陸台商進入策略、人力資源管理策略與經營績效之探討.doc

大陸台商進入策略、人力資源管理策略與經營績效之探討13大陸台商進入策略、人力資源管理策略與經營績效之探討研究生中央大學企業管理研究所徐國耀指導教授中央大學企業管理研究所黃同圳論文摘要本研究之主要目的為探討在大陸投資的台商，其進入策略與人力資源管理策略，而人力資源管理策略則從人力資源策略型態、人力資源策略層級與國際人力資源策略來著手分析，並進一步實證這些策略的的不同對於組織績效的影響情形。研究結果發現台商大陸分支機構在進入策略上採獨資策略最多、合資策略次之，績效以獨資策略最佳、合資策略做差；在人力資源策略型態上採參與型最多、其次為利誘型、再次為投資型，但績效表現上為投資型最佳、參與型其次、利誘型最差；在人力資源策略層級上採管理型最多、其次為策略型、再次為作業型，而績效表現上則策略型最佳、管理型次之、作業型最差；國際人力資源策略上採行動型最多、其餘依序為自主型、接受型和過渡型，另外在經營績效的表現上則以行動型最佳、自主型與接受型次之，而過渡型則最差。而在進入策略與人力資源管理策略的搭配上，採取獨資策略若能同時搭配投資型的人力資源策略型態、策略型的人力資源策略層級、與行動型的國際人力資源策略，是最具競爭優勢的策略組合。與中小企業之關聯性由於目前為止，在大陸投資設廠的台商仍以中小企業為主，藉由本研究的歸納，可以讓台商的大陸分支機構瞭解，當初無論採取採取何種進入策略，都能藉由人力資源管理措施的改善，以及提升人力資源的策略化程度，進而提高企業的經營績效。壹、前言目前台灣許多產業正進入升級或轉型階段，而所謂的升級應該包括三項互有關聯的內容：一是產業結構必須由勞力密集型提升到資本技術密集型；二是必須建立自主的技術開發能力；三是必須形成世界級的大型廠商與貿易商吳能遠，2000。而台灣廠商面臨這樣的環境下，發展途徑大致有兩個方向，其一是自行研究開發新技術或向先進國家尋求合作對象共同研發，以促使技術升級或產業升級，其二是向外尋找較低廉的生產成本，將產品的生命週期加以延續。而一般傳統的台灣企業，大部分以中小企業為主體，受限於資本及人力，尋求技術轉型升級的能力相當有限，最好的方式是向海外尋求新的投資地點，以期能有成本較低的原料或勞力。自從1987年台灣開放赴大陸探親、1991年准許台商間接赴中國大陸投資以來，前往投資設廠者日漸增多，兩岸經濟互補互利性也日趨明顯，中國大陸儼然成為台灣企業追求低生產成本的最佳據點。而台商赴中國大陸投資基本上可劃分為三個階段：試探階段(1981到1987年)、擴張性階段(1987到1993年)以及近期的調整階段(1994年以後)。自1992年起，台商在中國大陸投資金額急速增加。不過，自1995年下半年起受到兩岸關係緊張的影響，1996年受到李登輝總統提出戒急用忍投資原則的影響，台商投資件數已大幅減少。1997年下半年起，由於亞洲金融風暴的波及，台商赴中國大陸投資金額開始呈現逐漸減少的趨勢Fahn & Lin，1999。由此可見，兩岸發展經貿交流合作，給台灣帶來了巨額順差。另外台灣經濟未來發展以大陸作為腹地大有前途，因此台商應以何種方式投資大陸市場，將是未來企業開拓國際市場重要的第一步。就已經在大陸投資之台商而言，其資金取得、硬體設備與技術等並不困難，而在管理制度，尤其是人力資源管理方面，則因中國大陸的意識型態、政治經濟制度等因素，而招受較大的阻礙和挫折黃同圳，1995。既然台商企業在大陸投資已是大勢所趨，則對台商在大陸的人力資源管理，以及如何進入大陸市場等相關問題，實有加以研究之必要。策略性人力資源管理是人力資源管理新的研究領域，最近幾年，有些學者嘗試去界定人力資源管理策略的概念；有些則試著將人力資源管理的策略型態及策略層級加以分類，也有學者研究人力資源策略與經營績效的關係，使人力資源管理在企業功能中所具備的策略重要性明顯得到驗證。而本研究將以台商之大陸分支機構為單位，來探討在中國大陸的經營環境之下，其人力資源管理策略之執行狀況，並加以實證。