阳光纸业6步优化供应链管理.docx

阳光纸业：六步策略优化供应链管理参选企业简介中国阳光纸业控股有限公司（股票代码：02002.HK，阳光纸业）及其附属公司“世纪阳光纸业集团”于 2000 年 12 月 22 日成立，2007 年 12 月 12 日在香港联合交易所有限公司主板上市。现设有上海阳光概念包装、盛世热电、山东阳光概念包装、阳光王子(寿光）特种纸、申易物流、昌东废纸收购、新迈纸业等 8 个子公司，70 亿元总资产，年造纸产能 120 万吨，以独特的产品定位和差异化战略确立了在中国纸业细分市场行业的领先地位，成为亚洲最大的白面牛卡纸、轻涂白面牛卡纸、涂布白面牛卡纸及纸管原纸生产基地。荣膺“2008 中国新上市公司创星 50 强”、“中国纳税百强”、“中国民营 500 强企业”等多项荣誉称号。公司在国内设有 34 个销售分公司，在美国、欧洲、东南亚等国家和地区设有分公司、办事处，形成了覆盖全国、进军海外的产品营销网络。公司拥有国际一流的生产装备、技术和多项自主知识产权，是国家白面牛卡纸系列产品行业标准的制定者，成为国家级高新技术企业。目前，公司在发展壮大主业的基础上，大力实施“产业链延伸”战略，已建成高档印刷包装工业园和特种纸生产基地，以商业模式的创新和强大的核心竞争力将公司逐步发展成为国际化的大型企业集团。1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 /您的企业为什么要采取相关的管理行动？2012 年纸制品的产量与上年同期相比增长 14.08%，增速较2011 年有小幅下滑，销售收入总额小幅增长，与上年同期相比增速下滑较大，实现销售收入总额为 12,458.91 亿元，同比增长率为9.55%。总体来看，造纸行业整体仍然保持了增长的态势，产销基本平衡，但是行业整体经济效益出现较大下滑，企业生存情况堪忧。到了 2012 年，库存问题逐渐显现，成为阳光纸业面临的最大挑战。一方面是订单严肃性较差，甩单差异率达到 50%左右；另一方面是市场预测的问题，当时公司还没有预测的概念，订单不足时只能凭经验生产。2012 年，公司的库存周转率只有 5.7 次，占压资金 5.6 亿元。而且库存结构非常不合理，库龄超过 90 天的库存占总库存的 27%，呆滞库存高达 29%，库存持有天数接近一个月。例如，雪莲花 200g 是需求量最大的品种，主要针对的终端产品是啤酒，因此在订单不足时公司就会大量生产该产品，以致其库存占总库存的 40%左右。一旦四五月份旺季到来，所有产品都会突然增量，针对牛奶产品的雪莲花 220g 和 235g 没有足够的库存支持发货，啤酒产品库存大于订单需求，导致牛奶产品无法交货的情况，生产是非常被动，而且啤酒产品库存一直居高不下。鉴于以上原因，公司实行了全面库存管理，系统化地优化需求与供应链管理流程，在降低库存，提高库存周转率的同时，优化库存结构，提高及时出货率，提高客户满意度。通过合理的计划、有效的调度达到完美的平衡，保证有效的资源按时、按需的得到保障。并通过内外部资源的整合，优化资源配置，实现物流、信息流和资金流的统一，降低供应链管理的总成本。并以此为切入点，提升 ERP 运行质量，从而大幅度提高企业整体信息化管理水平。2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。为了解决日益突出的库存问题，阳光纸业通过六步走策略，全面优化了供应链管理流程。1.人员配置及培训上岗。在人员配置方面，我们整合了计划、物流、仓储、采购部门，并重新调配人员。老的组织架构中是没有综合计划部的，其他部门如物流、仓储、采购部门都是单独存在的，部门之间也没有统一管理，所以是脱节的。整合的目的是为了更好地管理，所以公司决定将产供销所涉及的所有部门和人员统一归入供应链中心。供应链中心组织架构如下：图 1 阳光纸业供应链架构图 推行供应链管理之前，最大的矛盾都体现在计划方面，销售计划和生产计划没有部门进行协调，经常出现生产不能满足销售的情 况，对客户交货造成了非常不好的影响，通过研究讨论，公司第一 步先把生产计划和销售计划整合为综合计划部，这对提升供应链效 率来说是最为重要的。