QCC质量诊断师论文论采购项目管理与供应商管理中的QCC活动.doc

论采购项目管理与供应商管理中的QCC活动 作为采购，在常人看来工作中最主要的是与供应商和生产管理打交道，保证采购的料件准时到达，供应给生产线；并且努力使采购的价格降低，以达到成本控制的目的。这样看来，质量似乎与采购工作没有什么必然的关联，其实不然，在采购平时的工作中，与质量的管理和控制有着密不可分的关系。比如，当有一个新的采购项目或者一个新的供应商需要引进的时候，在各个阶段对项目绩效测量最有效和直观的手段可能就是质量管理所用到的各种工具。在项目引进之前的评价阶段：召开头脑风暴会议，请各利益相关的单位的负责人利用自己的经验，分析该项目的可行性和在项目进行过程中可能遇到的各种问题并提出可行的解决对策。在采购项目立项阶段：可以利用日程表的管理形式，对项目整个进程做一个详细周密的计划，比如利用QCC活动的形式，分派各项任务给各部门的责任人，比如技术要求的达标与否，分配给设计产品的工程师；质量控制方面的检查，分配给分管进料检验的质量部门；环境和社会责任的相关考量，分配给CSR部门的负责人；采购价格商量和交易方式及条件则由采购部门负责。当采购项目进入计划编制阶段：必须制定详细的可执行的计划，也就是QCC活动中所要求的目标一定要有达成的可能，不能不切实际地制订根本不可能完成目标和计划，这样不但达不到效果反而会使参加的各部门成员因为无法完成指定的要求而气馁，甚至产生放弃的念头。切实可行的目标和循序渐进的计划，可以指导项目组各成员，按照即定的目标和计划来进行活动。当采购项目进入正式实施阶段，作为整个项目的负责人就可以按照日程表设定的进度定时检查各部分的责任人的实际进行的现状，以及与计划的进度相比较的差距。当然因为所有新项目因为都具有唯一性和新颖性，并且由于进行的过程中实际情况的千变万化而具有复杂性和相互关联性，继而产生这样那样的问题和阻碍，这样就会用到鱼骨图（石川图），将各种可能的原因都有序地排列出来，简化验证原因的过程。比如：所有与物料的运输和装卸有关系的原因都可以通过比较产品的交付时间和可利用时间来验证出来。又如：所有订货系统的原因都可以通过检查该系统的输出来验证。 其实鱼骨图的分析方法类似于日企在质量管理的过程中常用的5W1H的方法，在问题分析之后需要完成重要的一部分工作：为了消除问题而对根本原因进行处理。在上面的例子中，可能要解决末端原因需要用到不止一项措施，也许会有必要采用一组或者是一系列的措施。通过一步一步的细微改变来打破人们不愿意变革的心态，这是很重要的，在方法和沟通方面做些工作是有帮助的。 当项目进入收尾阶段时，必须对该项目的实绩进行评估，评估的内容包括：最初的目标和目标的合理性以及团队完成的情况；如果目标在中途发生变更的话，发生变动的原因；项目管理的绩效和有效性；项目团队外部的关系、组织内的关系和与客户的关系；项目终止的原因和过程；客户反应与满意度；开支、成本来源和获利能力。评价表现良好的地方并说明原因及其组织利益；分析发生问题、错误等及其原因；并考虑到吸取的教训，以便项目小组的相关成员在今后的工作中不再重蹈覆辙，并且为下一个项目小组的工作带来宝贵的经验。项目的评估往往需要大量的数据，获得的数据越多、越详细，无疑所花费的代价就会越大。如果有很多的可调查的对象，那么调查问卷则是一个比较好的办法。调查问卷的对象可以包括客户、用户和其他利益相关者。通常情况下很多的项目评审都只关注内部，而忽视了外部的利益相关者。随着项目的结束，团体的解散，各成员回归到各自原先的工作岗位，记忆也会漫漫消逝与扭曲，所以将项目活动的经过已数据资料的方式保存下来，这就是QCC活动所要求的可追溯性，无论人员怎么变动，保存下来的资料都能作为合适的建议和经验能为将来的工作带来价值。毋庸置疑一个成功的采购项目从立项到最后的收尾交付，如果没有一个脚踏实地的目标和一个有效的推进计划，就没有一个衡量绩效的标准；如果不是利用质量管理的各种方法去逐步实施，并且没有科学地利用质量管理中分析工具去解析深层次的真正的原因的话，就无法在项目执行的过程中解决随时可能发生的各种实际问题；如果项目结束时没有对照最初设定的目标进行科学的评估和经验总结，那么这个项目结束之后，所有的经验和教训都不会保存下来，当下一个项目成立之后，新的成员可能还会重复前一个项目的错误。所以可以毫不夸张的说，其实一个采购项目的管理过程就是一个十分完整的QCC活动的全过程。 在采购的日常工作中，QCC的各种工具和手法也有着十分广泛的应用途径，比如：当一个采购需要对一个长期合作的供应商进行年度评价的时候，因为与供应商的交易业绩评价实际上涉及到很多的相关部门，采购部门对供应商的定单执行的准确度；与其他同类供应商相比或者与市场的平均水平相比，在采购价格上的优势存在与否；发生问题时售后部门的对应的态度和解决问题的速度等等。品质部门则对该供应商生产现场的品质管理和管控过程，以及料件的不良发生的件数和发生不良问题时的解决的速度和效果进行持续的监控和考核。