另外台灣廠商進入中國大陸市場，如以地理涵蓋的範圍來看，可以等同於進入國際市場。對於從事國際投資活動企業來說，進入策略乃是影響國際企業營運目標的重要變數，因此對台商而言，進入模式的選擇對其未來的經營績效將產生重大的影響吳青松，1996。而本研究亦將從進入模式的選擇、股權結構與經營方式著手，探討其影響經營績效的投資決策因素。本研究之主要目的有三，第一是檢視目前大陸分支機構的進入策略與人力資源管理策略；第二為探討台商在進入中國大陸投資及國際經營環境下，對其大陸分支機構人力資源策略影響之分析，以及對經營績效之影響；最後是分析人力資源管理策略配合進入策略，是否可以進一步提高經營績效。貳、文獻探討一、國際市場進入策略國際市場進入策略為企業尋求將其營運功能跨越至外國市場之最佳進入方式Anderson & Gatignon，1986。並且是一種在國際市場上所採用的一種機構性的安排，包含進入模式策略與國際市場的選擇，主要是為了組織與管理國際性商業交易，譬如契約性移轉、合資、整廠輸出等Root，1987。回顧過去進入模式之觀念性架構，可以將進入模式劃分成四種架構：建立鏈(a chain of establishment)、交易成本取向(transaction cost approach)、折衷架構(the eclectic framework)、組織能力架構(the organizational capability perspective)，如表1所示Andersen，1997。表1 各種進入模式研究之比較表建立鏈交易成本取向折衷架構組織能力觀點基礎理論資源基礎理論交易成本理論交易成本、國際貿易、資源基礎理論資源基礎理論分析單位企業交易企業企業解釋變數企業知識：經驗與知識交易特性：資產專屬性、不確定性所有權、區位、內部化等三種優勢廠商能力：獨特性知識行為假設限度內理性限度內理性及投機主義限度內理性及投機主義限度內理性決策準則成長與風險的抵換達到交易成本最小報酬、風險、控制及資源的抵換價值與成本的抵換進入模式進入模式將會是一種鍊的形式：1.不固定的出口、2.透過獨立經銷商出口、3.子公司銷售、4.在國外生產數種分類：契約式移轉、合資、整廠輸出數種分類：獨資、合作經營、整合等模式內部化與合作式資料來源：Andersen, O. (1997), “International and Market Entry Mode: A Review of Theories and Conceptual Framework”, Management International Review, special issue, Vol.37, pp.27-42大陸台商進入策略受到政策、文化差距、廠商特有優勢移轉及產業特性因素的顯著影響，在當地政策愈開放、文化愈相近熟悉、移轉愈多廠商特擁優勢及企業資本密集度愈小時，台商偏向採取獨資型態或取得多數股權。另外大陸台商的經營績效，並不會因為不同的所有權型態而有相異的表現。而且在合資結合的特性上，企業績效亦不會因合資雙方提供資源是否互補或合資中方的企業型態而出現顯著差異 高長與陳威如，1998 。二、人力資源管理策略(一)人力資源策略型態人力資源策略型態依其組織特色與人力資源管理相對應的作法，可分為三大類Dyer，1988，玆分述如下：1.利誘策略(Inducement)採用此種策略型態的企業，組織結構多為中央集權，生產技術較為穩定，以低技術人員及少許幕僚為公司組成成員。要求員工在指定的工作範圍內有穩定的表現即可，並以利誘性工具作為激勵員工的方式。從企業的角度來看，人力成本受到嚴格控制，且對員工訓練活動並不積極，績效評估以個人績效及短期結果導向為主，企業與員工的關係純粹是直接與簡單的利益交換關係。2.投資策略(Investment)採用此種策略的企業重視員工的創新與卓越，而生產技術一般較為複雜，以高技術員工及適度幕僚為公司組成成員。