论提高人员招聘有效性的对策.doc.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：论提高人员招聘有效性的对策 姓 名： XXXXXXXXXX 身份证号： XXXXXXXXXXXXXXX 准考证号： 200410641549 所在省市：广东省深圳市 所在单位：深圳市水务集团有限公司 论提高人员招聘有效性的对策XXX深圳市水务集团有限公司无效的招聘会给企业造成很多负面影响，轻则重复的招聘工作无休无止，重则影响企业形象，因此，必须提高招聘的有效性，有效的招聘必须从各个环节入手。有效的人员招聘工作，离不开科学的工作分析，工作分析明确了职位承担者所需的知识、能力等任职资格要求，并在此基础上，确定选人用人的标准。有效招聘的最终结果还要看员工的岗位适应性，这有赖于改善部门这个企业“小环境”。“优中选优”的前提是吸引到足够多的求职者，这得依赖科学的招聘策略。制定什么样的招聘策略，应结合企业实际正确选择、灵活运用，不可盲目效仿而尾随其后。面试是企业了解应聘者的好时机，要确定哪些人参加面试，面试中要提哪些问题都要在面试前确定，因此，简历筛选就显得非常重要了。招聘的最终目标是用人，决定录用人选，这是整个招聘工作开花结果的阶段，它决定整个招聘工作的成败。IBM“管理天才”沃特森，有一句让人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”人才是如此的重要，作为整个人力资源管理的第一步的招聘，毋庸置疑应置于重要地位，从这个角度讲，招聘工作实际上决定了企业今后的生存与发展。那么如何才能招到合适的人才呢？“千里马常有，伯乐不常有”的至理哲言告诉我们，并非企业所处的环境（内部和外部）没有人才，而是由于主客观因素的影响使我们没有有效地“相”到人才，因此，组织有效的招聘则成为招聘的重中之重。为提高招聘的有效性，现就个人的工作实践总结如下对策：一、 人员招聘应建立在科学的工作分析的基础之上招聘简单地说就是“伯乐相马”的过程。每个人的性格、能力、经历、气质、学历都不尽相同；每个工作岗位的性质、工作环境、岗位对人的能力要求、岗位与岗位之间的联系，也有所不同。什么样的人才是合适企业待配岗位的人，这得有个标准，这个标准就是工作分析的产物工作说明书，工作说明书尤如我们去一个陌生的地方所随身携带的地图。有了一张详细、正确的地图，再陌生的地方也能很快到达。工作说明书可以有效地降低招聘的盲目性。二、 吸引足够多的求职者申请工作的人越多，则企业在作出录用决策时的选择余地就越大，所以应该采用“招聘筛选金字塔”的方式来帮助确定需要吸引多少人来应聘工作，如下图。如果企业要招聘25名技术骨干，理想的状态时要吸引1200名求职者前来应聘。通过层层筛选，最终在1200名候选人中确定25名。吸引到的求职者6：112002001501005025接到面试通知者4：3初次面试的求职者3：2二次面试的求职者2：1接到录用通知者2：1最终录用者 图1：招聘筛选金字塔三、 制定科学的招聘策略招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道策略、招聘的人员策略等。（一）、企业的招聘的地点应相对固定，一般来说，在全国范围内招聘高级人员或专家；在跨地区的人才市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在企业所在地区招聘一般人员或技术人员。（二）、在保证招聘质量的前提下确定一个合理的招聘时间分配。寻找高质量的应聘者以及做出录用决策所应花费的时间经常为许多企业所低估，招聘截止日期的压力连同企业日常运作的压力综合发生作用，促使企业降低招聘标准，也使一些必需的审查和挑选也被忽略，有时连一些必备的条件也改变了。（三）、1、招聘渠道应适合招聘人员的特点，不同的渠道适用不同的对象，见下表：招聘渠道适用对象发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员猎头公司热门、尖端人员上门招聘初级专业人员熟人推荐专业人员招聘渠道的适用对象2、根据企业和岗位特点选择招聘渠道。每个企业都有其独特的一面，对员工的要求也不同。因此，成功的招聘必须符合组织自身的要求。如对于一些初级操作岗位，那么最好的来源应是职业学校。采用的渠道有上门招聘、员工推荐等。如果企业要招聘一位高级尖端人才，而这类人才又很少时，那么就应该在相关的杂志、专业报刊上刊登招聘广告。另外，岗位类型不同，招聘渠道也不同。