《管理学组织工作》PPT课件.ppt

第五章 组织工作 1、企业结构是怎样的？ 2、各部门之间是怎样相互联系的？ 3、构成一个组织的主要元素的人是 怎样行使自己的职能的？ 企业组织工作要解决的问题： 企业组织工作影响到： 1、沟通的效果；2、生产的效率； 3、员工的幸福感；4、顾客的满意度； 5、利润的多少。 组织结构的类别取决于： 组织的规模； 复杂性； 形式化； 工作的内容和性质； 集权程度； 组织的发展阶段； 组织的技术水平。 组织设计的依据： 战略 环境 技术 规模 当人们在组织内部成为集体 一员的时候，他们的行为就迥 异于个人行为。 影响组织中人的行为的因素： 态度（认识、情感、行动意向） 个性（独立、权威、高度自尊、谨慎、不择手段、冒险等 ） 理解（个性、选择性、成见、对目标的注意、背景） 知识（自己和他人的经验） 组织工作 一、组织工作概述 二、组织结构的设计 三、组织结构的有效运行 一、组织工作概述 1、组织理论是管理科学的一个重要组成部分， 研究如何合理、有效的进行分工。 2、组织： 一般意义是指人们进行合作活动以 达到个人和共同目标的的群体。 管理学上的意义是指按一定目的和 程序组成的一种权责角色结构。 理解： （1）组织必须有目标，目标是组织存在的前提。 （2）组织使分工与合作结合起来。 （3）组织要有不同层次的权利与责任制度。 （4）任何组织都有一定的结构组织结构。 包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构 。 3、组织工作是管理的一项职能，指在组织目标 确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划 分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员 的权责及相互配合关系。 设计和建立 一套组织机 构和职位系 统 明确职权 关系 使组织结 构有效运 转 适时调 整组织 结构 理解 ： （1）组织工作是一个过程； （2）组织工作结束的标志是绘制出组织系 统图，形成职务说 明书； （3）组织工作是动态的； （4）组织工作应有计划的促进有积极意义的非正 式组织的形成和发展。 组织结构系统图 总经理 人事 公关采购 财务 A产品经理 B产品经理 生产销售 销售生产 会计 会计 总经理 二、组织设计 （一）组织结构要素： 1、管理宽（幅）度与管理层次 管理宽度一名主管直接领导的下属人员的数目。 受下列因素的影响： （1）管理人员的素质：素质高、工作能力强， 管理宽度大。反之则小。 （2）工作内容和性质：管理工作复杂、计划不 明确、下属工作不同、非管理事务多，管 理宽度小，反之则大。 （3）工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手 得力，管理宽度可以较大，反之则小。 （4）组织环境：环境不稳定，主管要化费许多精力处理组 织中的新问题，管理宽度应小。 管理层次是指从企业的最高一级管理组织到最低一级 管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理 层次。 管理层次受组织规模和管理宽度的影响： 管理宽度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。 2、组织部门的划分 部门主管人员为完成规定的任务有权管辖 的一个特定区域。 划分方法： （1）按人数划分最简单的一种方法，常用于军队； （2）按时间划分多见于基层组织，如早、中、晚 三班制的企业； （3）按职能划分根据专业化原则，将相似的工作 划归一个部门。如生产、销售等 部门。这是一种普遍的、传统的 组织形式。 （4）按产品或服务对象划分适合于规模较大、从事多品种生 产、多样化经营的组织。 （5）按地区划分这也是一种较普遍采用的形式。适合于组织 地理位置分散的企业。如：跨国公司。 （6）按设备仪器划分常用于医院，如放射科、理疗科、心电 图室等。 （7）矩阵组织和项目小组一种新型的形式。适合于工作内容 变动频繁，所需技术众多的组织。 部门划分的原则： （1）力求维持最少的部门，以便于组织结构精简； （2）部门的划分要有利于组织目标的实现； （3）各部门工作量尽量均衡； （4）部门的设立应有弹性，要随着业务的增减而变化 。 值得注意的问题： 部门划分越多，各部门之 间的沟通、 协调工作量越大。 职权与职责顺利完成任务所必须的条件。 职权职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责 的一种工具。 职权分为 直线职权发布命令、指挥下属 、执行决策等的权力。 参谋职权是一种辅助性的权力， 主要提供咨询、建议。 职能职权由主管人员授予下属的 部分业务权力。 职责担任某职务时应履行的义务。 3、权力的分配 集权与分权指组织决策权在低层集中与分散程度。 权力管理者影响别人的能力。 集权指决策权集中在组织的较高管理层。 分权指决策权分散到整个组织中，特别是在组织 较低的管理层上分散。 影响集权和分权的因素： （1）产品结构与生产技术特点。 跨行业、多样化经营、产品生产技术差别大、市场和销售 渠道不同的企业，适合分权，反之适合集权。 （2）企业规模与组织形式。 企业规模大，经营地区分散，组织结构复杂，统一的经 营管理困难，需要分权；反之集权。 （3）决策的重要程度。 重要决策（费用高、影响大的决策）宜集权；决策重要 程度降低，分权程度应提高。 （4）环境。环境变化大，应加大分权程度；外界环境简单 稳定，可提高集权程度。 （5）人员素质。主管素质高，决策控制能力强，集权程度高； 下属素质高，决策应变能力强，应提高分权程度。 （6）企业业务情况。