浅谈ABC三种类型的项目管理.doc

浅谈ABC三种类型的项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于各项工作之中，以满足或超过项目利益相关者对项目的要求和期望。其中，项目是指在一定资源的约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。任何项目都具有一次性、独特性、目的性、组织的临时性、寿命的周期性、约束性和结果不可挽回性等特点。根据老师在课堂上的讲解，项目管理按照控制类的原理可以分为A、B、C三类。其中，A类主要指的是智慧型的项目管理，强调的是整个项目中要富含有智慧的结晶，对专业和技能的要求比较高；B类是实物型的项目管理，其项目的最终结果是完成一项具体的任务，并且能够看到实物成果；而C类则是介于两者之间，侧重于关心事情的整个运作过程。我们可以分别通过对科研项目、建设项目以及运动竞赛项目管理的介绍来加以了解这三类项目的特点。1、科研项目管理科研项目是指一个科研组织或团体，为了实现既定的科研目标，在一定的时间、人员和其他资源的条件约束下，所开展的一系列具有独特性、一次性的研究工作。科研项目管理是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的跟中措施。科研项目管理是一个系统工程，它不但强调需要项目管理的技术，同时也要求项目管理技术必须与具体的科研相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效应。根据科研项目的特点，科研项目管理按实施的不同阶段可以分为立项、实施过程、项目验收管理者这三个阶段，而这是与一般项目管理过程相对应的。对于科研项目的这三大阶段，每个阶段都有不同的管理内容，在项目立项阶段的管理包括项目建议、可行性论证和签订合同等，在项目实施阶段中的管理包括项目跟踪管理、项目目标调整和项目中期评估等，在项目成果的验收阶段的管理内容又包括合同指标、组织管理和绩效与目标管理。另外，由于科研项目在科研人员的行为、项目进展过程和项目成果等方面存在隐性，使的它的管理有特殊的方面，并且也存在一定的困难，主要包括以下三点：（1）科研项目管理的对象是知识型员工。科研人员拥有深奥的科学知识和专业技术知识，具有很强的创造性和独立自主性，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，而不愿意受制于严格的管理。因此，对科研人员应当采用柔性、灵活的管理，要适当的分权和进行民主是管理。（2）科研项目管理存在信息不对称。由于科研活动自身的特殊性，科研成果有时难以直接表达出来，它存在与科研人员的头脑中，因此难于显现和评价，信息确认和采集比较困难。（3）科研管理人员不重视对项目的管理。有些管理者或者从事研究的科研人员认为科研属于探索性的，应该充分发挥科研人员的自觉能动性，科研过程中允许失败，不应急功近利，如果对科研项目进行过多的管理，就会束缚科研人员的自由发挥，给科研人员带来压力和负担从而影响他们的兴趣与动力，最终会影响科研项目的效率与成果。由于科研项目自身不确定性的特点和管理对象的特殊性，使得对科研项目管理不同于其它一般项目的管理，一般项目管理是一种符合性的管理，强调计划的刚性和按照计划执行控制的严格性，而科研项目的管理，更强调一种动态的管理，强调适度控制。科研项目管理的本质是弹性计划和严格控制对立统一、系统协调的工作，在规定期限内达到预定目标。2、建设项目管理建设项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制，其内涵就是自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，是质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。它是在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性。建设项目管理的生命周期包括发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工以及移交与投产四个阶段。其管理的内容主要集中在集成管理、范围管理、工期管理、造价管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等9个方面。建设项目管理的特点主要有以下几个方面：（1）建设项目管理的任务是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产。（2）建设项目管理的内容涉及到投资周转和建设的全过程的管理。（3）建设项目管理的范围包括可行性研究报告确定的所有工程，其管理主体是建设单位或其它委托的咨询监理单位。（4）建设项目管理具有复杂性。一是建设项目的参建单位和涉及的外部单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大；二是许多新技术、新材料和新工艺不断出现，工程技术的复杂性不断提高；三是大中型项目的建设规模大，包含的单项工程多；四是社会政治经济环境对建设项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大型建设项目的影响，越来越复杂。