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组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。组织必备的三个共性：目标，人，结构。管理：是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。效率：指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。科学管理之父：泰勒 官僚科层制：韦伯管理的四项职能：计划，组织工作，领导，控制工作。计划：设定组织目标、确定战略，以及制订计划来协调活动。明茨伯格的管理者角色：人际关系角色（代表人物，领导者，联络人）信息转换角色（信息搜集人，信息传达人，发言人）决策角色（企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者）管理者应具备的技能：理念技能（分析和判断复杂形势的能力）、人际关系技能（管理者与其他个体和群体良好合作的能力）、技术技能（管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力）、政治技能（建立权力基础并建构合适的社会关系的能力）法约尔的14条管理原则：工作分工、职权、纪律、统一指挥（每一位员工应当只接受来自一位上级的命令）、统一指导（每一个具有同一目标的组织活动，应当于同一计划下在一位管理者指导下进行）、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、平等、人员的稳定、首创精神、合作精神。霍桑研究：社会人、非正式组织、积极性与关心。霍夫斯泰德框架是在分析文化差异时常用的方法之一。五种民族文化价值维度：权力距离、个人主义与集体主义、生活的数量与质量、不确定性规避、长期导向与短期导向。社会责任：指这样一种企业意图，它超越了企业的法律和经济业务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。社会义务：是指企业为了符合一定的经济和法律而从事的活动。道德;指一套定义正确和错误的行为规则或者原则。道德功利观：仅仅根据结果或后果做出决策的一种情形。道德权力观：关注尊重和保护个人自由与权力的一种情形。道德公正观理论：个人公正无私地实施和执行规则。决策过程步骤：识别问题，确定决策标准，分配决策标准权重，拟定备选方案，分析方案，选择最佳方案，实施方案，评价决策效果。管理者制定决策的三种方法：理性决策（管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化；全部信息、最优方案、最大利润）有限理性（管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力）经验决策（认知为基础，情感直觉经验、价值、道德、潜意识）群体决策（对应个体决策）的优点：群体拥有更多的信息、更多的备选方案、提高决策方案的接受程度、提高合法性。缺点：群体决策耗费时间、受少数人主导、组织中群体的服从压力大、责任模糊。用群体决策：重大、全新、长远。决策的理性模型：全部信息，最优方案，最大利润。有限理性模型：有限信息，有限方案，满意利润。直觉的五个方面基础：以认知（情感，经验，价值或道德）为基础的决策 潜意识思维加工群体决策的优点：拥有更多信息，产生更多备选方案，提高决策方案接受程度，提高合法性群体决策的缺点：耗费时间，会受少数人主导，组织中群体的服从压力，责任模糊。战略管理：指管理者制定组织战略所要做的工作。战略是指一个组织所制定的系列计划，计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，如何吸引满足顾客以达到组织目标。战略管理过程：确定组织的使命目标和战略，外部分析（机会，威胁）内部分析（优势，劣势），制定战略，实施战略，评估结果。机会：外部环境中有利的趋势。威胁：外部环境不利趋势。组织的资源：它的资产，公司使用这些资源以开发、生产并将产品交付给客户。能力：完成业务活动所运用的技能和才能。组织中价值创造的主要能力是核心竞争力。优势：组织做得好的活动或拥有的独特资源。劣势：组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源。组织战略：公司层（多业务公司）竞争层（战略事业单位）职能层（研发制造营销人力财务）公司战略：成长战略，维持战略，更新战略。公司战略：是一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。竞争优势：即如何使公司拥有与众不同的优势，常来自组织的核心能力。竞争战略：成本领先战略，差异化战略，集中战略。标杆管理：指从竞争对手或非竞争对手那里搜寻到的能是组织获得卓越绩效的最佳实践方法。目标管理：设定双方都认同的目标并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。目标管理四要素：明确目标、参与决策、明确的时间和期限、绩效反馈。目标设定的步骤：回顾组织使命和员工主要工作任务的表述、评估现有资源、逐一地或考虑其他投入后确定目标、确保目标认真编写，然后传达给所有需要知道的员工、建立反馈机制评估目标的进展情况、报酬与目标挂钩。组织设计六大要素：工作专门化，部门划分，职权与职责，控制幅度，集权与分权，正式化。权力的分类：强制权，奖赏权，法定权，专家权，关系权。管理幅度：受权变因素的影响日益明显。包括（下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近程度，标准化程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织价值体系的凝聚力，管理者喜好的管理风格）集权与分权：集权指在很大程度上将决策权置于组织高层的管理方式，分权指在很大程度上将决策权下放到组织低层的管理方式。机械式结构与有机式结构：机械式组织是综合使用组织结构六种要素的结果（严格的等级关系，固定的职责，大量的规则，正式的沟通渠道，集权的决策，高耸的结构）。有机式组织是一种松散灵活具有高度适应性的组织形式（合作，不断调整的职责，极少的规则，非正式的沟通渠道，分权的决策，扁平的结构）。组织设计：传统（简单结构，职能结构，分公司式结构）当代（团队结构，矩阵与项目结构，无边界组织）。