EPCM工程总承包项目经理论文.doc

EPCM 工程总 承包项 目经理EPCM lump-sum contracting project manager何云【摘 要】项目经理是工程公司法定代表在工程项目上的全权代理人。一个项目成功与否关键取决项目 经理的工作。根据本人作项目经理的工作体会，本文对 EPCM 工程总承包项目经理应具备素质、知识、管 理关键技能、现场争端解决、职责及如何抓好项目初始阶段工作 、项目实施阶段工作和项目结束阶段工 作进行论述。【Abstract】The project manager is the full-authorized person who in a specific project represents on an engineering corporation. The key point of a project success relies on the performance of the project manager. This article based on my own experiences of project management in big projects for many years, elaborates that a EPCM project manager shall have the quality , knowledge, key skills of management ,settlement of dispute on site ,duty as well as how to focus and proceed the work during project initial phase , execution phase and close-out phase.【关 键 词】EPCM 项目经理 素质 关键技能 初始阶段 实施阶段 结束阶段 工作【Key Words】 EPCM Project manager Quality Key skills Initial phase Execution phaseClose-out phaseWork作者简介：何 云，男，1960 年出生，教授级高级工程师，1983 年毕业于西安建筑科技大学机械工程专业， 一直从事工程设计、工程总承包项目管理和工程监理。国家注册化工工程师、监理工程师，工程总承包项 目经理、工程项目经理，总监理工程师，IPMPB 国际高级项目经理，高级项目管理培训师，大连理工大 学特聘教授，总承包管理专家，陕西省建设工程评标专家。发表总承包项目管理论文 12 多余篇。一、引 言 EPCM(Engineering/Procurement/Construction/Management)工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。工程公司既要保证设计、采购、施工、开车各个环节的质量，又要按合同规定承 包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。工程建设项目是一个完整系统 工程，如何把工程建设的各个阶段按内在规律，有序地、合理地交叉，系统地组织实施；按照控制论（计 划+监督+纠正措施=控制）和信息论（及时得到正确的信息对于控制和决策十分重要）进行覆盖项目全部 过程管理，是每一个做项目经理经常思考的问题。实践证明：一个项目的成功与否，依赖于工程公司的整 体实力和项目组成员的技术水平，但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用，项目经理素质、12知识和管理水平，直接影响着项目经理工作成效。要当好项目经理首先应了解项目经理素质、知识和管理水平要求，明确项目经理职责，并抓好项目初始阶段 、项目实施阶段和项目结束阶段工作。二、项目经理素质、知识和管理技能要求由于项目经理对项目管理目标实现具有举足轻重的作用，因此，社会对他的知识结构、能力和素质的 要求越来越高，甚至达到相当苛刻的程度。实践证明，纯工程技术人员是不能胜任项目经理工作的。项目 经理是一种复合型的具备项目管理关键技能的高智能专门管理人才。1 素质和知识要求z具有较高的学历和多学科专业知识；z要有丰富的工程建设实践经验； z具有良好的品德； 项目经理必须具有良好的职业道德，必须有工作积极性和敬业精神，勇于挑重担，勇于承担责任，热心于工作。z健康体魄和充沛的精力；z了解现代项目管理的理论；z了解国内外工程总承包法规及习惯做法2 必须具备项目管理关键技能z领导能力 善于指导； 管理人，做人的工作；鼓励和激励，促进人们克服各种困难的信心。z信息沟通技能 书写能力； 表达能力； 会议组织能力；函件和报告的管理能力； 对内、外的沟通能力； 对上、下和平行沟通能力； 英文和计算机应用水平。z谈判技能 合同和协议条款或条件的选择； 原则性和如何坚持；灵活性和如何掌握；兼顾双方的合理利益。z解决问题能力 确定问题的性质，包括问题的起因，内部的还是外部的，技术上的还是管理上的； 分析和识别解决的方案，从中选择最好的解决办法；注意潜在问题的发现和防范；z影响组织和个人能力 正确和适当地利用权力； 廉洁公正和无私奉献； 利用威信和品德影响他人。客户越来越精明，很多客户有着丰富的项目管理经验，而且，很多项目还有其他各方面专家的参与 及合作，为了保证工程公司的竞争力，也为了推销自己的服务，项目经理必须磨练交流技巧，学会财务管 理、签订合同与谈判、保险管理。社会要求提供专业服务的人应在工作中认真、慎重，要经得起行业其他 同等人员在相似条件下从事工作的检验和认可。尽管项目经理不一定要完美无缺，但应维持并达到职业专业标准水平。3工作方法z了解自己的工作；z先计划好工作；z主动而非被动；z采取预防性措施；z了解工作的危险性和不可预见性；z时刻检查进度、质量、安全和费用事项；z遵守安全和质量法规；z随时向主管汇报和请示工作；z虚心听取意见不断改进工作。4现场争端解决z出现问题保持冷静；z立即报告情况；z坚持不停地寻求变通解决办法；z不管事实初看起来如何，先不要主动承认你应负责任；z多沟通；z记录并拍照；z尽力同其他有关方协商解决争端；z如果直接谈判失败，再请第三方调解。三、项目经理职责在项目实施过程中,项目经理从项目管理角度出发来保证项目目标的实现，项目经理在项目矩阵管理 中的职责主要体现在以下几个方面。