企業處於一個不斷成長與創新的環境中，因此對於員工創造力要求略高，以提高企業彈性與儲備多樣專業技能。此外，企業與員工建立在長期的工作關係上，重視訓練、員工工作範圍較廣，有些工作需藉助團隊來完成，績效評估主要以長期、行為及團體導向為主。3.參與策略(Involvement)此策略的特點在於企業將決策權力下放，以高級技術員工及少許幕僚為公司組成成員，而大多數員工都能參與決策、因此對員工的主動性與創新性都要求極高。訓練著重員工的溝通技巧積極發展員工才能，並藉由員工對組織、目標與工作有密切的認同感，而產生深度認同感。在工作制度方面，員工工作豐富化，需藉由自我管理及工作團隊來達成，績效評估以結果、個人與團隊並重為導向。表2 人力資源管理策略與活動的關係 HR策略HRM活動利誘策略參與策略投資策略招募任用 員工來源 工作描述 晉升管道 職業途徑 僱用關係外在勞動市場詳盡、明確單一狹隘短期內、外部勞動市場詳盡、明確單一狹隘長期內部勞動市場廣泛多重狹隘長期績效評估 行為/結果導向 時間導向 單位導向結果導向短期個人行為結果導向短期個人團體結果導向長期團體培訓 內容 訓練重視程度 職涯發展侷限的知識與技術低專業適中的知識與技術高專業廣泛的知識與技術高全能薪資福利 基本薪資 公平原則 獎金獎勵低對外公平低中對內公平中高對內公平高勞資關係 歸屬感 就業保障低低高高高高資料來源：Hung, T. C. (1997), “The Impact of Human Resource Management Strategy on Organizational Performance: An Examination of Contingent Theory in Taiwanese Enterprises”, Hong Kong Journal of Business Management, Vol.15, pp.79-100(二)人力資源策略層級依人力資源管理的策略化程度上，可將人力資源管理的演進階段劃分成作業型、管理型與策略型三種Fomburn, Tichy & Devanna，1984。如依據人力資源部門主管在組織管理決策團對中扮演的角色，則可分成成功能管理者、專家型、及策略夥伴三種類型Martell Carroll，1995。探討人力資源的功能在這三層級中所具備的任務與特色，如表3所示。表3 人力資源管理功能與企業決策層級的關係人力資源策略層級意義人力資源發展任用績效評估薪酬人力資源發展策略層級主要處理人力資源與外在環境的關係確認企業經營所需人員的特質，以利企業經營擬定長期導向的績效效標決定如何給予員工未來的薪酬為員工規劃發展性的活動，以利未來企業經營管理層級專注於組織內部人力資源的決策確認有效的遴選效標制訂配合目前與未來的評估制度規劃個人長期的薪酬發展彈性的福利制度擬定管理訓練方案培養自我發展作業層級處理日常的例行事物擬定任用計畫建立日常督導記錄擬定定期的評估制度建立日常的控制制度擬定薪資的管理辦法擬定福利辦法擬定各種人力資源發展方案的具體辦法資料來源：張火燦(2000)，策略性人力資源管理，第99頁(三)國際人力資源策略如以一致性(consistency)和本土化(localization)兩構面區分國際人力資源策略根據此二構面，可將國際人力資源策略分類為四種類型，如圖1Sheth & Eshghi，1989；摘自趙必孝，1997。1.專特性人力資源策略(Ad Hoc Human Resource Strategy)此策略同時具有低度一致性和本土化需求，通常只被出口導向的公司所採用，其人力資源策略則視特定管理者和情況而定，但當企業愈趨向全球化時，則較不可實行。2.分權化人力資源策略(Decentralized Human Resource Strategy)此策略具有高度本土化與低度一致性的需求，通常為國外技術合資或授權之企業所採用。3.全球性人力資源策略(World Wide Human Resource Strategy)此策略則具有高度一致性及低度本土化需求，這通常為特許零售業、專業人員服務業和高科技產業所採用。