业务不确定性高、 变化大、时效性强，要灵活性与 创新精神，应加大分权程度；业 务变化小、较有规则，程序化、 制度化，宜集权。 过分集权的弊端； （1）降低决策的质量； （2）降低组织的适应能力； （3）降低组织成员的工作热情。 组织分权的途径： （1）组织设计时进行权利分配制度分权，是组织规定的 的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整； （2）组织运行中主管人员的授权主管将部分处理问题的 权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术， 可根据情况随时收回 官僚组织的特征： 精细而刻板的职责划分； 森严的等级制度； 按技术要求配备人员； 严格的规章制度和工作程序； 各部门之间和人与人之间是公事公办的关系 ； 数目庞大的办事人员，高高在上的决策层； 繁琐拖拉的文牍工作，大量的行政开资。 组织类 型 比较项目 官僚化组织 精简化组 织 权力结构集权分权 规章制度多少 职责划分精细粗放 控制范围窄宽 人际关系公事公办亲密和谐 官僚化组织和精简化组织比较表 5、正式组织与非正式组织 正式组织为实现组织目标而规划设计的组织机构。具有 下列一些特征： （1）具有明确的目标； （2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务 及规定他们之间的相互关系； （3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级； （4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性 ； （5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、 财、物达到最佳配合，以实现组织目标。 非正式组织伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联 系中自发形成的的群体。 产生原因：（1）暂时利益的一致；（2）兴趣爱好的一致；（3） 亲属关系（家庭）；（4）经历背景的相似；（5）地 理位置的接近。 主要特征：（1）是自发的、无形的组织形式； （2）具有不成文的、约定俗成的行为准则； （3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、 地位超过正式领导人； （4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚 力较强。 非正式组织的利与弊： 利 1、积极支持正式组织的目标； 2、使个人有表达思想的机会； 3、提高士气，降低职工流动率； 4、改善信息交流工作； 5、满足个人的不同需要； 6、提高成员的自信心减少紧张； 7、增加人与人之间的温暖，提高 协作程度； 8、减少个人对工作和环境的厌恶 。 弊 1、抵制正式组织的 政策和目标； 2、限制职工个人自 由，强迫一致； 3、反对革新与变革； 4、限制产量。 管理者如何对待非正式组织： （1）承认非正式组织的存在； （2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为； （3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求； （4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织； （5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织； （6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通 过他去影响其他成员的行为。 （二）组织设计的任务 1、确定组织设计的基本方针和原则； 2、职务的分析与设计； 3、划分部门； 4、形成组织结构经过调整、平衡绘制组织结构图，编制 职务说明书。 （三）组织设计的依据 （1）战略； （2）环境； （3）技术； （4）规模与组织发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权 阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。 （四）组织设计的原则 1、目标至上原则； 2、因事设职与因人设职相结合的原则； 3、权责对等的原则； 4、统一指挥原则； 5、精干高效原则； 6、集权与分权相结合的原则； 7、稳定性与适应性相结合的原则。 （五）组织结构的基本类型 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 工人工人工人工人工人工人工人工人工人 （直线结构） 组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系 简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解 决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 。 缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要 求高，领导容易陷入实务之中，不能集中精 力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户 直线制组织结构 厂长 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长班组长 （职能结构） 职 能 制 概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理 结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机 构分别领导业务机构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品 质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从 日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大 问题，提高管理成效。 