1 合同管理，满足合同要求 项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务 部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。2 与业主、分承包方、物资供应及项目外部各有关方的联络和协调 项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权代理人，对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包方 的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在 的利益，与他们建立良好的关系，这样才能调动各方面的积极性，使他们更好地为项目服务。有一点需要 强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，同公众不完全了解工程设计工程师这一职业 的情况一样，客户可能也不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作， 哪些不是。3 满足业主及项目的特殊要求 一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得 好评的得分点。4 项目进度、费用、质量控制 项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管 理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准（BCWS），对项目进度和费用实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。5组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案 对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见且整体最优的技术方案。6 项目实施全过程的管理项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。从项目初始阶段组织项目组开工到项目结束阶段文件资料归档和总结，无一不牵涉到项目经理的管理工作。因此工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现，责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到 实处根本保证。四、项目初始阶段工作项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项 目各项工作按计划协调发展。1 研究、熟悉合同文件 工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目 管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业；根据合同计 价方式确定费用估算方法；根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。因为总包合同是双方用以明 确工程承包内容、范围、工期、质量、造价、权利、义务和规范双方行为的准则，是双方协调一致具有法 律效力重要文件，通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必 要预防和合理转移风险措施。2 组织好业主开工会议（Kick of Meeting） 业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目 费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量， 会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。3 确定项目工作分解结构和组织分解结构 项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员 项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等 在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目参加人员明白项目组是一个 集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。4 编制好项目计划 项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质 量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。5 编制开工报告，组织好项目开工会议项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门批准。6 发表项目设计数据和开展工艺设计项目设计数据是开展工程项目设计的基本条件和依据。对确保工程项目建设质量有直接关系。必须重 视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础，工艺设计质量是决定项目质量的重要因素。7 发表项目协调程序 项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，要及时建立工程公司与业主之间的联络和协调程序，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。工程项 目管理界流行说法就是一手拿合同，另一手拿项目协调程序，利润靠索赔。8 审核、确定初期控制投资估算 项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准,合理选用不可预见费,以确保整个工程项目费用在控制范围内。9 做好初步项目进度计划项目进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据, 是编制设计、采购、施工、开车计划 的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。