华为__案例分析.ppt

第十一组：许小燕、林桂峰,华为 案例分析,company logo,,目录,华为今后该如何选择,战略的制定和选择,内部环境分析,外部环境分析,企业概述,company logo,,company logo,,企业概述,华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。2012年7月10日华为投资控股有限公司以2011年315.43亿美元营收351名。这是华为连续第三次入选财富500强。,company logo,,公司董事会，监事会及各专业委员会成员,company logo,,公司组织结构是矩阵式架构，由战略与marketing、研发、业务单元组织(business units, bus)、市场单元组织(market units, mus)、交付支撑平台和支撑性功能组织(function units, fus)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。,company logo,,全球运营规模,company logo,,外部环境分析,宏观环境分析（pest） （一）、政治法律环境（political） 国外： 1、一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化。 国内：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.,。,company logo,,（二）、经济环境(economic):,国外：全球经济复苏动能不足，我国通信设备制造业生产的对外依存度比较高。2012年上半年通信设备制造业出口交货值占工业销售产值的比重为51.66%，可见通信设备制造业受世界经济形势影响巨大。 国内：十二五规划下的经济环境 我国经济运行总体平稳，经济发展稳中有进。总体平稳的宏观经济环境保证了我国通信设备制造业的发展，产销、出口继续保持快速增长。由于国内经济表现相对较好，因此上半年通信设备制造业对外依存度总体呈下降趋势，但目前外需对通信设备制造业增长的拉动力仍然大于内需。,company logo,,（三）、技术（technological）,技术影响程度非常大降低了成本，提高了质量 技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短 技术投资风险巨大 自主研发技术成本及收益成本非常高，但如果成功收益也将很大 全球科技产业逐渐被几大企业垄断，新兴企业难以存活,company logo,,（四）、社会（social）:,在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。十二五电信业在社会经济中的重要作用，信息化是推动国家经济社会发展的重要引擎，电信业将承担国家信息基础设施的建设。 “十二五”是全面建设小康社会的关键时期，通信业作为推动国家信息化、促进国民经济增长方式转变的基础产业，将对国民经济结构调整发挥重要作用，通信业保持持续、健康发展将为实现全面建设小康社会的目标做出新贡献。这一系列的发展战略举措为我国的通信业包括设备制造商和电信运营商在内的各相关产业链提供了良好的发展契机和大环境。,company logo,,十二五计划,2012年通信设备行业相关新政策主要有三个方面： 第一，为全面贯彻落实“十二五”规划纲要，加快建设宽带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施，促进宽带建设与发展。工信部于4月1日正式对外发布关于实施宽带普及提速工程的意见； 第二，为了顺应新形势下通信业发展的需要，实现通信业持续健康发展，工信部编制并于5月4日正式发布了通信业“十二五”发展规划，作为“十二五”期间我国通信业发展的指导性文件； 第三，为了大力推进信息化发展，切实保障信息安全，国务院制定了关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意见，并于5月9日在国务院常务会议上讨论通过。 三项政策对整个通信设备行业的增长形成直接利好，行业将迎来一个快速发展期。,company logo,,行业环境分析,2007年我国通信设备制造业主营业务收入678792877千元，2008年我国通信设备制造业主营业务收入735312545千元，同比增长8.33%，2009年我国通信设备制造业主营业务收入74861779千元，同比增长1.81%，2010年我国通信设备制造业主营业务收入847739060千元，同比增长13.24%，2011年1-9月我国通信设备制造业主营业务收入805222390千元，同比增长18.65%。,company logo,,波特“五力模型“分析,company logo,,一、 潜在竞争者进入的能力,根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。,company logo,,就国内电讯产业来看，华为公司面对着联想、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。,二、行业内竞争者现在的竞争能力,company logo,,三.替代品的替代能力,按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。,company logo,,四、客户价格谈判能力,波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。,company logo,,五、供应商价格谈判能力,根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。,company logo,,efe矩阵,company logo,,内部环境分析,一、企业资源 1.有形资源： 华为公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%；营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%。这一数据显示，华为在全球经济形势依然严峻、电信设备市场面临较大压力的情况下，仍保持了稳健增长的态势。 人力资源： 华为全球有95,000多名员工，其中43,600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发。市场营销和服务人员占30%，生产人员占11%，管理人员占10%，这种人员结构反映了华为公司的经营战略，较多反映了异常激烈的市场竞争。,company logo,,2.无形资源： 专利情况 截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件，授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等国家和地区授权专利5415件，pct（专利合作条约）申请10650件，其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了dmtf 的十四个董事成员之一，主导成立了ietf 云计算/ 数据中心领域的ardm 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。据世界知识产权组织（wipo）报道，在lte/epc领域，华为基本（核心）专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛，令国外厂商越来越不能小视，通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、3com等领先厂商达成了专利合作协议。,company logo,,二、企业能力,1.研究开发能力：华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入 。 2.生产运作能力：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务。 3.市场营销能力：华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。固定网络、ip网络和电信增值业务等产品领域均表现出良好的增长态势，市场份额稳步提升。 4.人力资源管理能力：华为主张员工持股，但这主要是偏向于核心层和中心层，忽视了新员工的管理。 5.组织管理能力：华为关注持续变革，奉行这样的原则“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。通过自上而下管理层控制、强大的企业文化渗透、遍布全球的it系统来保证战略的实施。,company logo,,狼文化,床垫文化,千手观音文化,企业文化,company logo,,狼文化,任正非把狼的优点归结为三条： 一是敏锐的嗅觉。