《邹逸安管理咨询》PPT课件.ppt

企业管理咨询讲座 邹逸安 2002.6 从工业经济到电子商务时代的变化 w从“短缺经济”转变为“过剩经济” w从“地域”经济转变为“全球”经济 w从“生产”导向转变为“客户”导向 w从“成本”优势转变为“创新”优势 w从“利润”目标到“客户满意度”目标 w从“多元化”到建立“核心竞争力” 影响企业未来的十大管理理念 以下10人管理理念将为中国企业带来巨大影响 1走向全球化 2驾驭电子商务 3客户关系管理 4供应链管理 5知识管理 6精益企业 7开发服务业务 8公司治理结构 9发展领导力 10管理变革 中国企业的十大趋势 企业产权结构将走向多元化 企业大型化与小型化并行发展 更加注重企业文化的培育 企业将从传统管理转向战略经营 个人收入分配由单一方式转向多种方式的结个 流通将占据越来越重要支配的地位 单纯的国际贸易转向国际贸易与国际投资相结合 企业家选择的市场化 单纯生产经营转向生产经营与资本经营相结合 虚拟企业将大量涌现 中国企业在全球经济中应具备 的竞争的条件 w战略： 制定关于市场准入和市场定位、行业管 制放松、全球贸易及 日益激烈的市场竞争的战略。 w效率： 提高业务运营、物流、成本和供应链管理的效率 w技术： 采用有利于后台办公室管理、客户关系管理、持续创新和商务 协作的技术 w人力资源管理： 实施有助于吸引、留住和发展人才的人力资源管理，以迎接中 国知识 经济时代的到来 w关系管理： 更好地进行关系管理，以赢取更大 的灵活性，进入更广阔的 市场领域 w德勤咨询 内部： 1、成本越来越高 2、边际利润越来越小 3、核心竞争力越米越弱 4、可持续发展能力越来越差 外部： 1、市场透明度越来越高 2、可计划性越来越差 3、产品周期越来越短 4、人力资源稳定性越来越弱 中国企业正在面临内外双重压力 由于内外部原因造成了下述的变革 1、加剧了企业生态环境的变化 2、加剧了整个市场结构的变革 3、商务的协同是企业生存的重要法则 4、网络企业是一种新的组织形式 挑战： 传统的竞争规则正在发生改变 新规模经济正在不断演化 新的竞争者，新产品及新服务正在出现 抓住机遇 迎接挑战 w挑战： w挑战一：企业生产向柔性化方向发展 w挑战二：要求企业具备高度创新能力 w挑战三：企业要有快速反应能力 w挑战四：客户对产品的需求转为对品牌的需求 w挑战五：企业之间的关系由竞争转为合作 w挑战六：企业组织架构扁平化 w机遇： w机遇一：互联网为企业提供了广阔的发展空间 w机遇二：技术和人才地位日益突出 w机遇三：新经济对企业历史的要求不高 企业内部管理面临的主要问题 信息数据混乱、不准确、不及时、不完整、 不能共享，领导缺少准确、科学的决策依据 。 产品更新换代不能适应市场的要求。 业务流程重复，生产成本高、周期长，生产 效益差。 库存成本过高，资金周转困难，物流不畅。 设备利用率低，产能不均衡，不能按期交货 。 生产柔性差，应变能力低。 财务核算不准确，成本分析能力差，资金流 转不畅 企业请“外脑”，因为 w企业需要有人提供经营管理专业知识和技术 、技巧 w企业经营管理需要短期的、彻底全面的专业 化解决方案 w企业决策、管理需要有专门机构提供公正的 、局外人的看法 w企业经营管理决策及方案拟定后，需要有专 门机构提供证据，进行方案可行性分析 区分研究与咨询的因素 因素研究咨询询 问题主要由研究人员进行；更加 开放，尤其在探索研究领域 主要由客户提出，有时在 合作的基础上提出 时间规 模通常是弹性的比较紧、严格 最终产品新知识和新理论+?