缺点：多头领导，破坏了命令统一的原则 适应对象：无 职能组 厂长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组 班组长班组长班组长 （直线职能结构） 直线职能制 在经理的领导下，企业建立两套管理系统： 一套是实现直线式领导的管理系统； 另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。 优点：每个部门都是由直线领导人员统一指挥和 管理，有利于实行严格的责任制度。 缺点：过于强调集权、统一，不利于增强灵活性 。 适应对象：中型企业 总经理 职能部门职能部门 事业部 事业部事业部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂工厂 （事业部结构） 事业部制 事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾 客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。 1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆 制定。 优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专 心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积 极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人 才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：公司整体性、内部沟通与交流弱化。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 总经理 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 任务小组1 任务小组2 任务小组3 （矩阵结构） 矩 阵 制 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系 统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职 能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：集中优势解决问题，资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向领导。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性 组织 多维立体结构 由三大管理系统组成：产品事业部、专业 管理机构、经销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业 创新类型 全球混合结构 总经理（首席执行官） 生产部市场营销部 财务部人力资源部 产品分部A产品分部B产品分部C 产品分部D产品分部E 北美洲南美洲欧洲亚洲 大洋洲 英国 意大利 德国 俄罗斯 法国 生产部市场营销部 人力资源部财务部 美国道氏化学公司全球矩阵结构图 董事会 董事会主席 总经理（首席执行官） 生产部地区集团 功能服务 产品A 产品A 产品A 市场营销 研发（R&D） D） 信息技术系统 欧洲 北美洲 大洋洲 大洋洲 网络组织 日本学者山田荣作在全球方略一书中通过对多国 籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识 经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中 间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单 位，形成相互联结的网络型组织。 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销 、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发 挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公 司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等， 都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。 三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与 交流，统一协调，分向活动。 创新类型 类型 优点缺点 直 线 结 构 （1）决策迅速，命令统一， 便于指挥； （2）责权明确，容易考核； （3）秩序井然，结构灵活； （4）管理费用低。 （1）横向协调差； （2）权利集中，对最高领 导者依赖性大，易发 生失误。 职 能 结 构 （1）能发挥职能机构的 专业管理作用； （2）管理分工，减轻主 管人员的负担； （3）便于对管理者的选 用和培养。 （1）形成多头指挥，不利 于统一领导； （2）不利于划分直线人员 与职能部门的职责； （3）易造成管理混乱，争 夺权力，推卸责任。 类型优点缺点 直线 职能 结构 （1）分工细蜜，职责清 楚，工作效率高； （2）稳定性好； （3）将直线与职能结构 的优点结合起来； （1）部门间缺乏信息交流； （2）直线部门与职能部门之 间目标不统一，协调工 作量大； （3）系统刚性大，适应性差 。 事 业 部 结 构 （1）既具有较高的稳定性 又具有较高的适应性； （2）可以培养全面管理的 人才； （3）扩大上级有效管理的 幅度； （4）可以在事业部之间开 展竞争，克服组织的官僚和 僵化。 （1）需要的管理人员较多， 管理成本高； （2）对管理人员水平要求高 ； （3）集权和分权关系敏感； （4）易产生本位主义，控制 、协调难度大； （5）不利于整体利用资源。 矩 阵 结 构 类型 优点缺点 （1）增强不同部门之间 的配合和信息交流，有 利于组织的协调性和整 体性； （2）机动灵活，适应能 力强； （3）提高人员的利用率 ，减少成本； （4）管理方法和技术可 以更加专业化； （5）项目负责人对最终 效益负责，增加组织的 整体效益。 （1）造成双层领导； （2）组织关系复杂， 对项目负责人要 求高； （3）具有一定的临时 性，易导致人心 不稳。 三、组织结构的有效运行 （一）配备人员 为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。 理解： （1）使组织结构中每个工作岗位都有合适的人去占 据因事择人的原则； （2）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承 认、运用、发展和提高因材使用的原则； （3）不断根据变化了的情况进行适时调整，实现 人与工作的最佳匹配动态平衡原则。 人员配备的任务、程序和原则 任务为组织结构中的每个岗 位配备合适的人员。 （1）从组织需要的角度为每 个岗位配备合适的人员； （事事有人做） （2）从组织人员的角度给每 个人安排适当的工作。 （人人有事做） 物尽其用，人尽其才 工作程序： （1）确定人员需要量 （根据组织需要确定所需人员的数量和质量） （2）选配人员 （在组织内部和外部确定候选人，研究和使用一套测试、评估、选择的 方法） （3）人员考评 （对人员的基本工作情况和业绩进行评价，以便于晋升、 调整、培训） （4）制定和实施人员培训计划 （新聘人员的上岗培训和现职人员的提高培训，以适应组 织发展的需要） 人员配备的原则： （1）因事择人的原则根据岗位要求选择具备相应知识 和能力的人员，以有效完成组织工作。 （2）因才使用的原则根据每个人的不同素质、能力、 特点，有针对性的安排工作，发挥人的潜能。 （3）人事动态平衡的原则人的能力、工作对人的要求 是不断变化的，组织应根据变化的情况及时调整，实现人与 工作的动态平衡和最佳匹配。 管理人员的选聘 1、管理人员选聘的程序： （1）公开招聘 （2）粗选 （3）对粗选合格者进行知识与能力的考核 （4）民意测验 （5）选定管理人员 2、选聘前的工作 确定管理人员的数量： 根据组织现有规模、岗位设置、管理人员流动率及 组织发展的需要，确定未来若干年内组织大致需要的管 理干部数量，为选聘和培养管理人员提供依据。 确定管理人员选聘的标准： 根据岗位说明书中职位的要求和对管理人员一般的 要求（事业心、责任感、诚实和正直的品质、决策能力 、沟通能力、团队精神、冒险精神等），确定选聘标准 。 3、选聘的途径 内部提拔： （1）有利于选聘工作的 正确性； （2）有利于鼓舞士气； （3）有利于被聘者迅速 开展工作； （4）使组织对其成员的 培训投资得到回报。 （5）人员来源有局限性 ； （6）造成“近亲繁殖”的 现象，不利于创新； （7）会使落选者产生不 满，造成内部矛盾。 外部招聘： （1）有利于吸引人才，聘 到一流管理人才； （2）能给组织带来新思想 和新方法，增加组织活力 ； （3）平息缓和内部竞争者 之间的紧张关系； （4）使组织节省培训时间 和费用； （5）外聘人员不了解情况 ，难以迅速开展工作； （6）组织对外聘者没有深 入的了解； （7）影响内部员工的积极 性。 管理人员的考评 1、考评的目的与作用 （1）了解组织管理的基本情况； （2）为确定管理人员的工作报酬提供依据 ； （3）为管理人员的提拔、调整提供依据； （4）为管理人员的培训提供依据； （5）促进组织内部的沟通和协调。 2、管理人员考评的难点 （1）管理人员的工作具有较大的特殊性； （2）管理人员的工作效果难以精确的量化处理； （3）工作结果易受到管理人员之外难以界定的因素的影响 。 3、管理人员考评内容 贡献考评能力考评 考评任职中对对实现企业目标的贡献程度 将个人努力程度与部门的成就区分开 该项考评也是对上级管理能力的考察 考评管理工作以评估其现实能力和发展潜力 切忌给抽象概念打分 将管理能力以提问的方式具体化 是决定 管理人 员报酬 的主要 依据 是制定 培训计 划和进 行人事 调整的 主要依 据 4、管理人员考评的程序和方法 确定考 评内容 确定考 评方法 选择实施 考评人员 分析考评 结果，辨 识误差 根据考评结 果建立企业 人才档案 管理人员的培训 1、培训的目的与作用 （1）传递信息 （2）改变态度 （3）更新知识 （4）发展能力 （5）稳定队伍 （6）改进管理 2、培训的原则 （1）理论联系实际，学用一致原则 ； （2）专业知识技能和组织文化培训 兼顾原则； （3）全员培训与重点提高相结合的 原则； （4）严格考核与择优奖励的原则。 