综合计划部组织架构如下：图 2 综合计划部组织架构图组织架构调整后，公司对各个岗位的职责进行了梳理：销售订单专员岗位职责主要是专注于对客户订单的承诺、跟踪、成品库存结构策略的制定与实施、PLC 产品生命周期管理等；生产计划员这是产能计划及生产达成率的跟踪、协调；物料计划员则是聚焦于原材料库存结构的合理性及采购计划的制订；库存计划员则是从库存控制角度，统管全局，分析公司的库存结构及其合理性，为整个供应链管理决策提供依据。下一步，公司制订了相应的培训计划，包括 OA 流程操作、SOP 流程制定、订单评审、生产计划制订以及 SAP 系统的操作培训。在培训的过程中发现不合理的地方及时更正和完善。具体操作的人员也提出建议，然后大家一起讨论可行性，通过后重新修订操作手册。比如在制定 SOP 流程时，需要分公司提报预测，考虑到销售人员的工作性质和时间，将提报时间安排在周六和周日两天，周一分析相关数据制订未来 4 周的主生产计划，周二通过例会确定后统一进行下发。通过半个月的培训，刚入职的人员也基本了解了自己需要做什么、怎么做、什么时间做，下一步在操作中逐步提高熟练度，在 1个半月的培训和实际，每个人都能够独立操作业务。2.商务和计划的职责划分。所有计划的源头是订单，所以公司从订单入手进行改革，原先订单专员审批订单需要考虑两个方面商务部分（信用、价格）和计划部分（数量、时间）。去年 10月通过 OA 完善接单流程，从流程角度进行了职责划分，具体流程为：分公司提交订单创建申请销售管理部商务审核综合计划部订单专员承诺更新到 SAP 系统。职责划分清晰后，第一步就是抓订单承诺，我们主要考虑 3 个要素：SKU、数量和时间，并形成制度，限时准确地给予客户承诺，并对承诺的履行情况进行跟踪。定期进行总结，分析出原因并制定纠正与预防措施，订单承诺达成率逐步提高，现在已经由原先的 36%提高到 88%。比如，我们的客户之一崂山双台是青啤的包装厂，此客户下的是月订单，每月的用量在 500 吨左右，原先是不做承诺的，生产时由销售分公司提报生产数量，客户的需求也是按照公司的抄期表来制订的，这样操作最大的弊端就是无法了解客户的真实需求，产出后也不一定能及时出货，这就造成了库存占压。模式转变后，根据客户的原始需求，订单专员给予承诺，生产时根据承诺的时间安排生产和出货。这种模式最大的优势是能够了解客户的原始需求，同时还减少了资金占压。3.自动化应用的开发。制订合理的计划少不了数据分析，SAP虽然有大量的数据，但需要根据需求手工进行整理，这样就浪费了大量的时间。为解决这一问题，我们的 IT 技术部门在数据云平台开发了非常多的报表，为分析客户需求情况提供了很好的依据，从而有效判断客户的需求的真实性：是客户备货还是真实用量。尤其在产能不足时有很大的帮助，可以利用有效的产能最大程度满足客户的需求。包装纸淡旺季是很明显的，比如 2015 年 4、5 月份需求量是非常大的，增量非常明显，这样很多客户害怕涨价就会下单备货。比如崂山双台平均月用量 500 吨左右，但 5 月份客户下单 800吨，通过报表同比和环比分析，就能看出其中有 300 吨是客户备货的，所以在产能不足时只安排 500 吨就能满足客户需求。4.相关操作模式更改。公司原先的模式是根据产能分配任务到每个销售分公司，分公司根据订单情况提报生产数量，其最大的弊端就是没有考虑客户需求，这难免会丢失部分客户。为了解决这个问题，我们取消了原先的模式，不再考虑任务，而是按照客户的来单要求进行承诺，这样就避免了客户备货的情况出现，从而有效利用了产能。销售订单由原先的一种订单类型变更为标准订单和意向订单。原先模式是按单生产，分公司邮件提报发货计划后安排发货。通过模式的转变，标准订单有明确的 SKU、数量和时间，订单专员严格按照承诺的时间安排出货，不再需要提报发货计划。