更好的 实践 更好的管理实践 信息所有权通常是公开的常常是保密的 决策热点可能根据研究人员考 虑的主题而改变 仅仅限于考虑主要任务 研究风格严谨的方法学紧密地围绕问题 评价外部由科学界的同事、 决策人员讦价 内部由公司评价 管理咨询范围弗克思分类 类别大类名称简要描述 1一般管理组织计 划，战略等 2制造管理生产控制，设施、设备 、工具改进等 3人事管理管理发展（人员培训），人员选 拔等 4行销管理销售预测 ，定价等 5财务 与会计成本会计，财会评估等 6采办采购，库存控制等 7研究和发展项目可行性分析等 8包装机械，设计 ，实验 等 9行政管理办公室管理，程序等 10国际商务特许，关税等 11专门 化服务人员招募，电子通讯等 建筑师 营销沟通 人才中心 审计 管理咨询 IT咨询 人力资源/咨询 投资银行 法律服务 专业服务部门交叉的案例 内部 沟通 空间和内部 设计 猎头 公司 经营管理和 行政，税务 和评价 财务和后 勤体系 直销、资料库销 售、因特网广告 什么是管理咨询 一 管理咨询的基本特征：管理咨询是帮助管理者和组织，通过解 决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变 革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。 二 管理咨询的本质是为客户制定实施帮助他们在激烈的市场竞争 中脱颖而出的战略，并帮助他们建立可持续的竞争优势。 三 管理咨询业是真正的“头脑产业”。咨询机构凭借咨询专家队伍 或网络，利用专家的知识、智慧及长期积累的经验，通过专业 化的程序运作，为客户提供客观、独立、科学的咨询服务。 咨询业可以说是把先进的、成功、的管理经验进行消化 吸收后，用来帮助客户提高企业管理水平。 现代管理咨询的特征 高度职业化 客观性和真实性 咨询服务的高质量 与客户密切合作 与客户建立长期稳定的关系 w与客户建立长期稳定的关系 w注重发展与客户的私人关系 w 对客户公司要有所选择 w注重自身能力的提高和形象的完善。 w竞争优势还来自不断的研究和开发。 6. 管理咨询顾问 国外咨询业特点 一、国外咨询业的第一个特，点是产业化、专业化。国外咨询业 遍及经济、社会各个领域，建立了完整配套的体系，形成了相 当的产业规模。而各咨询公司又保持各有所长，各具特色，提 供特色服务、强项服务。 二、国外咨询业的第二个特点是完全市场化。将咨询机构推向市 场，按市场机制运作。 三、国外咨询的第三个特点是规模化、国际化，培育和造就一批 上规模、国际化的咨询公司。 四、国外咨询业的第四个特点是自身管理科学化、 强化强化咨询 公司的内部管理，树立良好的公司形象。 五、外国咨询业的第五个特点是注重咨询技术和方法现代化。加 强现代咨询技术和方法的研究和推广，捉高咨询水平。 六、国外咨询业的第六个特点是咨询协会对咨询业发展发挥着积 极作用。加强咨询协会的建设和指导，并发挥更大的作用。 国外咨询管理的八个发展阶段 二次世界大战之前：生产、能源、现场、物耗、成 本、财务等。 二次世界大战之后到20世纪50年代：经营管理方式 和现代科学管理方法。 20世纪60年代以后：企业经营战略 20世纪80年代以后：投资咨询和管理咨询结合 20世纪90年代以后：信息管理系统 20世纪90年代中期：电子交易和电子商务的出现 IT咨询业的兴起：MRP，MRP，ERP，SCM，CPC 20世纪末及21世纪初：电子商务和互联网技术 中国管理咨询市场 w“2000年中国咨询业的有效需求总额约1亿美元，而美国却达 1600亿美元。在未来10年内，中国咨询业需求将以每年10倍速 度增长，到2010年，中国咨询业有效需求总额将达到100亿美 元。” w中国企业联合会中国企业发展报告(1999)的调查数据：到 1998年末，我国共有工业企业及生产单位79746万个，如果 按13国有企业需要管理咨询来计算，我国就有4227万个国 有企业需要管理咨询。 w根据另一项针对私企的的问卷调查结果，6的私企需要管理 咨询服务。我国私企大约有300万家，所以预计有18万个私有 企业需要管理咨询。 w政府对咨询服务采购有一个广阔的前景 八年前对中国管理咨询业态势一般分析 态势说明 1 中国咨询机构业务 状态 70%机构的咨询业务 只占59% 不少机构负责 人倾向于“通过发 展其他业务 ，积累资金，支持咨询发 展”及“一旦反先有更好 的业务 ，就及时转 向”。 