根据建设项目的特点，我们可以知道，在对建设项目进行管理时，要对其质量、成本、时间和风险给予严格的控制，保证最后交工的实物可以达到最初的要求。3、运动竞赛项目管理运动竞赛项目范畴是指运动竞赛项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对竞赛项目和竞赛项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。竞赛项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可以划分为申报、组队、训练、参赛、赛后回复和总结等多个阶段。每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。竞赛项目生命期一般可以一次归纳为孵化、启动、规划、实施、收尾、交接过渡六个阶段，但是，不同的竞赛项目阶段资源投入强度不同，通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。在运动竞赛项目的管理过程中，应当坚持的原则主要包括以下几个方面：（1）需求引导原则。运动竞赛项目管理技术手段的进步，必须最大限度地满足对竞赛成绩不断提高的需求。（2）整体优化原则。在解决问题时，要统筹兼顾，大力协同，多中择优。（3）适应变化，推行柔性管理。在竞赛项目管理过程中，不能把系统看成是“静态的死系统”或“死结构”，而应看成是动态的“活系统”。竞赛项目系统要随着时间箭头而演化，应当把项目发展的各个阶段统一加以研究，以把握其过程与未来趋势。（4）重视人的因素。在竞赛项目过程中，有两点应当给予特别关注，一个是风险，一个是人。风险得到有效地控制，项目也就很容易成功，但是，人在项目管理的所有要点中是最重要的，也是最不好控制的，因此，要对人特别留意。在对运动竞赛项目进行管理是，应当采取的方法与项目管理所采取的方法基本一致，即全目标管理、过程管理和整合管理。最后指出，运动竞赛项目的项目管理侧重的是整个竞赛过程合理有序的进行，其组织和管理应当将重点放到每个环节的有效衔接以及成功运行上，它对成本、收益等的要求要远远低于其他类型的项目。以上三种项目管理是ABC项目管理分类在不同领域的具体应用。在对这三类领域的项目管理进行一个粗浅的了解以后，我们可以大体总结出A类、B类和C类项目管理的相同点与不同点。1、三类项目管理的相同点A类、B类和C类项目管理都是要求在时间、成本、质量等指标的限制条件下，尽可能高效率的完成各级任务，实现项目管理，满足各方面的需求；它们的生命周期都大体经过启动、实施和收尾三个部分，阶段性比较明确。2、三类项目管理的不同点（1）最终目标不同。A类项目即智慧型项目管理最终目标是形成对社会或经济发展有重大促进作用的理论、方法或实物，即其并不强调最终的结果是有形的；B类项目即实物型项目管理要求最终的成果性目标应该是一个有形的实体，比如说一个房子的建设；C类项目即过程型项目管理最终目标并不在乎是否形成一个重大的有形的或无形的成果，它更关注的是整个事情的运作是否有着积极的意义，比如说北京奥运会会徽的设计，这个项目的开展本身就是有意义的。（2）对管理人员的要求不同。A类项目管理的管理人员要求必须具有智慧，有着很强的专业技能和知识，熟悉整个项目的流程；B类项目管理的管理人员对技能和专业知识的要求也比较高，他们最起码应该熟练掌握各自负责的那一个部分的技能和知识；C类项目管理对管理人员的要求相较于其他两类要小得多，通常情况下并不需要专业技能和知识，偶尔会有例外情况。（3）对进度要求不同。由于A类项目对人才和智力的要求比较高，因此其管理存在很大的柔性，强制性的按期完成任务在这一类项目管理中并非一定好使，有时甚至会有反作用；B类项目和C类项目管理则对进度要求比较高，尤其是B类项目，一定要按预期完成任务，说一不二，绝对没有妥协的余地。（4）管理维度不同。A类项目管理主要是横向管理，它强调的是不同部门互相协作同时来完成项目的某个阶段；B类项目管理是横向管理和纵向管理相结合，既要求将每一个阶段管理好来为下一阶段打好基础，同时也要求同一阶段的不同部门相互配合；C类项目管理主要是纵向管理，强调管理好前一阶段和后一阶段的衔接。（5）项目规模不同。A类项目要求比较单一，规模相对比较小，管理要求较为松散；B类项目非常复杂，规模庞大，管理要求非常严格；C类项目较为复杂，规模介于A类和B类项目之间，管理要求较为松散。（5）组织结构不同。项目管理的组织结构主要有职能型、项目型和矩阵型三种，每种类型都有自己适合的项目管理。根据前面的介绍，三类项目管理都有比较适合自己的组织结构：A类项目管理主要采取项目型组织结构，强调不同部门之间的目标明确，分工明确，共同完成某一个阶段的任务；B类项目管理应主要采取矩阵型组织结构，融合项目型和职能型组织结构的优点，合理调节纵向控制和横向控制之间的矛盾，在组织资源合理配置与利用方面显示出具大的优越性；C类项目管理应主要采取职能型组织结构，强调各职能部门的共同配合，承担各自职能范围内的工作。参考文献1 宋伟项目管理学人民邮电大学出版社20082 武永生项目管理在科研项目管理的应用研究