意向订单需要分公司通过 OA 系统提报发货申请，订单专员对发货计划进行承诺，然后安排生产和出货，此举大大改善了库存的管理。原先没有时间的概念，很多库存都是产出后很长时间才出货，这样就造成了库存的占压，通过转变模式，只对承诺的订单进行生产，使得库存周转有了很大的提高。5.订单专员由“按照生产线分工”向“按照大区分工”。我们的老模式分为订单专员和发货计划专员，都是按照生产线进行划分。通过借鉴成熟公司的经验，提出了按销售分公司进行划分，这其中最重要的一点就是减少客户的重复沟通，一个客户针对一个订单专员，原先打几个电话才能完成的事，现在只需要打一个电话就可以解决。通过近一年实行，无论是销售还是客户，都给予了很高的评价，同时订单专员也渐渐熟悉了客户的需求情况和各生产线的生产情况，无论内外都有了很大的改善。具体利与弊见下图：图 3 订单专员不同分法的利弊按生产线划分会造成一个客户对应多个生产计划专员，这样就增加了沟通难度，从服务的角度来说对客户是不利的。按大区划分后，一个客户只针对一个订单专员，一个订单专员面对多个生产计划专员。这样的转变是将外部沟通转到内部，对销售是非常方便的。6.子公司供应链推进。根据集团公司产业链延伸，复制和开发供应链管理模式，推进印刷包装和预印供应链管理。考虑子公司的实际情况，制定了符合包装行业的供应链模式。概念包装属于离散行业，不同于集团公司的流程制造行业，必须通过 SAP 跑 MRP 制订生产计划和原纸采购计划。我们的做法是：第一步，通过分析客户的下单模式，制定了不同客户的生产策略，比如海信是用独立需求制订生产计划和原纸采购计划，订单只用作过账开票使用，而且是每月建一次订单进行过账，所以根据实际业务操作需要使用 10 策略，订单不冲销独立需求。其他绝大部分客户用的是 40 策略，销售订单冲销独立需求。第二步，重新对SAP 系统内的 BOM 进行审核，从而跑出更加准确的需求计划。第三步，在系统内测试生产策略准确性。第四步，根据原纸的历史使用情况和采购提前期，制定了 109 个波动率小的原纸 SKU 跑再订货点（设定库存最低点和最高点，低于最低点自动产生原纸采购计划，一次补到最高点），其他的 SKU 通过 MRP 跑出需求计划，然后转采购订单。第五步，通过和 IT 部门的沟通，在系统内开发了计划平台，将客户的原始需求存档，根据需求转销售订单或者独立需求。通过半年的推行各个方面都有了很大的提高。目前，集团公司供应链推进在持续优化，并在库存周转、资金占压和客户交付方面取得明显测成绩，同时继续推进客户直接下达模式，并加强和终端客户分析，推进以客户为中心的全整合企业。子公司供应链管理已全面实施，并逐步走上正轨。3. 您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？难点一：惯性思维是此次供应链管理优化的最大阻碍。具体体现在职责分工、流程和自动化操作方面。订单专员从按生产线分工转为按大区分工时遇到非常大的障碍，尤其是具体操作业务的订单专员根本无法接受，由于不清楚其他生产线的实际情况，无法承诺订单，通过多次的讨论，结果是订单专员按大区分工弊大于利，整个计划模块都表示反对。追根究底，其实是每个人首先考虑自己的工作便利，没有长远的眼光，对变革有天然的抵触情绪。总经理综合考虑了公司未来的发展，认为这种改变绝对是利大于弊的，所以决定改变原先的观念和做法，推行新模式。经过近一年的运行，大家明显体会到了新模式的优势，特别是销售人员。在集团公司，销售处于强势地位，订单管理混乱，而分公司又太过随意，从供应链角度入手很难改变。解决方法：为此，集团公司总经理直接负责项目推动，摒弃了原有惯性思维，推翻了原有操作模式。通过制定相关订单管理制度，从接单接单、承诺、出货这一流程制定了相应的管理制度，比如限时回复这一项：销售管理部接到销售订单后，首先对销售订单进行商务评审，评审完毕后转至综合计划部，订单专员必须先查询现有库存情况，并在 4 个小时内在 OA 系统进行承诺数量和交期等信息，确认后的信息必须严格执行，不得随意更改。