30%机构没有发展规划，超过405的机构没有培训考虑，60%的机构不了解国际操作惯例。 从业人员兼职化，严重影响专业 化。 2 培训企业的需求意 识 因寻求“外脑”辅导 之意识缺乏，使惯例严重落后的企业需求大量抑制。 对软 件与智力性服务的价值严 重认识 不足。 习惯 于自我封闭，自我满足。 高度专业 化服务的价格与价值严 重背离。 3 竞争盲目削价竞争 利用行政权利非公平竞争 不少咨询机构缺少价格标准 4 人力资源由于教育问题 使培养的人员严 重脱离实际 从业人员缺少实践经验 和成长的长期观念 社会未形成专业 咨询师阶层 5 市场评 估市场潜力极大，条件在于彻底转变观 念 市场缓 慢增长，但潜在性需求增加 民营企业需求可能占首位，国有企业不习惯寻 求外援，乡镇 企业管理素质相对落后，合资 独资企业需有外脑支持以适应本土市场。 6 对市场成长率的评 估 预期需求量会大幅上升 需求分境外需求、国内需求及境外咨询机构的间接需求 7 同业合作缺少交流和相互支持 8 政策支持缺少有效、具体的政策支持 管理咨询公司的特点 咨询公司是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功为目 的的企业。 咨询公司所提供的并非仅是作为知识产品的一份咨询报告，还应是知 识产品对解决客户实际问题所能提供的服务。 咨询公司的投入主要是咨询专家。 十分注重与客户共同工作并能与客户共同涉及推广各种解决方案。 设法将个人在为客户委托的咨询研究开发中的独创性与集体智慧结合 起来，引导咨询人员共同分享拥有的知识，把企业建成知识型企业， 以利于咨询人员进行创造性合作，是咨询公司主管的主要职责。 客户与咨询公司不单纯是短暂的交易活动关系，应看成一种连续的、 长期的、互利、互促的伙伴关系。 咨询公司在营销过程中难以通过无形产品本身提供明确的价值许诺。 咨询公司应为客户所需要的信息保密，同时咨询人员对任何人向客户 所表达的敏感性意见保密。客观、独立、科学是咨询企业遵守的第一 原则。 管理咨询的基本特征 w管理咨询是帮助管理者和组织，通过解 决管理的经营的问题，鉴别和抓住新机 会，强化学习和实施变革以实现组织目 的和目标的种独立的、专业性咨询服 务。 咨询公司与客户如何相互准确选择（一） w企业对咨询公司的选择原则与要点 w选择服务范围利专长与自己相符的公司 w选择业绩好的公司 w选择能抓住企业“病根”的公司 w选择咨询人员专业水平高的公司 w选择费用合理的公司 咨询公司与客户如何相互准确选择(二) 2、咨询公司对客户的选择原则与要点 w选择自己咨询范围内的客户 w选择有发展前景的用户 w选择有变革决心的客户 w选择有合作意向的伙什 管理咨询的界定 w管理咨询就是以现代管理科学为基础， 运用国际先进的咨询方法，结合咨询顾 问丰富的企业管理实践经验，向客户提 供高质量、高效率、切合实际、操作性 强的合理解决方案。 咨询公司核心价值观(Core Values： ) w以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行 为。 w以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可 行的解决方案。 w尊重、信任和团队精神。 w正直、诚实和责任心是对每个员工的基木要求。 咨询原则 w独立性 w客观、公正 w为客户保密 w咨询意见的实用性与可操作性 w不承诺力所不及的服务 咨询公司与客户伙伴关系 w咨询公司与客户之间既是一种商业关系，更 是在共同探索和实践企业发展过程中一些关 键问题，它们在相互碰撞中能够凝聚一种不 断增长的智慧和解决关键问题的方案。 管理咨询公司的经营理念： w您的选择，是我们的责任。 w诚信合作每一件事，创新收获每一天。 w您走多远，在于您与谁同行。 