家 正统性 每种工作文化中的权力（Power)之所在 以时间为导向型 守门员 机会/资源 流程型 在决策和流程上同顾客有共 同的利益关系 网络型 具有关键素质和工作技巧者 生产者 项目推进者 36 功能型 专业技能 安全性 秩序性 自我控制的能力 人 每种工作文化所要求的领导、管理和取得成功 所需要的人的素质 以时间为导向型： 自信 主动 灵活 具有个人影响力 流程型 提供服务的能力 亲和力 影响力 坚韧 网络型 主动性 建立关系的能力 开拓先驱 37 功能型 绩效底线 净资产回报率 名誉 绩效: 绩效的重点和衡量成功的指标 以时间为导向型 项目小组 跨功能型的专家 流程型 工作小组的绩效 以顾客为中心的流程 同业中的形象 进展 (而非事件) 网络型 以合作项目为出发点 临时性角色 人际关系处理能力 38 战略 提高可靠性, 和效率 降低多元性, 成本, 和 时间 沟通方式 在本专业（部门）内 通常自上而下 架构 功能的专业性 纵向团队 人员 岗位的效率 岗位匹配 衡量指标 基准性量化指标 资产回报率 ROA 数量, 销售额等 功能型 功能型工作文化功能型工作文化 39 战略 不断提高 客户反馈 架构 不同功能的综合 持续性团队 以团队为核心 人员 人 + 岗位 = 角色 多种技能 流程和团队的有效性 团队实力 沟通方式 跨专业 团队间的沟通 衡量指标 运营或质的指标 客户满意度 经济价值的增加值 EVA 流程型 流程型工作文化流程型工作文化 13 40 战略 个性化解决方案 规模较大的边界 较少的边界 架构 跨专业的 临时性项目小组 适应需要的（Just- in-time） 专长 “租用的” 人才 人员 根据专长和能力选拔