广西设计院绩效考评.doc

高 管/所领导考 核 要 素 对 照 表因 素考 核 要 点个人基本素质知识水平领导者的学历、专业与该岗位任职资格要求的契合程度领导者的领导、决策知识水平全局和战略眼光是否能够从全院的角度而不是仅仅是从本人所管辖的业务范围来作出决策是否对公司外部运营环境敏感，具备评估和判断能力能否对外界环境变化快速反映到本企业工作决策能力决策常有科学的理论依据或成功经验作指导。决策时能广泛听取意见，收集来自不同方面的情况。能够对瞬息变化的市场和公司（所)运营状况，快速决策，作出反应组织协调能力做事条理性如何 能用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便共同实施。工作、活动安排是否合理、细致，领导、员工、顾客抱怨率低？遇事能否冷静？是否与人协调无间，经常督导所属对工作顺利完成尽最大努力？对其它部门的工作能否予以较好配合？授权指导能力是否能充分发挥下级的积极性共同完成工作而不是孤军奋战？是否对下级的工作提供必要的指导，帮助下级完成工作是否能充分对下级进行授权，并进行有效监督控制？沟通能力是否有主动与人接触和交流的动机和愿望？是否具备现任职务所要求的表达力（口头文字），能否进行一般联络、说明工作？在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力？是否善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的信誉和威望？财务指标公司年收入增长公司年营业收入的增长情况成本控制公司（所）实际费用与预算相差在规定的幅度内股东报酬率ROE（每股收益率）达到或超过预期目标公司资产保值增值净资产保持与增值情况员工收入增长根据社会经济增长和公司经济效益增长情况，员工收入有相应的增长财务分析与预测能对院财务状况作出准确分析并对未来财务状况作出科学预测会计报表会计报表清晰、详细、无错漏财务报表编制科学、合法客户与市场产品或服务质量公司（所)总体的设计质量是否达到广西领先，全国一流？设计图纸的出错率处于行业水平中上水平公司（所)设计产品无重大错漏和事故获得的全国、地区和行业的设计奖项多少产品或服务数量公司（所)参与大型项目、国家重点项目的数量公司（所)年设计量（平方米）的多少客户满意度客户抱怨或投诉数量与往年相比呈下降趋势客户回访结果统计得出的客户满意度数据，与往年相比有大增长市场地位公司在区域性市场乃至国际市场的声誉，是否保持或得到增强公司实力在全国的排名，是否有所进步大客户的开发与数量，与往年相比有明显增加是否不断有新的产品与客户领域内部经营管理管理制度建设公司的管理制度的全面性，合理性和可执行性能够根据变化的形势，及时提出管理制度的调整、修改建议人力资源管理能有效地引进、培养与使用人才？员工的培训与开发能够满足各部门对人才的需求下级员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进岗位设置、绩效评估和薪酬体系、员工开发较为合理，员工满意度较高员工满意度员工薪资的调整基于市场与绩效评估的结果，员工对薪酬感到较为满意所有的员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么内部各项制度能为员工所接受和理解并得到执行，员工较为满意员工的工作生活质量状况企业文化建设企业的使命和价值观是否积极明确，企业是否拥有统一的形象标识？所有员工都能理解企业的目标和发展方向，具有较一致的行为方式和准则员工的价值观是否与企业的价值观相一致，员工对企业有较高的认同感和归属感企业文化对员工的凝聚力强，在产品市场、区域市场和人才市场有一定的影响力企业员工的工作生活面貌、外界反映员工的工作热情、优秀员工的流失率后勤与服务后勤与服务工作是有力支持了主营业务还是影响了主营业务的开展？创新能力培养员工培训是否具有明确的员工培训计划培训是否有针对性，是否以企业发展需要和提高员工知识技能为导向员工培训是否与员工职业发展相结合？员工的工作效率提高情况考核期内接受培训的员工的数量和时间对外合作与交流是否能经常与外界相关专业、产品领域保持紧密合作与交流专业水平能否在专业市场影响力有所提升产品市场影响力是否提升院获奖情况设计作品获奖情况专业论文获奖情况其它与工作相关领域获奖情况投标成功率与上年度同期、同条件相比，投标的成功率增长情况员 工 考 核 要 素 对 照 表要 素考 核 要 点工作技能知 识技 能是否具备所从事岗位的一般知识和专业知识？能否把知识充分地运用到对复杂而困难的问题的处理上？对公司的发展历史、现状和前景及其提供的服务是否了解？从事该岗位人员的学历、专业与该岗位任职资格要求的契合程度工作相关经验具备从事本岗位的相关工作经验程度从事相似岗位的工作年限处理该岗位各项工作的熟练程度、工作技巧理解判断能力能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析，适时地做出适当 的结论或应付对策？能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或求知事项做全盘性的判断？对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司的意思？是否做出过草率错误的判断或措施？学习能力能否较快提高执行本职务的各项能力？