w让理性与智慧，存在于企业的每一个决策之中。 管理咨询公司使命 w我们努力创造成功，我们大家一起分享成功，要求 我们把客户服务提升到更高的层次。 w协助客户更成功地发展业务。 w帮助我们的客户开创未来。 w引领企业创造未来! w把握创新脉动，引领精彩未来。 w为客户创造价值，客户满意是我们永远追求的第一 目标。 w协助客户在经营绩效中取得积极的、持久的重大改 进。 w为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案。 w用最前沿的专业能力帮助客户提高企业的价值。 咨询公司的工作方式 咨询公司的工作方式注重目的性明确，有针对性和创新， 并注重实注重实效。 w目的性强： 我们着眼于改善企业状况的关键性因素。 w注重实效： 项目自始至终，我们都通过与客户方组成共同的工作小 组来完成方案的设计，从而得以保证方案为客户各层面管理层 所接受，并得到有效实施。 w创新的；融合的： 我们引进最前沿的管理理论及思维方式，融合公司的全 球经验和最新的网络技术，以增强客户对网络经济的适应性。 w针对性强： 我们不是向客户销售某种“标准商品”。我们拥有专家多 年的行业和管理经验，结合客户的企业和行业实际情况，提供 适合客户的，有针对性的方案。 管理咨询的定价 w管理咨询既是一个专长问题又是一个脑力资 源问题。不能按照产品化产品对管理咨询进 行定价，应该按照管理咨询顾问所拥有的资 格和能力对其价值进行评估，每一个管理咨 询顾问都具有广度和深度的眼光和知识。 咨询服务责任模式的变化 咨询活动咨询服务 咨询活动介入客户没有商业要求咨询介入客户与商业需求联系 对效果、效益没有评估对效果、效益应可以测量和量化 活动过 程与客户可以无关咨询服务过 程与客户紧 密相关 可以收费，也可以不收费，可以不 约定 议价、有所值合同约定 经验见 解、突发见 解有严禁的咨询服务程序 客户来源没有规范运作 实施协议 无责任要求 客户委托并经招、投标 严格合同，有责任 管理咨询公司的发展基础 远景 成为中国咨询行 业领先者 经营理念 超出需要的服务 客户满意度 持续改进 咨询人员素质 团队的发展 优秀的企业文化 合理的激励机制 良好 的内 部管 理 业 务 学 习 客 户 财 务 不断研究新业务、新发展 激发客户需求 中标率 良好的项目管理 报告质量及控制 持续的改进 组织化学习的创新 逐步完善的数据库与知识管理 亲密的合作与信赖 报告价值 竞争性价格 无争吵关系 表现优异的咨询人员 满意率，持续率，重要度 成本控制 项目赢利性 收款率 支持研发 咨询公司业务不断创新的思路 如何找项目： 研究市场。 现有客户(发现) 潜在客户(启发) 解决市场行需要，如何进入市场。 如何揽到项目： 营销技巧。 研究决策层心理。 依据咨询企业信誉与实力 咨询费报价。 如何找咨询专家： 专家不等于咨询专家。 咨询专家需要经过特殊职业化训练。 咨询专家是有特殊素质要求。 咨询专家的成才在于不断学习，更重要 的是经验积累。 如何进行项目： 1、咨询程序 w调查 w分析 w整合 2、管理程序 w咨询服务程序 w咨询合同签订 如何完成项目 与客户协调。 取得共识。 跟踪服务。 客户评估项目建议书 w 客户会以许多不同的方式评估咨询公司的建议书。有些客户首先看一看各种 项目建设书的价格，然后选出3个最低价格的项目建议书，进一步评估。而另一些客 户首先会排除那些高于他预算价的项目建设书，特别是大型项目的客户，会建立一 个建议书评估小组，用记分卡决定是否每一份项目建议书都满足所有要求，客户决 定哪一份项目建议书最有效时，更看重技术、管理部分而不是成本部分。 w 客户用来评估咨询公司项目建议书的一些标准如下： 遵从客户在需求建议书中提到的要求和工作表述。 咨询公司对客户问题与需求的理解。 咨询公司提出的解决问题的方法的合理性与可行性。 咨询公司具有的有关类似项目的经验与成功经历。 将被委托负责项目的工作的主要人员的经验。 