3、管理人员培训的方法 （1）职务轮换 （2）设置助理职务 （3）临时职务代理 （4）研讨会 （5）离岗培训 （6）其他方法（参观考察 、进修深造、案例研究等） 管理人员的选择、评价和培训： 1、确定选聘标准： 决策技能、业务技 能、人事技能 2、选聘途径： 内部选拔有利于鼓舞 士气，被聘者可迅速开 展工作；但易近亲繁殖 、造成内部矛盾、人才 局限性大。 外部招聘人员来 源广、防止组织僵化、 缓和内部矛盾、节省培 训时间和费用；但组织 对聘用者缺乏了解、员 工积极性受挫、受聘人 员须有适应过程。 1、确定考评的内容： 贡献考评对组织目标 的实现的贡献程度，可根据目 标考核； 能力考核现实能力和发 展潜力，通过日常具体管理工 作、按各管理职能考评， 2、考评程序： 选择考评者上级、下属 以及关系部门； 分析考评结果识别无效 性； 传达考评结果面谈、书面 ； 建立人才档案便于培训和 管理。 1、培训原则： 理论联系实 际、学用一致、 专业技能与组织 文化培训兼顾、 全员培训与重点 提高相结合、严 格考核择优奖励 。 2、培训方法 职务轮换、 设置助理职务、 临时职务代理、 研讨会、离岗培 训等。 选择 评价培训 （二）处理好直线与参谋人员之间的关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，在管理等级链上的管 理人员都为直线人员，他们都具有决策和行动的 权力 ，即指挥下级同时接受上级管理人员的指挥 。 参谋关系伴随直线关系而产生，是一种服务和协助的关系， 具有不同专门知识的助手被称为参谋人员，他们 具有思考、筹划和建议的权力。 管理者如何正确发挥参谋人员的作用 （1）明确直线和参谋的职权关系。 （2）授予参谋机构适当、必要的职能权力，提高参谋 人员的积极性。 （3）注意参谋人员发挥作用的方式： A、向直线上司提出意见和建议，直线上司传达给下级直线机构。 B、直线上司授权参谋直接向下级传达意见和建议。 C、参谋直接向下级传达信息并告诉其如何行动，若下级不予重视由 上司发出指示。 D、上级主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。 （4）向参谋人员提供必要的条件。 应注意的问题： 1、直线和参谋人员都是组织管理人员，只是发挥的作用不同； 2、参谋机构是辅助直线机构有效工作而设置的，参谋人员 要放正自己的位置； 3、直线人员要正确发挥参谋人员的作用，保证既能统一指 挥又能充分利用专业人员的知识； 4、明确直线与参谋的关系，授予参谋机构适当的、必要的职能 权力，直线人员要向参谋人员提够必要的条件和信息。 （三）积极发挥非正式组织的作用 1、利用非正式组织，支持正式组织的目标实现， 并可减轻正式组织中产生的压力，融洽人际关系； 2、影响和引导非正式组织的行为规范利用正 确的组织文化。 （四）合理利用委员会组织 现代组织中常见的一种集 体领导的组织形式。 1、综合各种意见，提高决策的正确性； 2、协调各种职能、各方利益，加强部门间的合作； 3、组织参与管理，调动执行者的积极性。 认识委员会 委员会是执行某方面的管理职能并实行 集体行动的一组人。 委员会随处可见，存在于各 级组织中，如： 董事会、党委会、工人委员会 、技术委员会、学术委员会、协 调委员会等。是一种灵活的管理 组织。 1、综合各种意见，提高决策的正确性； 2、协调各种职能、各方利益，加强部门间 的合作； 3、组织参与管理，调动执行者的积极性。 运用委员会的理由 委员会的优点： （1）集思广义，综合各种 专门知识； （2）防止个人权力滥用； （3）有助于个部门的沟通 和协调； （4）基层人员参与决策制 定，激发执行决策的 积极性； （5）反映各方利益集团的 要求。 委员会的缺点： （1）决策迟缓，贻误 时机； （2）委曲求全，折中 调和； （3）各成员责任不清 ， 导致责任感较差。 委员会工作应注意的几点： （1）明确委员会的目标，慎用委员会形式； （2）选择合格的委员会成员； （3）确定适当的委员会规模； （4）讨论主题应提前通知，做好准备； （5）发挥委员会主席的作用。 注意：（1）在涉及不同部门的利益和权限问题时，适宜采用 委员会形式； （2）选择合格的委员会成员具有较强的表达力、 理解力、沟通能力和相关的专业能力； （3）确定合适的规模寻求沟通效果与代表性的 平衡； （4）选择有能力的委员会的主席能综合各方意 见，提出代表多方利益的观点。 （五）加强组织文化建设 组织文化 组织在长期的实践活动中形成的并为组织成员 普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、 团体意识、行为规范和思维模式的总和。 文化有广义和狭义两种理解: 广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文 明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面 。 狭义的文化：是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群 体的意识、思维活动和心理状态。 文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会 历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种 门类、各种形式、各具特色的文化模式。 组织文化的基本要素 组 织 文 化 表层文化中介文化深层文化 物化文化： 工作场所、 办公设备、建 筑设计、造型 布局、社区环 境、生活环境 1、制度文化：规 章制度、组织机构 2、管理文化：管 理机制、管理水平 3、生活文化：教 育培训、娱乐活动 观念文化： 组织目标、 组织宗旨、 组织精神、 价值标准、 组织道德、 团体意识 组织精神 组织形象 组织理念 组织价值观 组织道德 组织素质 组织行为 组织制度 结构层次 表现 形态 构成 要素 1、社会性。