而且重点对按单生产库存制定了完善的考核措施：1.1#、2#、3#、4#，自产出日期开始计算，库龄超出 30 天（百合、荷花 220g、防爆纸 60 天），销售分公司按 30 元/吨罚款，直到货物发出为止。2.新迈纸业，自产出日期开始计算，库龄超出 60 天，销售分公司按 30 元/吨罚款，直到货物发出为止。3.物流造成尾单，自产出日期开始计算，库龄超出 60 天，物流运作部按 30 元/吨罚款，直到货物发出为止。4.生产车间原因，自产出日期开始计算，库龄超出 60 天，生产车间按 30 元/吨罚款，直到货物发出为止。5.生产计划专员排产原因，自产出日期开始计算，库龄超出 60天，综合计划部生产计划专员按 30 元/吨罚款，直到货物发出为止。6.订单专员订单创建或发货计划提报原因，自产出日期开始计算，库龄超出 60 天，综合计划部订单专员按 30 元/吨罚款，直到货物发出为止。7.成品部未先进先出原因，自产出日期开始计算，库龄超出 60天，成品部按 30 元/吨罚款，直到货物发出为止。一步步规范订单管理，改变销售固有的错误思维，使后面的工作能有效开展。难点二：公司之前一直未进行有效的预测管理，推行难度不小。主要表现为：销售人员认为没有必要提报预测，客户的使用是没有规律可循的，而且客户也不会告诉你将来会用什么。即使推行提报预测以来，分公司提报预测只是参考历史数据，每次都是拷贝以前的，对制订生产计划没有起到任何作用。主生产计划的制订是基于历史数据分析和未来预测，预测差异率在 100%以上。今年 3 月，公司总经理提出了重点抓预测管理，对预测和历史 数据差异率大于 20%的部分进行原因分析，并做出规定：预测差异 率前三名需要写分析报告，通过 2 个月的实行，预测的准确性有了 很大的提高，现在的差异率在 50%左右，而且这一比率还在不断降 低，这样就为制订更加准确的主生产计划打下了扎实的基础。4. 您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）影响范 围影响的区域整个集团公司，包括 1 个子 公司涉及的部门和人数销售系统、生产系统和供应链 管理中心约 1,000 人涉及到的公司最 高管理层集团公司总经理有效性（例如客户满意度、利 润、销售额的提升，成本下降 等）详见下库存管理方面：（1）库存金额方面，截至 2015 年 4 月，集团公司年库存周转率为 13.9 次，比去年同期 9.7 次提高 4.2 次，比 2012 年 5.7 次提高 8.2 次，已达到业界最高水平，库存金额比 2012 年底降低约3 亿元。（2）库存结构方面，通过持续不断的优化供需流程，并不断完善客户的预测管理，目前账龄库存、呆死库存和 DOS（库存持有天数）有了明显的改进。目前库龄90 的库存占比为 7%，比去年同期 9%下降 2%，比 2012 年底 36%降低 29%；呆死库存占比为0.2%，比去年同期 0.61%下降 0.41%，比 2012 年底 25%降低24.8%；DOS30 天库存占比目前为 33%，比去年同期 61%下降28%。客户满意度方面：供应链管理的终极目标就是提高客户满意度，提高产品竞争力和服务质量。主要体现在对客户的交付周期、客户承诺方面，通过不断的加强计划管理，订单的严肃性不断提高，备库水平不断提高，公司产品在客户交付方面也有了长足的进步，产品的市场竞争力也进一步加强。（1）交付周期方面，订单平均交付周期为 100 个小时，比去年同期 170 个小时减少 70 个小时。（2）订单承诺及时达成率目前为 85%，比去年同期的 62%提高 23%。供应链的自动化程度大幅度提升：信息化是供应链推进的重要工具，也是供应链管理系统的基础 和前提条件，目前从客户订单创建、计划管理、排产管理、运输车 辆和发货全部在系统内进行操作，全部代替原来手工操作的业务模 式。并且通过我公司 IT 人员持续深入地研究业务，开发上线 OA、 BI 系统，不断优化系统内业务流程的同时，进行了大量数据分析报 表的开发，深入研究客户、客户的行情和订单行为，为库存管理和