管理能力，包括咨询公司有关计划和控制项目， 以确保工作范围在预算内按时完 成的能力。 咨询公司进度计划的现实性。进度计划是对咨询公司计划用于项目进度计划符合客 户要求的进度计划吗?进度计划详细吗? 价格。客户可能不仅会评估咨询公司的项目总成本，而且会评估建议书成本部分的 详细成本。客户关心的是，咨询公司所提价格的合理性、现实性与完善性。 管理咨询公司的业务流程框图 前期 客户 开发 项目 建议 书 咨询 合同 项目 合作 小组 项目监管 咨询项目流程 咨询项目管理（ 即财务管理） 与客户合作伙伴关系 质量与风险控制 客户支付费用计划 咨询各个阶段要求 项目结束 实施 跟踪 启动 实施后期 初次 接触 达成项 目共识 研讨会 讨论会分析设计建议辅助具体实施 企业管理咨询项目咨询服务的全业务流程描述 流程步骤内容 前期准备*与客户第一次接触*介绍公司* 了解客户需求*前期调查 *判断客 户是否符合要求*进行初步建议* 签订 合 *与企业领导层 会谈*确定问题 所在 *搜集相关资料*制定项目框架*进入企 业调查 *分析企业环 境 *拟定建议书 与合同 深入调查*调查计 划拟定*企业现场调查 * 数据统计 分析*初步诊断 *提交诊断报告*听取企业意见* 改进诊 断报告 *到企业现场进 行问卷调查 *将结果汇 总并进行分析*按照分析结果做出初步 诊断*与企业领导层 就诊断报告座谈* 对诊 断进一步修改 设计 方案*提出(一个或多个)方案*与客户 互动*最终确定方案*为方案实施 做准备 *根据诊断情况设计 方案*将设计 好的 方案交给企业*广泛的听取意见*对方案 进行修改和完善 *初步拟定实施计划 实施方案*提出实施小组*加入企业领导 层*培训人员*及时针对问题调 整计划 *建立一个负责计 划实施的小组入主到 企业的领导层 *按照计划对人员进 行培 训*对管理进行改进*及时发现 方案实 施时的问题 并进行改进 总结*调查 咨询效果*与企业交流经 验*成果汇报 *积累经验 *小组撒出*与领导 座谈*拟定成果汇报 *记录经验 、收获 咨询公司开展咨询项目要点 咨询公司如何在所服务的企业中更好地开展咨询项目： 掌握充足的数据； 系统的数据分析模型； 理解企业目前所处的发展阶段； 与企业保持充分的沟通； 帮助企业明晰目标； 提供个性化的咨询方案； 提供解决问题的工具和方法； 说服企业有足够的勇气推进变革； 咨询人员有足够的执行能力： 在咨询中贯彻全面质量管理； 咨询全过程要有完备的文字记录； 咨询公司要不断学习。 咨询进入四个阶段相应技能要求 阶段必要的技能 1、对问题陈 述及其范围达成协议 积极倾听 提问有效 理解业务 模糊情形的概念化 能够同客户和谐相处 职业销 售 澄清 解决问题的技能 创造性思维 谈判 2、项目规划 形成概念 清晰结构 理解咨询公司的资源和能力 项目管理 3、准备项目建议书 确定范围 估计时间 和成本 项目建议书撰写 合同建议 4、演示说明项目建议 演示技能 国外咨询公司咨询质量保证体系 风险控制 合同 项目经理负责制，或称项目承包管理 质量控制 监督机构 与客户沟通 客户咨询顾问关系的四个阶段小结 阶段问题特征 定位建立有效的忠信 根据对方调整自己的心态 建立信任 商定关系的规则 以客户为 中心 确认澄清咨询问题 建立战略 理解环境框架 建立合作信任关系 以问题为 中心 分析研究实施既定的战略 修正和实验 执行相互支持的角色 加深理解 以战略为中心 解决方案评价项目成果 结束咨询项 目 评价后续工作 汇报 成果 以质量为中心 图形象地说明在团队发展和成长的4个阶段，下作效绩和团队精 神的不同水平。团队经历每一阶段所需的时间和付出的努力受几 个因素的影响，包括团队中人员的多少、团队成员以前是否一同 工作过、项目的复杂程度以及成员的团队工作能力； - - - - - - 团队精神 工作绩效 对职业咨询师团队的基本要求 1、一致性共同价值与公司文化 2、坚持对公司战略的认同 3、执行公司管理制度 4、产品/服务质量持续追求 5、对顾客需求理解随着实践不断深入 6、创新建议与行动 7、知识综合化、专门化 8、方法系统表达 9、针对性务实化与顾客的行业产品结合 10、形象高尚、礼仪、亲切、忠诚 11、力量旺盛的精力与体能 团队会议行为准则 围绕所讨论的主题。 