能否将道理融会贯通，举一反三？对新知识、新技能的接受、改进能力将新知识、新技能运用到工作实际的能力能否跟踪专业领域的最新发展？计划、组织协调能力做事计划性如何，能否把企业战略性计划科学合理地转换成部门内部计划并加以实施工作条理性如何，是否能充分发挥员工的积极性共同完成工作而不是孤军奋战？工作、活动安排是否合理、细致，领导、员工、顾客抱怨率低？遇事能否冷静？是否与人协调无间，经常督导部属尽最大努力完成工作？对其它部门的工作能否予以较好配合？开拓创新能力对工作是否经常有创造性的构想和建议？是否提出了新的工作方法或流程，提高原有的工作效率或降低了成本？市场人员是否能经常开拓出客户新渠道设计人员经常有新的作品创意、作品中标率，客户评价情况设计作品的获得专业奖项设计作品在国内（或国际）一流同行参与的竞标活动胜出或取得好名次沟 通能 力是否有主动与人接触和交流的动机和愿望？是否具备现任职务所要求的表达力（口头文字），能否进行一般联络、说明工作？在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力？是否善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的信誉和威望？领导决策能力决策常有科学的理论依据或成功经验作指导。能广泛听取意见，收集来自不同方面的情况。能用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便共同实施。能经常主动与上下级进行有效的思想与专业上的交流与沟通？能有效地引进、培养与使用本部门内的人才？能否对公司或本部门工作提出开拓性的思路并付诸实施，对公司发展起到较明显的推动作用？授权指导监督是否能充分发挥下级的积极性共同完成工作而不是孤军奋战？能否适时对下属进行工作指导、业务培训属下工作人员能高效率、高质量地完成本岗位各项工作任务并有较高的工作满意度属下工作失误率低，协作部门（内部客户）反映良好独立工作能力对本岗位各项工作、业务的熟练掌握程度是否事事请示领导，工作依赖性强？（扣分）在缺乏上级指导的情况下，能否继续做好本岗位各项工作？工作态度积极性对改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？是否有不情愿的工作态度？是否积极地学习业务工作上所需要的知识？对工作和学习是否坚持到底不畏挫折？ 团队合作精神工作上是否能接受团队领导（如项目设总、专业组长等）的统一协调指导？是否坚持立场，促成团结与合作，是否有阳奉阴违的行为？是否与他人做无谓的争执？对后进者是否亲切关照，是否乐意协助他人工作？责任心敬业精神是否能认清自己在组织中的立场与角色，并对此负责到底？对其工作是否不必再令人操心，不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？对工作的失误，是否往往逃避责任或辨解？对上司有否敷衍现象？纪律性规章制度遵守有否以不实的理由请假、迟到甚至旷工？ 是否理解并遵守工作各项规则、标准，以及公司的规章制度？有否唆使他人破坏规定？在时间和物质上有否公私不分现象？严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告。客户服务态度对待同事和企业外部人士有礼貌，服装或态度有否不整、不规矩现象？对待客户的要求是否有推委、搪塞的举动？工作中具有“以客户为中心”的意识主动关心客户的需求，并努力使客户满意客户对解决问题的建议满意自我开发热情能否有持续地学习，提高自己的知识技能的愿望能够通过学习及时掌握和使用新的设计软件和设计工具能够通过学习及时掌握新的设计规范和标准工作任务工作繁重程度非常重，表示考核期工作大大超出全年平均工作很重，表示考核期工作超出全年平均工作正常重，表示考核期工作为全年平均工作一般，表示考核期工作稍低于全年平均工作轻，表示考核期工作极少或工作任务对企业目标极不重要工作紧迫程度与正常工作相比 特急 急 一般宽松工作重要程度是否是与实现公司目标紧密相关？重要性如何？是否与本部门工作目标密切相关？重要性如何？是否是上级领导交办的与公司业务相关的事务？工作绩效产品或服务数量超额完成任务 完成任务 未能完成任务产品或服务质量工作是否认真仔细，有无浪费、不匀、或勉强？工作完成的差错率、客户（包括内部客户与外部客户）所完成的工作内容是否有预期效果？工作完成后，能否及时总结并做好资料图纸归档工作？完成工作是否全面，有无厚此薄彼，丢三拉四现象？设计人员的设计任务达到院规定的质量要求设计人员的设计任务在校对、审核时修改较少设计人员的设计使用了比较现代的设计风格，而不是过时的设计风格工作完成速度在所指定的时间内，工作完成程度如何？工作完成情形如何（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？工作的程序与准备有否浪费、不匀、勉强的地方？是否因为重做而有所延误？预算成本控制情况能否按照院、部门预算高效率地完成工作是否存在工作成本浪费、损公肥私现象创新改善在工作中是否运用新技术、新创意、新方法、新流程，推动了工作效率的提高教育指导部属在工作中对员工的教育指导情况广西建筑综合设计研究院员工绩效考核办法 为了适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。