《项目管理工作汇报》PPT课件.ppt

项目管理体系建设 现阶段工作汇报 2010年7月 目录 n1 项目管理体系建设已开展工作 n2 项目管理体系建设待确认工作 n3 下一步工作计划 项目管理体系建设框架 建立全方位、立体化项目管理体系可控性强的项目预结算管理 完善项目经理负责制操作性强的项目成本定额标准 以项目运作为核心，优化管理体系IT业务支撑系统功能优化 统一、高效的项目管理流程目标明确的绩效考核体系 1.1 项目管理体系建设推进工作进展 7月15日，省公司召开TIS版块项 目管理体系建设动员会 7月16日，召开本部中层以上工作会 议，学习项目管理体系建设指导文件 成立项目管理体系建设的组织机构 ,制定项目管理体系建设工作计划 7月23日，召开梳理项目管控体系 文件的沟通会，明确了梳理各项 目管控体系文件的责任部门 7月30日前，梳理出公司项目管理 体系框架文件 1.2 确定了EMOSS业务支撑系统系统框架 重点优化模块 1.3 确定项目管控体系成本预结算原则，以剔除材料费毛利率为成本预结 算基准 根据通信工程概预算费用结构 标准，计算细分科目费用标准 （成本占比定额） 项目经理输入项目合同额和材 料费，系统自动生成项目成本 预算表 将项目信息和成本预算表传递 给财务，作为项目成本核算的 标尺 项目成本预结算管控思路 落 实 到 IT 系 统 广州佛山汕头 无线XX%XX%XX% 交换XX%XX%XX% 项目毛利分摊费用人员绩效材料费 项目收入构成/剔除材料费毛利率计算标准 AB n 分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用 n 成本费用报销和人员绩效（项目经理绩效）构成现场费用 n 成本预算将重点管控分摊费用和现场费用（B部分） n 剔除材料费毛利率 = A/（A+B），按地域、专业、客户维度落实 标准 n 为鼓励现场人员节省材料成本，将节省的部分作为基数，对现场 人员提供额外奖励 电信/移动/联通毛利率标准 专业 地市 以保证同样的工作量，同样的 绩效为原则，确定剔除材料费 毛利率，统一全公司标准 项目结算与项目预算采取同样 的标准，项目结算额决定最终 的成本支付额 毛利率成本管控原则 贯穿项目预结算全过程 成本报销 材料成本 节余奖励 1.3 （续）以剔除材料费毛利率进行项目预结算管控的优点 n 相比以工日法进行成本预结算，以毛利率为基础进行成本预结算存在以下优 势： 以项目毛利润要求引导成本支出，成本控制更加直观有效，从而提高项 目成本控制效果 以结果为导向，使项目经理明白运营商的折扣、审减额等，不但影响公 司的毛利，同时也影响个人绩效，以达到全方位地落实项目经理负责制的 目的 项目经理的绩效与项目结算和考评结果相关，使其不但关注项目实施的 整个过程，还关注材料的领用和材料结算申报工作 有利于降低预结算工作的复杂度，减轻项目预结算的工作量 成本控制 项目经理 负责制 项目过程 管控 预结算工作 1.4 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则 n有合同才能立项 n一个项目只能对应一个项目合同 n脱离通信施工市场环境的需要 现状改进 n以拟审计报告或结算书的单位为 立项依据 n灵活立项，强化控制 n开放一对多和多对一模式 n一个项目只对一个子项 n无法实现专业和项目实施人的区 分 n项目根据项目管控需求和预核算 要求进行分解为子项目 n以子项目为最小业务单元进行精 细管控 项 目 立 项 子 项 拆 分 1.4 （续） 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例) n以运营商出具的审计报告（竣工文件和决算报告）的单位为立项原则 n举例如下（一对多） 有具体项目立项原则 深圳 移动 第十 二期 G网 建设 工程 无线 交换 电源 线路 合同A 合同B 合同C 深圳移 动第十 二期G 网建设 工程审 计报告 n深圳移动第十二期G网建设工程包括无线、交换、电源等专业 ，分别对应公司合同A、合同B及合同C n项目竣工后客户针对合同A、合同B及合同C出具一份审计报告 ，即深圳移动第十二期G网建设工程审计报告 n如采取传统做法，根据合同逐一立项而成立三个项目，由于 客户只出具一份审计报告，将带来收入、成本结算虚增的风 险 n而根据以审计报告的单位为立项原则，立项“深圳电信第十二 期C网建设工程项目”，则将规避根据合同立项所带来的风险 深圳移动第十二期G网建设工程项目 立项 n举例如下（多对一） 佛山某运营商XX网络工程建设框 架合同 设备专业电源专业线路专业 结算书A结算书B结算书C 设备项目电源项目线路项目 立项立项立项 1.4 （续） 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例) 