在招聘办公室人员时，一般采用内部提升。部门主管一般也将内部提升作为首要渠道，因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而言，更加了解本企业的情况，有利于新工作的开展，同时也能提高员工的工作积极性，鼓舞员工土气。3对于高级人才和尖端人才，用传统方法或渠道往往很难获取，但这类人员的作用却是非常重要的。为保证招聘的效率和有效性，可以聘请猎头公司进行操作。（四）、招聘团人员的选择是保证招聘工作正常开展的重要一环。招聘人员是招聘工作的实施者，其对招聘的有效性有直接作用。因此，选拔招聘人员时应注意：1企业主管应积极参与招聘活动。2招聘人员应充满热情。3招聘人员应是一个公正的人。4招聘人员除了应当具备丰富的专业知识、心理学知识和社会经验外，还应具备高尚的品德、幽默风趣的谈吐、儒雅的举止。5招聘人员的表达能力和观察能力是招聘团成员应具备的最重要条件。6选择对企业价值观、企业文化高度认可、责任心强的人员组成招聘团。四、 用人部门的积极参与人力资源部在人员的招聘工作中应扮演“参谋”的角色，真正的决策者应该是用人部门。首先，招聘来的人员最终是要安置在部门的岗位上，实践表明，很多新进员工是在试用期或在刚进入最佳工作状态时“不辞而别”的，究其原因，很大程度上是因为没有融入团队的原因，团队对员工形成了无形的心理压力，对“新人”产生了“排斥”，要使“新人”尽快融入团队，发挥最佳效能，必需营造良好的团队环境；其次，再好的工作分析都不可能面面具到，所以用人部门对应聘者应具备什么条件最有发言权。再次，用人部门的参与还可以满足用人部门的民主决策的权利，提高用人部门的积极性、责任心。五、 提高简历筛选的有效性为面试把好关企业在确定了招聘渠道和发布招聘信息之后，就会收到大量的应聘材料。对于众多的应聘材料，企业第一要做的事情就是对这些材料进行筛选，然后确定面试对象。为提高简历筛选的有效性，应着重注意的问题包括：（一）、求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时要核实这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。（二）、工作变化的频率。离开一个工作单位有很多原因，如果应聘者的几次离职理由都是“没有发展空间”，那有可能是该员工的工作期望不现实。这一解释完全在理，但很有可能掩盖了其中让人难以接受的离职原因，这是面试时需要探讨并查证的问题。（三）、审核简历中职责描述不够具体的地方。例如，“行政助理”、“副总裁”等，这些名称的所指很广泛，应该探究下去，确定这些头衔的具体工作职责。（四）、审核简历中表达模糊的地方。如“离职原因”一栏写着“私人原因”，面试时，应该搞清“私人原因”是否掩盖了“被解聘”。通过对以上信息的收集，可以比较清晰地确定面试时应着重讨论的问题范围，提高面试效率。六、 慎重做出录用决策在做出录用决策时要进行两种比较：一是要在候选人之间比较；二是要在候选人和招聘标准之间进行比较。而当候选人的素质差不多时，做出录用决策时应重点放在：（一）重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力。（二）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机。（三）不用超过任职资格过高的应聘者。（四）当对候选人缺乏足够的信心时，不能将就。（五）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见。七、建立合理的薪酬制度合理的薪酬制度应具备以下三大原则：（一）公平性原则。包括内部公平和外部公平。不具备此原则，花费“九牛二虎”之力招聘来的人才不出几月即将另寻“码头”，企业很难留住优秀人才。（二）竞争性原则。一般而言，企业需对招聘的人才提供不低于市场平均水平的薪酬，否则优秀的人才招不来。（三）激励性原则。金钱不是员工追求的唯一目标，但却是调动员工积极性的重要“法码”，如果薪酬没有足够的激励效果，再优秀的员工可能也会失去“原动力”，久而久之也必然引起员工离职。如下图，为使薪酬既吸引优秀人才，又使企业不因人工成本过高而在市场竞争中处于劣势，应尽量将薪酬水平线保持在曲线B的状态和水平上。B薪酬水平市场薪酬水平线岗位级别岗位与薪酬的对应关系综上所述，招聘工作的每一环节都很重要，正所谓“牵一发而动全身”正是这个道理。人员招聘还需要其他一些“硬件”和“软件”上的配合，如企业工作环境、企业的品牌和产品竞争力、培