4.傘狀型人力資源策略(Umbrella Human Resource Strategy)此策略則同時高度重視一致性與本土化需求，對於人事政策上和程序都採用全球標準化的傘狀指導原則，同時國外分支機構管理者也可獨立自主決定員工的甄選、訓練、升遷等人力資源管理活動。人力資源本土化需求人力資源一致性需求高低低傘狀型人力資源策略分權化人力資源策略高專特性人力資源策略全球性人力資源策略圖1 國際人力資源策略型態資料來源：Sheth, J. V. & G. S. Eshghi (1989), “Global Human Resources Perspectives”, South-Western Co.(四)人力資源管理策略經營績效之關連大陸的台商企業，無論搭配何種的競爭策略，偏向投資參與型皆比偏向利誘參與型的組織績效較為良好劉靜如，1998。而企業越能做到制訂企業策略時能納入人力資源的考量以及人力資源內部與外部間的協調與整合越強，也能有助於降低人員的流動與提昇組織的士氣，進而改善公司的財務績效，使得公司整體的表現更為優異黃同圳，1998。並且研究發現藉由整合-回應架構的分類，中採主動型策略的公司在財務績效上較接受型和自主型為高趙必孝，1997。參、研究方法一、研究架構根據研究目的以及文獻探討歸納的結果，建構本研究之概念性架構，如圖2所示；架構主要分成三個部分，第一部份為探討台商赴大陸投資時，其所有權型態是否會影響經營績效；第二部分為探討台商大陸分支機構所採取的人力資源管理策略為何，並分別以人力資源策略型態、人力資源策略層級及國際人力資源策略來分析，並驗證何種人力資源管理策略會有較高的經營績效表現；第三部分是探索台商大陸分支機構之進入策略受到人力資源管理策略的影響之後，不同的配合類型，大陸分支機構是否有較高的績效表現。進入策略-所有權型態-股權結構人力資源管理策略-人力資源策略型態-人力資源策略層級-國際人力資源策略經營績效-財務性-非財務性圖2 本研究之研究架構二、研究定義變數(一)進入策略根據中共國務院於1986年10月頒佈的關於鼓勵外商投資的規定，將台商大陸分支機構分成獨資策略與合資策略。(二)人力資源策略型態在人力資源策略型態的區分上，採用Dyer(1988)的分類將其區分為利誘策略、投資策略與參與策略三種型態。(三)人力資源策略層級人力資源策略層級的分類上，採用Forburm,Tichy &Devanna(1984)的區分，分成作業型、管理型、與策略型三種層級。(四)國際人力資源策略本研究根據Sheth & Eshghi(1989)的分類，將國際人力資源策略類型區分成接受型、行動型、自主型與過渡型等四種類型，以代表受台灣母公司作法與當地的經營環境特色影響程度的不同。(五)經營績效有關經營績效的衡量方式，主要採用Dyer & Reeves(1995)之研究，以管理者的主觀認知與競爭者比較的程度高低，指標可區分為財務性和非財務性兩種類型：有銷售金額成長率、稅後淨利成長率、市場佔有成長率；與人員流動率、員工士氣、員工生產力、企業形象、創新程度。三、研究樣本本研究是以赴大陸設廠的台資企業為對象，從民國87年中華民國全國工業總會所編印的大陸地區台商投資名錄及台灣經濟新報資料庫共約兩萬家台商企業，並以在台灣及大陸皆有工廠為研究對象，隨機抽樣選出七百家公司，研究工具主要以郵寄問卷，進行資料蒐集為主，共計回收146份，其中有效問卷132份，有效問卷回收率為18.86%。四、研究假設假設一：不同的所有權型態對於台商大陸分支機構之經營績效有獨立之影響效果。假設二：不同的人力資源策略型態對於台商大陸分支機構之經營績效有獨立之影響效果。假設三：不同的人力資源策略層級對於台商大陸分支機構之經營績效有獨立之影響效果。假設四：不同的國際人力資源策略類型對於台商大陸分支機構之經營績效有獨立之影響效果。