青岛海尔集团OEC管理破译.doc

【原文出处】工人日报【原刊地名】京【原刊期号】19950425【原刊页号】002【分 类 号】F31【分 类 名】工业企业管理【 作 者】侍强/秦少相/董学昆【复印期号】199506【 标 题】深化改革加强管理推动企业振兴的有力武器青岛海尔集团“管理”破译（上）【 正 文】（本报记者侍强秦少相董学昆）月日。一位文质彬彬的中年男子从容不迫地走上中央党校的讲台，就企业管理发表精彩演说。在座的位学员身份非同小可，他们都是“国有企业改革”专题研究班的省部级头头脑脑。这位身上散发着儒雅气息的中年男子身份也很特别。他并非党校教师，而是一名企业家青岛海尔集团总裁张瑞敏。台上旁证博引、滔滔不绝；台下兴趣盎然，意犹未尽。精彩的演讲把一个陌生的词汇“OEC管理”变成了为大家津津乐道的话题。来到青岛我们发现，年前，海尔还只是一个濒于倒闭亏损达万元的集体小厂，年后的今天，海尔已成为在国内外市场上有相当知名度的大型企业集团。年实现销售收入亿元，利润达亿元。发生这一奇迹的奥妙是什么？海尔人自豪地说：OEC科学的管理体系是推动企业振兴的有力武器。那么这个为海尔引以为骄傲和自豪的OEC又是怎么样的一种管理方式呢？理论总是枯燥的，让我们还是先绕开这些令人头痛的概念，先到管理现场走走瞧瞧吧。走进海尔生产车间，随时可见一块厘米见方的图案。红线白芯正中印着一对特别招人眼目的大脚印。陪同采访的工会副主席王培华告诉记者：这就是海尔现场管理非常有名的“大脚印”。站在绿色大脚印上，挺胸抬头，迎面映入你眼帘的是高悬着的大牌子，上面赫然写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”个大字。据介绍，由于这个词语外文都是以开头，因此简称“”。“脚印”它构成海尔OEC管理不可或缺的环节。每天班前，班长总要站在此处讲评昨日“”工作和当日要求，并将昨日“”较差员工请到脚印上检讨自己的工作，以求当日改进。每日班后，班长都要站在绿色大脚印上，总结当日“”及其它工作指标完成情况。“大脚印”在此就具有了特别意义，它通过规定的形式使上下岗职工进行自我审视、自我提示。从而把管理由“强制”引向了“自主”。“绿色工位认证”是海尔现场管理的另一大特色。在车间里，每个班组的工序都挂着另一块赫然醒目的牌子，上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色的圆标签，这是海尔实行“绿色工位认证”的动态显示，绿色说明该工位处于正常状态。黄色说明该工位工作有偏差，需要尽快纠偏。“绿色工位认证”不仅起到激励作用，还使车间主任和职能管理人员对各工位工作状态一目了然。现在，这块标牌已成了车间和班组管理的“路标”。现代企业经营的实施最终将落实于基层和现场，因此现场便成了企业一切活动的落脚点。然而，如何将全公司的总目标分解落实到具体的现场中，这就不只是一种理念，同时更是一门艺术。海尔的车间里有个明显特点：标语口号少，各种牌牌单子多。记者采访中时常不经意地在电梯、窗玻璃、消防器及每台设备上看到张贴着的牌牌。上面清晰地写着事情的编号、责任人的编号和检查人的编号。海尔报总编苏芳雯女士介绍说：这是OEC管理三个基本框架之一的目标计划系统在生产现场的具体体现。在海尔大到一台设备，小到一块玻璃，都明确规定主管人、责任者、审核者。每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗。个重点工序都设有质量控制台，建立严密细致的台帐。个质量控制点都有质量跟踪单。正是这种没有漏项的严密控制体系，使海尔的生产经营始终处在一种有条不紊的状态中。一位美国企业管理学家这样说过：企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。这位学者的企盼在海尔正在成为现实。对此，张瑞敏这样说：没有激动人心的事发生才说明企业运行时时处在正常状态。而这只有通过对每个瞬间都有严格的控制才能实现，中国企业一直摆脱不了运动式的管理，热衷于搞这个“月”哪个“日”的，看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来低水平状态。话虽然很特别，但你不能不承认它有道理。据悉，日本一家著名公司的代表来大陆寻找合作伙伴，遍访了很多企业，均感犹豫不决。最终来到了海尔。参观时趁人不备，摸了一下背人处的模具，竟然一尘不染。正是这一摸，促使他最后下了决心，与海尔签订了合作合同。在食堂，一则刚刚贴出的海报吸引记者的注意，这是月日职工礼仪规范工作检查结果的通报：四名职工分别因宿舍床铺脏乱、在厂区内吸烟、宿舍内私藏私人电器和对宿舍管理不到位而被兑现责任券。怀着抓新闻的敏感向杨绵绵副总经理提及此事。谁知杨总淡然一笑：“在海尔这早就是见怪不怪的事。在管理硬件完成之后，创造一个良好的氛围便成了企业生存发展的基础。我们之所以把很多看似琐碎的生活细节纳入管理中，就是要让职工感受到一种永不松懈的氛围。”让我们还是回到最初的问题。OEC是什么？不是概念，不是本本，是活生生人的活动。