一、 考核目的1、 按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与公司目标相符合，进而提高组织效率和竞争力。2、 通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并籍此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。二、 考核原则1、 客观、公平、公正、公开2、 定量考核与定性考核相结合3、 静态考核与动态考核相结合4、 简洁易行、追求实效三、 考核范围及分类1、 考核范围 院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。2、 人员分类1、 院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的可变薪酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变）2、 职能及后勤部门中层管理正职3、 职能及后勤部门中层管理副职4、 设计部门中层管理正职5、 设计部门中层管理副职6、 一般管理人员7、 设计人员（专业组长、一般设计人员）8、 工勤人员四、 考核组织1、 院长：由董事会考核2、 副院级领导：由院长与董事会考核3、 中层管理人员：设立考核小组，建议由(一名院领导)任组长，任副组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。五、 考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。六、 考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。七、 考核内容 以公司岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。详见附表及其说明。八、 考核兑现1、 管理及后勤部门员工考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件员工考核评分等级系数对照表，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。2、 因考虑到目前管理及后勤部门员工考核周期设置均在三个月以上，其浮动工资部分先按其浮动工资基数的90%每月预发，待考核后根据其实际应得浮动工资额给予补发或补扣，补发或补扣部分在考核当月工资中实现。3、 年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年岗位、薪金调整，岗位培训的依据。九、 考核步骤：（一） 高级管理人员年度考核1、院长（暂定）、 由本人在上年末或本年初根据董事会要求拟定工作目标与计划，并交由董事会审核后再由本人按照工作计划开展年度工作；、 在每年度完成后，董事会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交至董事会考核；、 董事会根据自评分占20%，董事会评分占80%的权值计算出考核结果；、 由董事会秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。2、副院长、院级技术管理、院级财务管理人员、由本人在上年末根据董事会与院长要求，根据本人分管工作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作；、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进行评议，董事会召开时，再将考核表交至董事会考核；、董事会根据自评分占10%，院长评分占60%，董事会评分占30%的权值计算出考核结果；、由董事会秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。3、职能及后勤部门中层管理正职1、 半年度考核、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交主管院领导审核后再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录；、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院领导考核；、主管院领导于5日前将考核表交至考核小组，考核小组考核后，于7日前交院长考核，院长于9日前将考核表交考核小组；、考核小组根据自评分占10%，主管院领导分占40%，考核小组占30%，院长分20%的权值计算出考核结果。、考核小组将各部门正职考核结果汇总报送院长审核。、由院长将考核表返还人力资源部统计备案、并根据其考核得分计算其半年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。2、年度考核、 在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果汇总算出平均值后交主管院领导审核；、 主管院领导于9日前将考核结果交至考核小组审核；、 考核小组将按全年各部门考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分计算其年效益奖金。