变革过程：解冻变革再冻结。变革的三种类型：结构、技术、人员。组织发展：任何有助于推行有计划的变革组织活动都可以视作组织发展技术。更常用的组织发展努力主要依赖于群体之间的相互影响和合作，包括调查反馈，过程咨询，团队建设，群体间发展。人们为什么抵制变革：不确定性，习惯，担心个人得失，认为变革并未出于组织的最佳利益。减少变革阻力的策略：教育和沟通（当阻力源自信息失真时；优点：消除误解；缺点：双方缺乏信任时可能失效）、参与（当反对者有技能对组织做出贡献时； 提高参与程度及接受程度；耗费时间，可能作为下策）、促进与支持（当反对者害怕焦虑不安时；可以促进所需要的调整；花费较大，没有成功的把握）、谈判（阻力来自权力集团时；可以收买人心；潜在成本高，会面临来自其他人的压力，旁门洞开，无疑自找压力）、操纵与合作（需要一个权力集团的支持时；成本不高便于得到支持；可能后院失火，导致不高推动者失去信誉）、强制（与前一个相同；缺点：可能是非法的，可能有损变革推动者的信誉）。管理者如何激发创新：结构因素（有机式结构，丰富的资源，部门间的高水平沟通，最小的时间压力，工作或非工作支持）人力资源要素（高度的培训和发展承诺，高工作保障，革新能手）文化因素（接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制程度低，容忍风险冲突，重视结果，开放式系统，积极的反馈）。大五个性模型：外向，认同，责任，情绪稳定，开放。情商：那些非感知性的技巧、素质、能力的综合，这些影响一个人处理环境需求和压力的能力。情商的五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、换位思考、社交技能。工作团队不同类型：问题解决型团队，自我管理型团队，职能交叉型团队，虚拟团队。马斯洛需要层次理论:生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现需要。麦克雷戈的X理论Y理论：X理论是对人性的一种消极评价，Y是对人性的一种积极评价。赫兹伯格双因素理论：激励因素（成就感，认同感，工作本身，责任，晋升，成长）保健因素（监督，公司政策，与监督者的关系，工作条件，薪酬，与同事关系，个人生活，与下属关系，地位，安全保障）。一些内在的因素与员工对工作的满意有关，而一些外在的因素则与员工对工作的不满意有关，目标设定理论：首先，指向某个目标的活动，是工作激励的主要来源。其次，如果员工有机会参与目标的制定，他们不一定会更加努力的工作。最后，我们知道，如果得到实现目标进度的反馈，人们会作的更好，因为这个反馈有助于人么你确定自己已经做了的和达到目标要做的人物之间的差距。公平理论：员工会首先考虑自己投入结果的比率，然后与他人进行比较，相同没问题，不同。期望理论：当人们预期某一行为能给个体带来某种既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个体将趋向于此为基础采取这一特定行为。（个人努力个人绩效组织报酬个人目标）。领导者的特质：进取心，强烈的领导欲，正直诚实，自信，才智，工作相关知识，外向。领导者的行为：独裁式，民主式，自由放任式。管理方格论：研究者在“关注员工”和“关注生产”两个维度基础上提出了管理方格，并以19的尺度（从低到高）来评价领导者采用这些行为的程度。 五种风格：研究者仅对其中五个风格进行了命名：贫瘠型管理（1，1）、任务型管理（9，1）、中庸型管理（5，5）、乡村俱乐部型管理（1，9）以及团队型管理（9，9）。在这五种领导风格中，研究者得出的结论是，（9，9）风格的领导者表现最佳。菲德勒权变模型：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。假设前提：某种领导风格在某种情境中最有效。路径目标理论：是理解领导的另一种方法，本质就是认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。事务型领导者和变革型领导者有何区别：很多早期的领导理论都把领导者视为事务型的领导者，即领导者主要使用社会交换（或交易）来领导。事务型领导着通过以报酬交换产出来指导或激励下属达成既定目标。变革型领导者，通过激励和鼓舞使下属达到非凡的成就。魅力型领导与愿景型领导有何区别：魅力型领导者即热情、自信并利用其自身魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者。愿景型领导是针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。授权：管理者逐步通过减少领导来进行领导，这就是对员工授权。原因是需要通过那些最了解问题的人做出快速的决策。还因为组织规模紧缩使得管理者的管理幅度与以前相比更大了，为了适应负担的增加，技术的进步也有利于管理者对员工授权。信任是领导的实质：锻炼开放性，公平，诉说感受，告知真相，保持一致，履行诺言，维持信任，证明信任。非语言信息影响沟通：身体语言，语调。控制：是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能纠正任何明显的偏差。控制职能的价值存在于三个具体领域：计划、向员工授权以及保护工作场所。控制的重要性：1、控制与管理过程的第一步计划存在着重要联系。如果管理者不进行控制，他们就无法了解目标与计划是否实现，以及未来该采取什么行动。2、向员工授权。有效地管理系统可以提供员工执行情况信息和反馈，使出现想在问题的可能性降到最低。3、为了保护组织及其资产。控制过程包括三个步骤：衡量实际业绩、将实际执行情况与标准进行比较，以及采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准。控制的分类：1、前馈式控制(理想的控制类型，发生在实际活动开始之前，能防止可能出现的问题，需要及时准确的信息提供) 2、同步式控制(发生在活动进行中，形式：直接监督、技术设备，所有管理者都能从中获益，因为他们可以在问题变得过于严重之前予以纠正) 3、反馈式控制（最普及的控制类型依赖于反馈，发生在行动之后，适用：财务工作，有点：反馈向管理者提供了计划有用的信息，能强化员工的工作动机）控制何时发生：前馈式控制（预测可能出现的问题）同步式控制（在问题发生时解决）反馈式控制（在问题发生后解决）。价值链管理：价值是一种行为特征，特质，特性，客户希望用资源来交换产品或服务中的任一方面。价值链是组织工作活动的整个系列，从