它既是解读海尔经营活动这本天书的密码，也是打开现代化管理大门的钥匙。【原文出处】工人日报【原刊地名】京【原刊期号】19950426【原刊页号】002【分 类 号】F31【分 类 名】工业企业管理【 作 者】秦少相/侍强/董学昆【复印期号】199506【 标 题】由强制导入的良性循环青岛海尔集团“”管理破译（中）【 正 文】（本报记者秦少相侍强董学昆）现场和人的活动是生动和形象的，而支撑这一生动有序局面的是一整套科学严密的管理体系。这种管理体系用海尔人自己的话说叫“日清日高管理法”，或者称为“OEC”，而外界干脆称之为“海尔模式”。OEC是Overall Every Control and Clear这几个英文字母的缩写，其含义为全方位地对每天每人、每件事进行清理、控制，做到“日事日毕、日清日高”。用张瑞敏的话说，就是“企业每天所有的事都有人管，做到总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。对于今天的大部分中国家庭来说，电器已从奢侈品退居日用品位置，而对家电行业的绝大部分企业都脱胎于手工作坊小生产的集体企业，恐怕知之者甚少。正因为如此，家电行业尽管引进了一流的技术和设备，散漫的生产操作方式仍然以强大的惯性成为影响企业效率的惰性力量。没有一种强制性的管理将全体员工导入环环紧扣的运行中，企业发展便难以进入良性循环。对于企业的行为，海尔人是这样理解的：企业在市场经济中所处的位置就如同斜坡上的一个球体，其远大的目标是要创出国际名牌，要想巩固自己所处的位置不下滑，就要有充分的止动力。而止动力就要靠严格的管理来保证，否则有了好的机制，有了好的设备同样会滑下来。张瑞敏说得更中肯：“与国外大公司相比，我们的企业在市场占有和资金上，在人才和技术上都没有优势，都无法相比，即使全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，唯一的优势是把管理搞上去。”正是基于这样的认识，年来海尔人一直为寻求止动力苦苦探索。年月底，在按惯例进行的月度指标考核时，发现吸附车间当月物耗大且废品率高。在追究责任的过程中，唯一的操作工摆出了诸如水温、水压不正常及材料不好等种种理由，由于对每一天的运作状况没有记录凭据，因而，不仅找不到责任人，而且所涉及的人个个理直气壮。待到下一个月考底核时，浪费继续严重，情形依然如故。在严峻的现实面前，张瑞敏提出不要到月底“算总帐”，而要在每天下班前，由企管办带领各部门负责人都来到该车间，大家一起搞现场清理。三个月后，各项物耗指标明显降了下来，产品质量也大大提高了，而作为OEC雏型的“全方位优化”管理思想从现场管理中产生了。年上半年，这种管理方式在全厂各车间推广，到年初，“日清”已从管理思想变为操作体系。在海尔采访的几天中，我们听到最频繁的一个词是“日清”，无论是介绍情况的科室管理人员，还是接受采访的工人，都把“日清”挂在嘴上。在车间，我们见到每个工人都拥有一份名叫“三”的卡。“三”即每人、每天、每个要素三个英文单词的缩写，此卡是将每个员工每天工作的产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产及劳动纪律七个要素，通过换算变成价值化，使工人的每天工作报酬做到了日清。令我们感兴趣的是，此卡由职工自己计算日薪，自己填写，班长每日检查确认。这样，每个人每天的工作有了一个明确的结果，月底发工资时，以往那种因考核随意性引发的不满情绪不见了。海尔年发展过程，可以说每前进一步都与其管理水平的提高分不开。海尔对以前的管理方式进行总结后得出这样一个结论：仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势，必须使企业的每位员工都对每天的工作目标、绩效及出现的问题和原因、责任十分清楚，企业则以自我纠偏为主、监督考核为辅来实施控制目标的实现和发展。“日清”制度的产生就源于海尔人这样的管理理念。深刻的理念似乎难以理解，而将其指导实践却是形象而又生动的。在车间，记者发现人手一册的除“三”卡外，还有质量价值责任券手册。这是海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析后汇编而成的。它针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节所应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，对操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款，价值券上详细记录该缺陷操作工工号和漏检质检员检验章。通过实行价值券，上下工序建立起了严格的质量监督机制，每到午餐时间，每个人都要到下一道工序去看看，是否有自己干的活不合格，因为他们心中想的是“下道工序就是用户”。海尔的管理是严格的，而这种严格约束对每一个人来讲都是平等的。管理人员与普通员工一样，既是管理的主体，又是管理的客体，不按时保质完成计划目标同样会受到处罚。