、 由考核小组将考核结果通报其主管院领导，由主管院领导找其谈话，并提出希望。（二）、职能及后勤部门中层管理副职1、半年度考核、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交由部门正职领导审核后再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录；、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至部门正职领导考核；、部门正职领导于5日前将考核表交至主管院领导，主管院领导考核后，于7日前交院长考核，院长于9日前将考核表交考核小组；、考核小组根据自评分占10%，部门领导分占50%，主管院领导分占30%，院长分占10%的权值计算出考核结果。、考核小组将各部门考核结果汇总报送院长审核。、由院长将考核表返还人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其半年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。2、年度考核、在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果汇总算出平均值后交部门正职领导和主管院领导审核后交考核小组；、考核小组将按全年各部门中层副职考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分计算其年效益奖金。、 由考核小组将考核结果通报其部门正职领导，由部门正职领导找其谈话，并提出希望。（三）、设计部门中层管理正职年度考核、由本人在上年末根据院目标管理体系要求拟定年度工作目标与计划，并交主管院领导与院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作，每月做好工作记录；、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院领导考核；、主管院领导考核后，于9日前交院长进行考核，院长考核后于11日前交考核小组；、考核小组根据自评分占10%，主管院领导评分占40%，考核小组评分占30%院长20%的权值计算出考核结果；、 考核小组将各所正职考核结果汇总交院长审核后交人力资源部统计备案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。（四）、设计部门中层管理副职年度考核、由本人在上年末根据院目标管理体系及本人分管工作要求拟定工作目标与计划，并交正职领导审核后再由本人按照工作计划开展年度工作，每月要做好工作记录；、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至正职领导考核；、正职领导考核后，交主管院领导进行考核后交考核小组；、考核小组根据自评分占10%，正职领导评分占60%，主管院领导评分占30%的权值计算出考核结果；、 考核小组将考核结果交人力资源部统计备案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。（五）、一般管理人员1、 季度考核、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交由部门领导审核后再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录。、在每季度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到部门领导并由其发给本人，先由本人进行自评，再将考核表交至部门领导考核。、部门领导于5日前将考核结果按本人自评分占10%，部门领导评分占90%的权值计算出总结果报送主管院领导审核。、由主管院领导将考核表返还人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上季度月浮动工资，并报财务部将其在当月浮动工资中兑现。2、年度考核、在每年结束后的7日内由人力资源部将四个季度的考核结果汇总算出平均值作为年度考核结果，并交部门正职领导和主管院领导审核，主管院领导审核后将结果交还人力资源部；、人力资源部将全年各部门一般管理人员考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分计算其年效益奖金。（六）、技术人员1、 年中项目考核按项目人员考核办法考核2、年度考核专业组长、由本人在上年末根据院与所目标要求拟定工作目标与计划，并交主管所领导审核后，再由本人按照工作计划开展年度工作，每月要做好工作记录；、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，9日前再将考核表交至主管所领导考核；、主管所领导考核后，于11日前将考核表交至所长考核；、设计所于15日前根据自评分占10%，主管所领导评分占40%，所长评分占50%的权重计算出考核结果交人力资源部统计备案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。一般设计人员、由本人在上年