假設五：台商採取不同的進入策略，因實行不同的人力資源策略型態，對於大陸分支機構之經營績效有交互之影響效果。假設六：台商採取不同的進入策略，因實行不同的人力資源策略層級，對於大陸分支機構之經營績效有交互之影響效果。假設七：台商採取不同的進入策略，因實行不同的國際人力資源策略，對於大陸分支機構之經營績效有交互之影響效果。五、問卷量表之信度、效度分析就本研究之問卷而言，包括人力資源策略型態、人力資源策略層級、國際人力資源策略、進入策略與經營績效等五個變項。在內容效度方面，以著名學者相關理論為基礎並歸納文獻資料，也參考先前學者的問卷設計，因此雖為經過預試，不過在效度上應大致無問題。在信度方面，本研究為確保取得資迅的可信度，對人力資源策略型態、人力資源策略層級、國際人力資源策略與經營績效進行Cronbach Alpha信度分析，標準化後的信度值皆超過0.75，可判定本研究問卷的信度相當良好。肆、實證結果一、進入策略與經營績效之關係有53%的台商採取獨資策略，47%的台商採取合資策略。研究結果發現獨資進入模式之經營績效明顯優於合資進入模式。這是由於中國大陸的特殊經營環境，獨資的進入模式比起其他的進入模式，更能有效地控制組織的營運狀況。表4 進入模式對經營績效之影響數目平均數T值Sig.經營績效獨資進入模式713.80634.781.000合資進入模式432.9855二、人力資源管理策略經營績效之關係(一)人力資源策略型態與經營績效之關係表5顯示不同人力資源策略型態組群在經營績效的平均值，與Scheffe多重檢定結果。就平均值而言，在經營績效的各項指標當中，投資型的表現最佳，參與型其次，利誘型最差。如就Scheffe多重檢定結果來看，本研究發現投資型和參與型人力資源策略型態均明顯優於利誘型者，且投資型人力資源策略型態也顯著優於參與型。表5 人力資源策略型態對經營績效之影響人力資源策略型態經營績效A.利誘型 (N=37) 2.287 (0.932) B.參與型 (N=64)3.539 (0.756)C.投資型 (N=31)4.052 (0.908)ScheffeAB AC BC：項目平均值，括弧內為標準差(二)人力資源策略層級與經營績效之關係表6顯示不同人力資源策略層級組群在經營績效的平均值，與Scheffe多重檢定結果。就平均值而言，在經營績效的各項指標當中，策略型的表現最佳，管理型其次，作業型最差。如就Scheffe多重檢定結果來看，本研究發現策略型和管理型人力資源策略層級均明顯於作業型者，除財務績效外，策略型人力資源策略層級也顯著優於管理型。表6 人力資源策略層級對經營績效之影響人力資源策略層級經營績效A.作業型 (N=24) 2.724 (0.860) B.管理型 (N=58)3.265 (0.832)C.策略型 (N=50)3.998 (0.830)ScheffeAB AC BA AD BC BD CD：項目平均值，括弧內為標準差三、進入策略搭配人力資源管理策略與經營績效之關係(一)進入策略搭配人力資源策略型態與經營績效之關係研究結果發現雖然在任何人力資源策略型態之下，獨資進入策略的經營績效會優於合資策略，但是如果獨資進入策略搭配利誘型人力資源策略型態，其經營績效平均值(3.116)，將會低於合資進入策略搭配投資型人力資源策略型態的經營績效平均值(3.388)，以及合資進入策略搭配參與型人力資源策略型態的經營績效平均值(3.280)。由此可見，目前台商大陸分支機構，不管是獨資或是合資類型，皆可利用經營績效較佳的人力資源策略型態來提升整體績效。圖3 進入策略與人力資源策略型態之經營績效值(二)進入策略搭配人力資源策略層級與經營績效之關係研究結果發現雖然在任何人力資源策略層級之下，獨資進入策略的經營績效會優於合資策略，但是如果獨資進入策略搭配作業型人力資源策略層級，其經營績效平均值(2.898)，將會低於合資進入策略搭配策略型人力資源策略層級的經營績效平均值(3.548)。