按时到会和休会。 每次只让一个人讲。 每个人都有义务参加。 做好准备，坦率、诚实、诚恳。 限制使用挖苦和嘲讽的言辞。 会议的总体气氛是积极向上的。 消除消极性。 提出建设性批评。 集中注意力。先理解，然后是被理解。 主意属于大家，而不是个人。 做出决定后，团队步调要一致，要团结。 加强积极行为。 保持净静，如果失去冷静，你就错了其他人也一样。 麦肯锡团队 分析服务 调查与分析地区办事处 图表分析 团队助理 沟通专家 实践支持 全球化调查与信息 客户服务主任 项目主任 高级项目经理 项目经理 组合组合业务分析 专向分析 团队贡献 客户人员管理 分析服务 整和客户关系 项目方向 与关键客户保持良 好关系 工作计划，每日职责 团队领导 有成效的项目经理应具备的技能是 w领导能力 项目经理就是通过项目团队来取得咨询领导工作，包括激励项目成员齐 心协力地工作，以成功地完成计划，实现项目目标。 w人员开发能力 有效的项目经理会对项目工作人员进行训练和养。 w沟通技巧 对项目经理来说，经常沟通是重要的。 w人际交往能力 良好的人际交往能力是项目经理必备的技能，项目经理与项目团队中的 每位成员都建立一种良好的关系，所具备的良好的人际交往能力会 影响其他人员的思想和行为。 w处理压力的能力 工作中会出现一些压力，项目经理要有能力处理这些压力。 w解决问题的能力 有清晰解决问题的步骤，从说明问题，找出问题，判断问题到解决问题 w管理时间的技能 有效管理时间的方法有：明确目标、确定日程、有效利用、控制干扰。 咨询师如何当好项目经理 一、咨询项目执行管理 价值管理： 确保向客户提供建议书的价值 质量管理： 保证提供优良的质量 问题与课题管理： 识别并解决阻碍项目顺利完成的隐患 管理项目的范围 监督和评估项目执行进程，使其符合项目的目标，计划和预算 在计划和预算范围内做合理程度的调整 管理项目需求的变化 二、咨询项目的风险、沟通和客户关系的管理 风险管理： 通过风险管理和应变行动，控制和减少项目执行过程中的风险 沟通管理： 时时把项目进展与课题内容和客户沟通 客户关系管理： 关注和应付客户的期望 识别和发掘新的商机 记录和沟通各个组织内的新潜在项目机会 三、在选择与决定策略时，需允许客户参加，并从中集思广益 策略选择与决定，必须让客户参与，使其不仅扮演策略执行者的角色同时扮演设计 者 集思广益，综合各方意见，对策略进行修订与补充，使之更切实可行 更紧密的交流，使客户可以真正了解策略，并有效执行与实施 做管理咨询服务的经验体会(提纲) 一、咨询项目运作 咨询的运作。一般可以分为三个阶段：项目准备，做项目，项目追踪。 第一步项目准备。第步先做份建议书： 建议书的好坏，对你是否能拿到这个项目是至关重要的，要让客户了 解你的公司。 第二步的项目运作(即做项目)：先要组成个项目组。 (一)第一件事就是研读建议书。 (二)要确定做项目的方法。一开始就要把详细的计划做出来。 (三)做第二手材料的收集及第手资料收集好后就要出去访淡 (四)访谈回来一般就可以做分析。般做到L中期会给客户一个中期报告 。 第三步做完项目后进一步跟踪延续及进一步拿项目。 项目后，三个月、半年、一年后都要进行回访，跟踪客户和他一起成长 。 二、咨询的方法和手段 如在做战略咨询时，最常用的方法：如对外界因素的分析，趋势分析法 等。 关于资料的收集，我们收集的资料般分为第一手于资料和第二手资料 。可以从四个方面收集，然后四块信息综合在一起分析。 