企业作为从事经济活动的社会细胞,它需要直接或 间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化正是通过社会 协作,得以继承和发展。 2、继承性。每个组织都需要通过文化的积累和继承,把过去、 现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继 承过程中,要加以选择。 3、创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高 的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。 4、融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的， 必然会接受和继承这个国 家和民族的文化传统和价值体系。组 织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文 化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。 组织文化特征： 企业文化形成的宏观环境因素主要有三个方面： 1.科学技术的不断发展对企业产生了巨大影响,使企业的管理 思想、管理组织、管理手段、管理行为以及管理人员构成等都 发生了巨大的变化,特别是管理价值观的变化。 2.市场竞争的不断加剧。在所有的竞争中,技术和人的竞争最 为突出,而在技术和人的背后仍然是知识的竞争,因为知识是基 础。 组织文化的形成 3. 企业要立足于特定的社会环境,树立良好形象,努力回报社 会,就必须准确地识别和研究人文环境的各种影响和作用,而 这些也正是企业文化要回答的问题。 组织文化的功能 l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起 成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信 念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文 化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并 为组织的共同目标而努力。 2. 适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起 新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡 的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符 合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自 动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其 效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的 变化。 3导向功能：组织文化作为团体共同价值观，与组织成员 必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一 种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值 观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指 引性文化引导着组织的行为和活动。 4. 发展功能：组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀 ，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不 断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈 进。 5. 持续功能：组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受 到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响因 此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有 历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不 会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。 1、激励作用：组织文化的激励是综合发挥目标激励、领导行 为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。 2、导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向, 确定着成员的共同目标。 3、规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利 益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织 全体成员的行为。 4、凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织 文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联 系。 5、稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