技术和研发部门会对该供应商提供技术支持的能力，有没有经常对产品的性能进行性能上的改良或者更新换代以及研究开发更具有市场和价格竞争力的新型产品来帮助我们提高最终产品的应用效果。对于一个合格的供应商来说，当然可以在下一个年度继续进行合作，但是如果对于评价不合格的供应商来说可能就需要进行一定的整改，以符合我们的标准，这个整改的过程其实又是一个完整的QCC活动的全过程，比如：某个注塑产品的供应商，采购部门的评价是价格没有竞争力，交货又经常拖延；品质管理部门的评价是产品的质量问题的发生率很高，甚至“名列前茅”，发生问题后又没有能力及时对不良品进行的解析得到不良原因的分析报告，并且回应的速度也很慢；研发部门的评价是该供应商提供的产品，在整机的组装的时候密合度差，有松动或者尺寸偏大安装不便的现象。由于注塑供应商的更换牵涉到模具的费用问题以及出于对更换供应商的成本考虑，我们决定首先帮助这家供应商在各方面的进行提高，以达到我们公司的要求，如果进行整改后还是达不到我们的要求再考虑更换。所以首先必须根据这家供应商的实际情况和问题点进行一个完整，全面的分析。 供应商绩效考核不合格良品率低单价高业务未将订单及时下达到生产计划部门原材料进货渠道问题交货速度慢物流费用高间接成本 过高、高高模具费用高物流速度慢原材料供应不稳定质量问题多发生产工序不规范作业环境脏乱员工教育不充分没有进行生产过程中的质量管控模具的精密度不够未能很好的理解我们的技术要求技术团队能力不够设备陈旧老化技术能力落后 这样通过以上的原因分析，基本上能得出该供应商各方面存在的主要问题以及发生这些问题的原因。当然以上的问题并不是我们公司的相关部门的负责人闭门造车得出来的，而是通过去该供应商的生产现场以及与其各有关部门多次探讨得出的原因。了解了原因我们就可以着手进行改善的活动了。其实从上述鱼骨图中的原因分析中可以看出，基本的问题点都可以总结成人/机/料/法/环 这五个方面。人的问题应该列在首位，人的问题说到底其实就是一个教育和意识改善的问题，“所有的产品都是员工做出来的”，“员工才是企业最大的财富”，现在的企业家都意识到了这一点，只有员工教育好了，质量意识加强了，产品的品质才能真正地得到提高。如：生产工序不规范和员工教育不充分，这就必须进行一个从上至下的意识改善的活动，首先管理人员必须先具备对进行标准化作业和加强一线作业员教育重要的意识，只有这样才能制定一个标准化作业的规范操作手则，并且将该教育彻底地贯穿到每一个在生产一线作业的员工身上。而不是将一些质量管理的制度、规定只停留在书面上和口号上。“工欲善其事，必先利其器”古人就懂得这个道理，告诉我们如果“器不利”，是不可能“善其事”的。由于设备的陈旧老化和模具的保养不善降低了精密度，而造成生产出的产品次品率高，直接就造成了产品成本的上升和产量的下降，所以虽然看起来改造旧设备和定期进行模具保养会投入很大的一笔开支，但是当管理者意识到这些投资与不断提高的废品率，以及客户由于对企业信心丧失而流失订单量来比，无论如何还是值得的。“巧妇难为无米之炊”，没有材料什么都是空谈，所以对一个制造性企业来说保证原材料的供应是保证生产正常进行的最重要的条件，一般的电器制造企业70%的成本是原材料成本，其次才是管理，技术，设备，运输等成本，所以说采购部门的成本控制，一直是公司管理者最重视的方面。而在“法”的当面，同样的人同样的机器设备同样的原材料，由于“法”的不同，生产出来的东西会大相径庭，“法”不光是管理的办法，生产的办法，还细致到生产线上每一个员工的作业手法，只有把这一切都规范化量化，才能贯彻到底，并且不会因为人员的变动而改变作业的方法。“环”，对生产的每个环节的管控是提高生产效率的直接有效的办法，只有对生产过程中的每一个环节进行严密的管控，才能在发生问题时第一时间找到发生问题原因和解决问题的对策，才能使每个生产环节无缝对接，不发生纰漏，真正做到“第一次就做好”的精密生产的要求。而对物流环节的管控，则成为每一家现代企业重要课题之一，成功的物流管理能使一个企业降低成品的库存率和仓储成本，及时回收货款，减少运输途中的损耗率，赢得客户的信赖；使原材料的在库数量降到最低，减少周转中的流动资金；直接为企业降低成本做出贡献。分析了原因后，我们就要积极地针对原因制订改善的对策，比如：单价高的方面，我们的目标单价是多少，如何消除目标和实际的差距，消除不必要的间接成本，寻找新的模具供应商，改变多年来一成不变的进货渠道，改善物流环节，这些方面说起来简单，但是其实我们是要求对方打破多年来一个习惯，进行大幅度的全新变革，新的模具供应商肯定没有多年配合的老供应商的彼此适应能力强，双方必须有一个学习的曲线；而新的进货渠道也需要花费人力、物力进行寻找、考量，不可能在短时间内达到与原供货商多年交易所达成的默契程度，甚至还可能发生供应不安定的风险；而改善物流的问题，则要该供应商物流部门的员工配合改善，其实所有的人都是一样的，多年来养成的工作习惯就象行星绕着轨道运转那样自然，并且根深蒂固地作为一种传统在新老员工的工作交接中代代流传，如果不是那么迫切，相信没有人会愿意打