埃森哲上海公司朱农飞经理 一、发展战略要解决的四大问题 企业发展战略的制定 公司业务发展目标的制定 产品竞争策略制定 市场进入战略（市场国际化、新业务进入等） 中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果 对市场环境和竞争格局变化 缺乏充分的认识和分析 盲目追逐市场热点，企业投 资过度多元化 缺乏明确的、切合实际的战 略目标 缺乏持续的企业长远发展规 划，变化更替频率快 企业的发展战略流于纸面形 式，没有切实有效的行动计划 和目标分解 对市场和竞争状态作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型的优秀企业的比较分 析和成功因素分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持 明确企业自身的核心竞争 能力所在 建立明确的企业远景和企 业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场，不 同产品或不同地域，以及进 入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式 制定战略的实施计划 二、组织机构和管理体系要解决的四大问题 组织的核心能力确定 公司治理结构的方案设计 (控股公司)组织机构设计 管理体系方案设计 中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学 的“专家”论证体系 公司治理缺乏监督和管理控制功能 企业最高层领导难以了解下属经营 单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务 发展的需要 组织内的部门功能界定不明确，导 致职责权不对称 部门设置臃肿，人员福利庞大，而 真正能干的人又不多，管理费用居高 不下 “人治”多于“法治”，管理靠本能和 个人直觉，制度建设滞后 组织核心能力的确认 公司业务和组织结构之间的关系分析 组织功能的重新定义和组织目标确认 公司治理结构的重新设计 部门设置、职贯界定、人员编制和人员 岗位职责设计 “由上而下”和“自下而上”的管理控制系 统 机构人员精减 内部管理流程的规定 组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 建立科学的经营决策机制 新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本下 降 三、人力资源管理要解决的五大问题 1、人事管理诊断 2、职务工资体系设计 3、激励机制设计 4、 目标管理方案和业绩评价方案的制定 5、人力资源管理流程设计 中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果 企业难以吸引和留住人才 员工缺乏工作热情，人心涣散 收入分配的依据不合理，不是跟 承担的责任/岗位要求以及工作业 绩挂钩 缺乏对人才的长期培养机制，员 工难以看到事业前程 人才的选拔、任命升等缺乏科学 依据,主观因素太大 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇 尚形式主义 通过调查、访谈分析员工心态，明确人 力资源管理中的问题所在 制定完善的岗位职责描述 建立和健全目标管理体系、业绩评价制 度和工资薪酬体系 设计长期激励方案(持股计划、股权激励 等) 制定企业人才培训方案和职业发展计划 重新制定人力资源管理流程(选拔、任命 、招聘等) 改善企业文化的方案和措施提供高级人 才招聘服务 员工工作效率和工作热情提高 人才流失率下降，企业的凝聚力 加强 建立一个激励的工作环境，有利 于人才的吸引和长期发展 四、IT/电子商务要解决的四大问题 1、公司IT战略制定 2、公司电子商务战略的制定 3、电子商务解决方案的讦估 4、业务流程再造(BPR)与ERP方案制定 