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。 二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。顽强对抗竞争中的挫败。 三是群体奋斗。唯有全体奋斗，才有企业辉煌。狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。华为这匹狼拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场。 华为有着强烈的危机感，就有如在草原上时时面对更凶残动物的狼。华为印证了“哀兵必胜”这句话。任正非也说“惟有惶者才能生存”。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。,company logo,,床垫文化,从1988年华为创业开始，留下了一个传 统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员 都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公 桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班， 盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡， 醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为 人携着这张床垫走过了创业的艰辛。 很多员工忙时晚上就睡在办公室，甚至一星期不下楼的都有。还有厂商打出了“凭华为工作证，床铺优惠”的广告。 “床垫文化”意味着华为人艰苦创业、坚韧不拔，努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。 华为的服务是24小时开机，只要客户有需要，服务人员随叫随到。而欧洲其他公司在休息时间绝不肯这样做。因此华为在国外赢得良好口碑。,company logo,,ife矩阵分析,company logo,,swot 分析,（一）、优势分析 1.产品和技术：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。 2.成本优势 3.以客户为导向的服务 4.领导优秀,company logo,,（二）、劣势分析,华为的劣势主要体现在以下几个方面： 1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，增加了员工的不稳定性。 2.财力资源比较薄弱。由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。 3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。 4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。 5.华为的“床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。,company logo,,（三）、机会分析,1、国家政策的支持 2、通信行业的飞速发展 3、国内人力资源低廉 4、中国企业逐渐得到国外客户的认可,company logo,,（四）、威胁分析,1、其他竞争对手实力强大，移动业务资费降低。 2、跨国公司竞争越来越激烈。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险 4、国内电信市场的开放。,company logo,,company logo,,公司层战略,1. 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。,company logo,,2.研究开发,华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。 目前，华为在 fmc、ims、wimax、iptv 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过cmm5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。,company logo,,3.标准与专利,华为加入了itu、3gpp、ieee、ietf、etsi、oma、tmf、fsan和dslf等一百多个国际标准组织。华为担任 itu-t sg11 组副主席、3gpp sa5 主席、ran2/ct1 副主席、3gpp2 tsg-c wg2/wg3副主席、tsg-a wg2副主席、itu-r wp8f技术组主席、oma、gs/dm/mcc/poc 副主席、ieee cag board成员等职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3gpp 基础专利中，华为占7%，居全球第五。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际pct 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件.,company logo,,4、轮值ceo制度,由于技术的多变性，市场的波动性，华为釆用了一个小团队来行使ceo职能。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清晰要更加有力一些，但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的ceo，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值ceo制度。 ceo是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽宏，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。,company logo,,业务层战略,愿景、使命和核心价值观 愿景 丰富人们的沟通和生活。 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。,company logo,,战略是四个方面： 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。,company logo,,华为战略的实施方案,为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ict 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。,company logo,,云、管、端,company logo,,云：运营商网络：华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的single 解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络capex和opex。 管：华为管道战略 端:消费者业务：华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。,company logo,,管：华为管道战略,华为坚定不移地聚焦管道业务。未来投资将聚焦沿着这个管道水流体系发展，同时适当投资促进管道的扩大，以及使管道得到有效的计费、管理和维护的产品解决方案，但不投资管道中的水，也就是不投资信息管道中流动的内容。华为积极倡导“人人有宽带”和“高带宽、多业务、零等待”的客户体验，积极支持云计算和m2m，积极参与产业链的构筑。 华为的管道战略是一个聚焦的战略。面向消费者，华为只做能够产生流量和消费流量的网络终端，不做非连接的消费电子产品；面向企业和行业，华为聚焦企业/行业所需要的ict基础设施，只做ict基础设施产品提供商，不做细分领域的应用软件；面向运营商网络，华为聚焦支撑未来信息洪流的e2e大管道架构，以“高带宽、多业务、零等待”的客户体验作为我们解决方案努力的目标。从这个角度来说，华为的发展有两个驱动力，一个是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求拉动华为的发展；另一个是以技术为驱动力，通过技术的不断升级带来更好的体验、更低的成本，从而驱动产业的不断发展。这两个驱动力相辅相成，缺一不可。 管道战略是华为的核心战略，华为公司坚定不移地聚焦管道业务。面向即将到来的数字洪水时代，我们致力于通过提升管道容量、增强管道使能、优化管道管理，使管道越来越宽，使管道覆盖无处不在，客户体验越来越好，从而促进全社会实现联接的无限可能，极大地丰富人们的沟通与生活，提升工作效率 。,company logo,www.themega