有具体项目子项立项原则 n按专业、按责任人、按外包原则立项（责任 到人） n举例如下 深圳移动第十二期G网建设工程项目 无线子项A （负责人A） 无线子项B （负责人B） 无线子项C （外包） 无具体项目立项原则 n应急项目打包原则，以完工收到客户的结算通知单 为立项依据 n举例如下 PO单A PO单B PO单C PO单N 结算通知单 XXX项目 立项 立项 1.5 理清了业务支持系统与财务预核算系统的界面 业务支持系统金蝶K3系统 项目预算 项目预算模块 n项目经理将预算结果提交 给财务人员，由财务人员 录入到K3系统 关联交易 收入确认 关联交易收 入确认单 n项目经理根据主业提供的 关联交易确认数据，分拆到 项目，提交由财务确认 n项目经理提交项目收入 确认信息，由财务人员 录入到K3系统 非电信收 入确认 收入确认单 n收入确认信息反馈 项目结算项目核算模块 n外部结算信息，确保结算 金额与列账金额一致 n内部结算(成本结算)信息 n结算信息反馈 项目开票 项目开票信息 n与进度、合同条款关联 n通过流程的设定，确保开 票信息及时传递给财务 项目收款项目收款信息 n项目经理根据财务提供的 银行收款金额分拆到项目 ，提交由财务确认 该系统方案优势 安全性 低成本 及时性 n 减轻了K3系统的负荷， 有利于保证系统的稳定性 和安全性 n 减少了K3系统的使用频率 和在线人员数量，有利于降 低使用成本和开发成本 n 生产信息与经营信息一 体化，信息流贯穿项目实施 全过程，环环相扣，实现了 对项目的实时管控 1.6 建立了项目考核平台，形成三级考核管理体系 n制定各项质量检查实施细则，以抽检结果中的错误率作为考核的标准 n以项目质量考核结果为绩效标准、质量分析和人员培训提供依据和参考 项目考核平台 施工质量服务质量文档管理安全管理 本部考核管理 分公司考核管理 项目经理考核管理 三 级 考 核 管 理 体 系 n负责公司层次抽检、抽验 n负责收集分公司相关质量数据、月报等并发布 n受理公司工程服务问题的举报和投诉 n负责分公司层次的巡检、抽验 n负责收集项目相关质量数据、月报等并上报 n受理公司工程服务问题的举报和投诉 n负责项目质量全面管理 n负责组织项目的自检、自验 n负责上报项目相关质量数据、项目质量月报 n负责备好本月施工质量管控的凭证，接受检查等 为提高公司质量管理水平，不断提升工程质量和客户满意度，结合xxxxx公司工程服务供应商考核评分细 则的文件要求，建立了项目考核平台（已在EMOSS系统中实现） 1.7 以电信安全风险管控要求为参考，落实各客商项目风险管控要求 风险评估 风险评级及处置计划 以子项目为单位， 落实到人 风险预警（事件、责任人、 关键时间点、风险防范措施） 风险监控报告 风险管理考核 风险管控思路 风险管控体系 本部风险管理 分公司风险管理 项目经理风险管理 n负责工程项目抽检、抽验 n负责收集分公司风险管理信息、月报等并发布 n风险预警信息发放及预警后相关必要处理 n负责工程项目巡检 n负责收集并上报风险管理信息、月报等 n风险预警信息发放及预警后相关必要处理 n解读风险评估报告，评定风险级别，制定计划 n负责收集并上报风险管理信息、月报等 n根据风险预警及时采取应对措施，防范风险 电信客户风险管控流程 开始 解读风险评估报告并制定 施工组织方案 施工风险环节分析及风险 处置计划 安全技术交底 风险环节实施计划 项目安全风险信息周报 施工环节/风险管控 完工/风险消除 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 分公司项目部 项目经理 电信风险管控要求 外部报告（设计报 告），内部风险评估 1.7（续）安全风险管理功能模块 管控 分类 预防 应对 检查考核检查考核 安全风险管控功能模块安全风险管控功能模块 报表功能报表功能 信息发布信息发布 项目子项安全生产风险评估录入系统：风险评估等级、风险控制点、 时间点等等； 1.8 系统数据现状分析 n为保证系统割接的顺利进行，需确保业务系统与财务系统在财务收入、收款、 应收款等方面数据的一致性 n在收款方面，财务系统数据与业务系统数据已实现一致 n在财务收入方面，业务系统数据低于财务系统数据，即财务已确认的收入有部 分仍未录入业务系统 n在应收款方面，业务系统数据大于财务系统数据，数据差别较大的原因在于往 年已实现的收款未录入业务系统 n目前已发出第一批数据整改要求，包括整改进度要求、时间要求等 数据名称财务系统业务系统（EMOSS） 财务收入不一致 收款一致 应收款不一致 2. 待确认工作 管理组织架构职能重新明确 1 K3财务分析报表统一要求 4 n 省公司统一TIS板块公司K3财务分析报表模板（内容、科目、格式等 ） n 避免专业公司各自