10 审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划 设计是工程公司主体和优势，在工程建设中起主导作用，设计所产生的文件，是项目实施后续几个阶段采购、施工、开车的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉,将采购纳入 设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项 目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。施工是工程项目建设全过程的重要阶段，对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施 工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法,工程公司与业主、专利商、 制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控 制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。 五、项目实施阶段工作项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。1 总包合同管理工程总包合同是承、发包双方用以明确工程承包范围和内容、工程进度、质量、造价、双方权利、义 务、考核验收和性能保证指标等一切重大事项，是项目经理工作最重要的依据。项目合同的管理贯穿于项 目全过程，在本阶段合同管理的重点是合同履行中的管理和合同纠纷管理，要严格按照合同条款认真作好 总包合同履行中的组织和管理工作，当争议纠纷出现时，应从整体、全局利益目标出发，作好合同管理工 作，尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。2 分包合同管理项目经理要组织研究和审定重大分包合同, 加强对分包合同的管理，以确保总包任务完成。a 采购分包合同 由于设备材料费用在整个项目造价中所占比重较大，搞好采购分包对降低整个工程项目的造价非常重要。不仅要对货物本身价格进行选择比较，还要综合分析一系列与价格有关其他方面因素，根据市场价 格、浮动趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和进货批量，根据资金周转有效利用、汇率和利 率情况，选择合理付款方式。b 施工分包合同 项目在施工阶段能否顺利完成任务，施工队伍的选择往往是成败的关键。施工分包合同要明确分包范围、设备材料供应、质量标准、合同价款 、工程款支付、竣工验收和缺陷责任期等。一定要选择素质 比较高，重视工程质量，易于管理，顾全大局的施工分包商，只有这样，施工阶段的总包任务才能保证顺 利完成。3 项目重大变更管理 在项目实施工程中，对原定任务、范围、技术要求、工程进度、质量和费用一成不变情况是很少的。项目经理重要工作就是要管理好项目的重大变更。一方面应尽量减少项目重大变更发生，对必须的变更也 要认真从项目进度和费用角度综合考虑，按规定程序进行管理和控制，避免打乱项目的正常程序；另一方 面尽量将项目变更转化为业主变更，同时做好索赔工作。在项目执行过程中，要时刻牢记合同承包范围、 合同执行条件及业主要求，发现业主有超出合同和标准要求均应及时提出索赔。工程界流行项目中标靠低 价，赢利靠索赔就是这个道理。例如某 EPC 项目工艺夹套管道焊缝 X 光探伤量，按照合同明确的施工规范 工艺夹套管道焊缝 X 光探伤量为 20%，业主为确保万无一失，要求焊缝 X 光探伤量为 100%，超出合同明确 施工标准要求。抓住这一点项目经理及时提出索赔, 业主只得同意索赔要求。4 设计管理 设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。国际招标闭口价总承包项目，风险与利益共存，业主在合同附件中对工厂的性能考核、保证条款数值、违约罚款等内容作了详细规定及要求，从设计开始要严格按合同办事。a 全面搞清业主要求，做好设计数据及工程统一规定让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计， 费用工程师将建设投资分解到各专业各主项，设计人员设计不能突破分解的指标，设计人员与费用工程师 和采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，同时应考虑到产品的价格因素。在设计过 程中，各专业要对设计方案反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又要节省费用的最优设计方案。严格 按照设计进度进行设计工作，避免因设计环节影响整个工程建设进度，在满足设计进度的同时，尽量减少 设计原因造成的施工返工。b 工程设计方案 工程设计方案、大型设备运输方案、主要设备吊装方案的论证和前期准备工作，项目经理应组织专门会议对此进行讨论。设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项 目进度、影响费用控制的大问题，项目经理要亲自抓工程设计方案。5 采购管理对于石油化工装置，设备材料费用约占项目总投资的 5060 %，搞好设备材料采购工作，对节约项目 投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料到货是工程公司资金最大的回笼； 设备材料质量直接影响项目的费用和进度，并将决定项目建成后连续、稳定和安全运转。为了对设备材料 的采购进行进度、费用和质量控制，将采购纳入设计程序，是国际工程公司项目管理的普遍做法。a 选择合格供货厂商 要对公司过去总承包及工程设计项目中，经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商作为合格供货厂商名单提交业主考核批准。 b 重视中间监造和阶段检验 中间监造和阶段检验对保证设备质量非常重要，特别是要对非标设备和动设备加强检验力度,以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造。