海尔电冰箱股份公司劳动人事保卫处毕娴处长给我们讲了这样一个故事：今年月的一天，有一位工人因事情紧急，截了一辆出租车驶入厂区，因门卫“通情达理”而未加阻止。结果，一张辞退通知单在事后不久送到门卫手中。不仅如此，毕娴因“负有领导责任”，其当月工资被扣掉元。在海尔，我们发现任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总裁，下到每一个员工都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么目标干，要获得什么样的结果。哪怕是唯一的一个修剪花草的花匠，其工作的每一个环节都要“日清”，都不允许当日的事当日不完成的现象发生。从上到下，从生产到管理，尽管工作性质不同，控制的方式不一，但每一个环节都让人感到“日清”管理透着新鲜和活力。【原文出处】工人日报【原刊地名】京【原刊期号】19950427【原刊页号】002【分 类 号】F31【分 类 名】工业企业管理【 作 者】董学昆/秦少相/侍强【复印期号】199506【 标 题】从强制性控制走向自主管理青岛海尔集团“管理”破译（下）【 正 文】（本报记者董学昆秦少相侍强）职工的积极性是企业活力的源泉，要充分发挥职工的积极性、主动性和创造性，离不开对职工真诚的理解、尊重和爱护。采访中的所见所闻，使我们深深感到“职工是企业的主人”在海尔不光是一句口号。关于职工，张瑞敏是这样理解的：“人人是人才。”他说：“作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，要用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，即所谓你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”工人们说：能被理解、被尊重、被需要的感觉能产生一种神奇力量，它能激发我们释放出自己的潜能。这样上下两者结合，怎能不增强职工的参与意识而形成合力？在海尔我们发现，这种理解和尊重有一套完整的激励机制来保障。冰箱二厂青年女工杨晓玲，针对冰箱温控器上的化霜按钮容易脱掉的质量问题，利用业余时间研制出“化霜按钮紧固板手”，使按钮组装完好率由原来的提高到。接着，总装工段的李启明也以这种主人翁精神，对使用的焊枪进行了改造，成功地解决了过去焊接时容易烧坏压缩机漆面的问题。两种工具很快被公司命名为“晓玲板手”、“启明焊枪”，并被授予“琴岛海尔希望奖”。以工人名字命名工人的发明创造和技术革新，这是海尔对职工主人翁地位及职工在企业的重大作用的确认和尊重，工人们说，这种尊重是奖金代替不了的。如今，这种用职工名字命名的小革小改，在冰箱公司已有项，如“云燕镜子”、“肃生套锥”、“秀凤冲头”等等。在车间的流水生产线上，人们抬眼就能看到贴有他们照片和事迹介绍的挂牌。在这种氛围里，职工提合理化建议已形成制度，且热情不减。在采访中，我们发现公司出版的海尔报上，每期都登载职工们提的合理化建议以及有关部门对此的答复和处理结果。年至今，仅冰箱公司职工提合理化建议就达多条，累计创经济效益达多万元。在企业分配、用工、人事制度上能否体现“公开、公平、公正”的原则，这是影响职工积极性和创造性的重要因素，这也是近年来国内众多的企业苦苦探索的课题。年，正当全员合同制普遍推开、众多的企业忙于签订一纸合同之时，海尔却根据企业的实际情况搞了个“固定工、合同工、临时工”的“三工并存、动态转换”制度（后又改为优秀员工、合格员工、临时员工），这种方式既解除了职工被推向社会的担忧、保持了职工思想的稳定，又实现了用工制度改革的初衷，并把内部管理与改革巧妙地结合起来。几年来，通过公开招聘竞争上岗，有多名工人从车间走上管理岗位，有名大学生落聘而从事工人岗位。出于同样目的，在班组管理上，他们实行合格班组、免检班组和自主管理班组的班组升级制度。海尔管理的最高目标就是要达到全员自主管理，从企业开始的强制性的控制管理到走向制度约束下的员工自主管理，这是管理上质的飞跃。连续多年月月按时完成任务从未出一件废次品的冰箱二厂门封条小组，年被集团公司第一个命名为“自主管理班组”。该小组组长杨绍华说得好：“如果我们工人连自己都管不好自己的话，还当什么主人翁！自主管理最能体现我们工人的自觉性。”是的，高质量的产品，是要靠高素质的职工干出来的。多少年来，我们一直为缺乏现代组织资源而困惑，经过多年的改革开放后的今天，我们发现中国并不缺乏先进的企业管理典型，因此，中国的企业大可不必妄自菲薄。管理以人为本，这本是中国企业的固有优势，一些所谓的国外先进企业管理思想和方式，在东方文化、汉文化中并不鲜见。年底，冰箱一厂女工于桂香病倒了。医生诊断结果是“肝占位”，这无疑宣告了于桂香生命即将结束，消息传出牵动了海尔人的心。集团公司副总裁邵明津悄悄派人将于桂香的CT检查片从医院借出，先后请了数名专家教授会诊，经第二次CT检查，最后确诊是“肝脓肿”，使病人又有了生的希望。在医院做手术时，公司的几位领导在病房外站了个小时，直到于桂香从手术室抬出来