由此可見，目前台商大陸分支機構，不管是獨資或是合資類型，皆可利用經營績效較佳的人力資源策略層級來提升整體績效。圖4 進入策略與人力資源策略層級之經營績效值(三)進入策略搭配國際人力資源策略與經營績效之關係研究結果發現雖然在任何國際人力資源策略之下，獨資進入策略的經營績效會優於合資策略，但是如果獨資進入策略搭配過渡型國際人力資源策略，其經營績效平均值(2.571)，將會低於合資進入策略搭配行動型國際人力資源策略的經營績效平均值(3.364)、合資進入策略搭配接受型國際人力資源策略的經營績效平均值(3.384)、與合資進入策略搭配自主型國際人力資源策略的經營績效平均值(3.212)。由此可見，目前台商大陸分支機構，不管是獨資或是合資類型，皆可利用經營績效較佳的國際人力資源策略來提升整體績效。圖5 進入策略與國際人力資源策略之經營績效值伍、結論與建議台商在選擇進入大陸市場的策略時，大多以獨資的模式為主，而策略目的則為了獲取廣大的內銷市場。而起初採合資模式的企業，藉由經驗的獲取及資源的累積，也逐漸建立起獨資經營的模式，這是由於近年來台灣廠商對大陸地區的瞭解程度漸深，以及其他企業失敗案例的影響，使得獨資策略逐漸受到重視，尤其是技術性較高的產業。台商大陸分支機構在選取人力資源管理策略方面，投資型的人力資源策略型態、策略型的人力資源策略層級、與行動型的國際人力資源策略是最佳的選擇，因為較其他類型有較高的經營績效。這意味著人力資源管理措施應該重視長期的人力資源規劃、優先考量內部勞動市場、著重人力資源發展、寬廣的職業生涯途徑、與績效評估兼顧過程及團體之準則；而且人力資源管理工作宜多從組織層次來考量、加強業務策略與人力資源管理措施間的結合、鼓勵並要求各部門主管參與即投入人力資源的規劃和執行、同時增進各項人力資源管理功能間的協調與整合；此外在人力資源管理的制訂與實行，也必須同時整合母公司的制度，與回應當地的特殊經營環境。如此一來，將會使公司的經營績效有所提升。台商大陸分支機構的進入策略，如採用獨資策略，在人力資源管理策略上搭配投資型的人力資源策略型態、策略型的人力資源策略層級、與行動型的國際人力資源策略的組織績效明顯較佳。如採用合資策略，只有在人力資源管理策略上搭配策略型的人力資源策略層級時，有明顯突出的績效表現。而研究也發現在成立初期無論採取何種進入策略，如能在人力資源管理方面執行較佳的人力資源管理策略，則能扭轉進入策略的不利態勢，進而提升企業的經營績效。最後，由於許多前往大陸投資的台商皆屬於中小企業，管理制度的建立不夠完善，當在台灣時，由於企業的員工人數較少，勉強可以應付。但到大陸設廠時，通常公司的員工人數動輒上百人，這時管理功能便格外重要了。為了讓企業可以永續經營，公司有一套完整的制度是當務之急，在人力資源管理方面，千萬不要只是圖取當地便宜的勞動力，抱著撈一票就走的心態，必須嘗試建立較策略化的人力資源管理制度。因此，台商若想長期在大陸發展，最重要的如何吸引當地優秀的人才，並且使其發揮最大的潛力為公司效命，而這都必須靠企業是否能夠提出吸引人的誘因，因此人力資源策略管理就顯得格外重要。陸、參考文獻1. 黃同圳(1995)，大陸台商人力管理，風和出版有限公司2. 吳青松(1996)，國際企業管理：理論與實務，智勝公司3. 趙必孝(1997)，臺商在大陸的人力資源策略、控制與績效之研究，勞資關係論叢，第6卷第6期，頁1-434. 劉靜如(1997)，大陸台商企業人力資源管理策略之探討暨其與績效關連之研究，國立中央大學企業管理研究所碩士論文5. 黃同圳(1998)，人力資源管理策略化程度與組織績效關係探討，第5卷第1期，頁1-186. 高長、陳威如(1998)，台商赴大陸投資所有權進入模式決定因素的分析，管理學報，第15卷第3期，頁393-4187. 吳能遠(2000)，台商投資祖國大陸與兩岸關係 一個政治經濟之分析，台灣研究集刊，第1期 8. 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