在监造过程中，要求检验人员对每台设备材质、性能指标都要 严格检验，只有这样，才能将问题解决在出厂前，避免产品运到施工现场后，尽管问题很小，由于现场手 段有限而延误工期。c 关键设备供货期限控制 一般总包合同中对关键设备均有供货期限，如果超过供货期限，将有数量非常可观的罚款规定。因此，采购进度必须保证满足项目进度。首先根据项目总体进度计划的要求，按照动设备、静设备、仪表、 电气、配管等大项分别制定采购计划，对关键设备（如反应器、塔、锅炉等）制定单项采购进度计划，安 排专人进行质量及进度管理，定期组织人员到制造厂进行进度检查，提前发现问题，如果没有按进度完成，则要求制造厂召集有关部门开会，分析拖延的原因，以便合理地赶回进度。另外，所有设备及主要材料采购合同签订后，制造厂首先要提交生产计划，采购经理收到后要审核其可行性，如不可行，让其重新制定。d 加强费用控制做好直接费用的估算工作，逐项分解费用控制指标，定好标底，货比三家，不得任意突破。认真确 认采购合同的商务和技术文件，尽可能避免由于变更而加大工程费用。控制合理的采购裕量，避免过剩或 大量补充订购。6 施工管理 施工是工程项目建设全过程的重要阶段，施工管理是项目管理的重要组成部分。a 克服国内工程公司施工管理相对较弱的不足 项目建设周期是项目合同重要目标之一，误期损害赔偿是工程公司的重要风险。一般工程公司对设计、采购的工期控制比较容易，对施工工期控制相对较难, 因为国内外工程公司一般不拥有自己施工队伍，国 内工程公司施工管理相对较弱。因此，施工工期控制是施工管理的重要内容，既要保证各项工序深度和质 量，又要缩短整个项目的施工周期。在进度安排上要充分考虑建设现场气候条件对施工的影响。b 编制好施工三月滚动计划，严格工程质量管理 要求施工分包商依据三月滚动计划编制三周滚动计划，以三周滚动计划保证三月滚动计划的按期完成。为了保证施工各阶段计划目标的实现，合理安排进度计划，在保证安全和质量的前提下，组织深度交 叉施工，从而争取时间和缩短工期，做好各项工作的衔接，避免停工、窝工损失或不必要赶工费用。严格 工程质量管理，减少返工浪费。例如大型设备吊装，罐区大型储罐吊装可在土建（结构）施工高潮时穿插 进行。所有防腐工作可和安装工程交错或平行作业。c 组织管道工厂化预制 为了保证工期，在土建高峰时期就积极创造条件促使施工分包商开始管道预制准备，在现场还不具备安装条件的情况下，开始管道工厂化预制，特别是现场施工重要难点之一的高压管道、夹套管预制深度 如能达 70%以上，这样即保证了质量，又减少了现场作业时间，使施工分包商人员、机具得到充分利用， 从而保证了工期要求。组织管道工厂化预制，减少现场工作量，从而缩短安装工期。d 安全管理和文明施工在安全管理和文明施工方面，国际工程总承包项目业主都有一套 HSE 管理手册，这套制度较国内施工 安全规程要求更严格，同时，业主是要强行执行的。按照这套制度规定，安全工程师对现场施工安全装备、 安全用电、高空作业、脚手架、吊装工作、施工设备、动火作业、现场保卫、文明施工、衣着条规、紧急 情况、职业保健卫生、周围环境等做出了详尽的规定。总的要求是实现安全事故为零和文明施工的目标。 国内工程公司对施工 HSE 和文明施工都比较欠缺，项目经理要重视这个问题。7 项目费用/进度管理和控制项目费用/进度管理和控制是项目管理和控制的重要内容。项目经理必须采用费用/进度综合控制技术, 以获得合理的最佳效益为目标。项目经理要抓好执行效果测量基准的建立, 执行效果测量基准是运用 赢得值原理进行费用/进度综合控制最重要的一个步骤，及时审查费用及进度执行情况,必要时调整制定新 的执行效果测量基准。六、项目结束阶段工作 项目结束阶段是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段，机械竣工、投料试车、考核验收是本阶段的重要工作。试车、考核和验收是项目目标的最终检验，涉及专利商、供货商、工程公司、施工 分包商及业主等诸多方面，责任和协调关系比较复杂。项目经理应主要抓好以下几方面工作。1 工程机械竣工 组织办理好工程机械竣工后的工程交工，将建成工程移交给业主负责保管、使用和维护是工程公司完成总承包合同主体内容的重要标志。一般工程项目机械竣工后硬件的交付没有什么问题，主要是软件（竣 工图纸和交工资料）交付存在较多问题，施工文件所有内容（如计算书、施工方案、图纸资料、设计变更、 材料代用等）、供货厂商的质量报告单、检验单和使用手册等一般均不完善。项目经理要高度重视软件整 理交付工作，确保工程项目按时机械竣工。2 投料试车和考核验收 考核验收是否成功和工程公司经济效益密切相关，同时也影响合同项目验收证书的签署。项目经理主要抓好确定投料试车组织、审定试车方案、操作手册和培训服务计划,千方百计确保投料试车一次成功。 通过工程项目装置考核验收是项目目标实现的最终体现，也是工程公司项目建设工作结束的标志，项目经 理主要是监督检查考核验收程序、考核验收计算方法是否符合合同或合同所指标准的规定。3 项目总结 工程项目结束以后，项目经理要及时组织项目组的主要成员，认真总结承包工作中成功的经验、存在问题和今后工作中需要注意的事项等,为工程公司改善项目管理和提高总承包效益积累经验。 项目总结分工程项目总结和专业设计总结。工程项目总结应从以下几方面进行：贯彻国家方针政策方面；技术文件完整性及规格统一情况；主要设计方案的选择；设计概算与实际发生费用的情况；施工中 发现的设计错误；设计变更通知书及联络笺；建设单位和生产厂对设计质量和设计的技术水平评价；存在 问题及经验教训；工程遗留的问题；今后设计中应吸取的经验教训；设计收费及工效分析。七、几点体会1 工作体会z责任大，则风险亦大！z客户越来越精明！z 不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度！z 无人能记住每件事，书面记录有利于唤起记忆和增强交流效果！z 解决问题拖延的时间越长，为改正它而付出的代价也就越大！z 很多争端是积累的结果！z 遇到问题保持冷静！z 坚持不停地寻求变通解决方法！z 要把图纸上的注释限制到最低程度！z公司的生计，因而也是自己的生计就是看能不能为客户提供满足他们所期望的高超才干的服务， 同时为公司赚取可观的收入！z 图纸和设计说明两个文件应该互相补充，互相完善！z 即使提供了设计说明书，工地施工的工人通常还是喜欢形象的图纸！z外行查阅设计说明