中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果 缺乏明确的IT功能战略，未 将IT作为业务运作的平台 企业的业务、组织机构和人 力资源未能跟随电子商务战略 的需要进行调整 电子商务未被融入公司业务 运作 低估电子商务业务模式的投 资和周期 缺乏电子商务运作的人才 缺乏电子商务营销理念 分析企业业务运作特点和IT需求 评估引入电子商务模式的影响 制定针对性的电子商务战略 对企业的电子商务解决方案进行评 估(软、硬件、人员要求、投资预算 和实施计划等) 制定基于电子商务运作模式的市场 营销、供应链管理和组织机构管理 方案 设计具体的管理运作流程 建立公司IT战略 建立电子商务战略 建立全新的电子商务营销理 念和方案计划 建立基于电子商务模式的公 司组织机构和业务运作系统 五、市场营销要解决的五大问题 1、营销诊断和市场研究 2、品牌多品牌战略的制定 3、营销组织设计及其管理流程设计 4、营销信息系统设计 5、销售业绩提升 中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果 对市场需求和竞争态势缺乏准确 分析和预测，找不准定位 企业缺乏明确的整体市场营销战 略以达到占领和扩大市场的目的 销售目标不明确或不切实际 销售组织无法适应企业的总体营 销计划，销售骨干大量流失 销售控制能力薄弱销售费用居高 不下，应收帐款过多 分销管理混乱，内部“打架”现象 多 营销手段单一，过分依赖“价格” 或广告市场 对市场、客户和竞争对手的调 查研究和成功因素分析 设定明确的产品定位和目标客 户群 制定针对性的市场营销方案 设计相应的营销组织和内部管 理框架 设计销售控制管理办法 制定销售队伍管理办法和销售 激励机制 设计销售管理信息系统 对产品、市场、客户需求和 竞争态势有全面的理性认识 建立完整的市场营销体系和 管理流程 完善的营销组织和健全的销 售队伍 销售人员积极性提高，销售 量增长 销售费用和硬手帐宽的减少 产品市场分额的扩大和销售 利润率的上升。 六、企业重组要解决的四大问题 机构重组设计 业务重组的方案设计 业务管理流程的重组设计 实施支持 中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果 盲目进入新的市场热点，业务摊子过于 分散 缺乏健全的产品营销系统 企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏 损增加 企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技 术上创新 企业负担过重(人员债务) 企业“改制”局限于所有制形式改变，忽 视对低效率的组织结构和业务流程的改制 员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与 业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣 散 对市场形势、客户和竞争对手进行外 部研究分析 对公司组织机构、人力资源业务流程 和财务结构作对内分析 明确企业问题所在，界定各类问题严 重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方案和阶段性实 施计划 提供有力的实施支持 短期的效益改善 建立以效益为导向的成本结构重 组框架 制定创新的产品营销战略和销售 管理体系 建立精干高效的组织机构和人员 组合 再员工中建立起积极的公司形象 使员工对公司充满信心 公司赢利能力上升，扭亏为盈 七、收购兼并要解决的四大问题 1、 购并策略制定 2、 购并后整合潜力分析 3、 购并后整合方案设计 4、 实施支持 中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果 对购并过分乐观，罔顾实际 成本 过分注