问题分析与解决能力提升简介.ppt

1 龍 爺 -改變思維模式- 問題分析與解決能力提升問題分析與解決能力提升 (Problem Solving Process)(Problem Solving Process) 簡簡 介介 專案改善專案改善 2 龍 爺 課程名稱課程名稱: :專案改善專案改善-問題分析與解決能力提升 課程時間:2小時 課 程 大 綱 教學內容 一、解決問題前要有的認知 二、常用QC tools 簡介 三、內容和步驟說明 四、Q&A 教學方法 講授法 講授法 講授法 演練法 時數 10分鐘 20分鐘 70分鐘 20分鐘 教學資源 單槍投影機 教材 電腦及週邊 備註 3 龍 爺 課程目的 瞭解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧 認知問題解決的手法與活用要點 4 龍 爺 一、解決問題前先要有的認知一、解決問題前先要有的認知 5 龍 爺 此女臥蠶眉、瓜子 臉、櫻桃小口、身 材玲瓏有緻、沉魚 落雁之姿、美麗大 方、氣質迷人. 一圖二表三文字 ，一張圖勝過千 言萬語 6 龍 爺 問題是什麼？ 當現狀與 標準 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 期望 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 目標 有了差距時，即遇到了問題。 想一想什麼是標準，期望和目標? - 法律規定 - ISO 9001 , ISO/TS 16949, GP, RoHS .等國際認證標準 - 產品或製程規格 客戶的要求或期望 - 工作上使用的 QI / SOP /WI - . 7 龍 爺 問題思考邏輯 問題 已發生 (現狀導向) 未發生 (未來導向) 事實 對策原因 創意激發方案 針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們 稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出 發生問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以 要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的 解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。 8 龍 爺 問題的結構 問題結構如同冰山 現象(可感覺可衡量) 嚴重時是否要進行緊急處置 一次因 (近因)治標 二次因 N次因 (根因) 治本 冰山是長久的時間由下而上累積而成 初步問題分析 細步問題分析 因此問題的結構是由現象，一次因(近因)， N次因(根因)組合而成。針對現象和一次因 的分析是初步的問題分析。針對二次因以 上的分析則是細部的問題分析。 9 龍 爺 如何取得量化客觀事實? 三現主義【五現】 現場、現實、現物、現作、現查。 改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現 查，而非在會議室上做改善。 改善的精神 拙速巧遲。 10 龍 爺 問題改善的流程-PDCA循環 PDCA循環(PDCA CYCLE)是廣泛被實務界應用的 持續改善手法。 由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日 本大力推廣舒華特(Shewhant cycle)有成，後來 日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)， 查核(check)和處置(action)。 11 龍 爺 PDCA循環 時間 品 質 追求企業 永續生存 維持 維持 維持 突 破 突 破 突 破 P DC A 12 龍 爺 A Action QC story - 8 Steps Step 1 問題定義/ 改善主題與目標設定 Step 2 現況分析 Step 3 真因分析 與驗証 Step 4 對策擬定 與實施 Step 5: 效果確認 &再發防止 Step 6 水平展開 Step 7 標準化與 認知 Step 8 殘留與 潛在問題 P Plan D Do C Check QCC QITCIP 13 龍 爺 彈性式彈性式問題改善問題改善QC StoryQC Story與常用工具與常用工具 Step 1: Step Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7: Step 8: 改 善 步 驟 層別法 柏拉圖 查檢表 管制圖 直方圖 特性要因圖 散佈圖 流程程序 人機程序 操作人程序 愚巧法 馬錶分析 專業 知識 各 領 域 專 業 知 識 問題定義 / 改善主題 與 目標設定 現況分析 目標修訂 再發防止 標準化與 再教育 效果確認 成果比較 有形成果 無形成果 標準化 與認知 水平展開 文件管理 日常管理 殘留與 潛在問題 再對策 活動檢討 下期活動 主題選定 差異型 短處型 共同型 原因分析 對策創出 對策評價 對策實施 逐一確認 真因驗証 應急對策應急對策 (原明之現況) (已明之現況) 未 達 目 標 (未明 之真 因) (已明之真因) 改善 = QC Story 專業知識(技術) 適當 Tools QC 七 工 具 IE 手 法 14 龍 爺 二、常用二、常用QC tools QC tools 簡介簡介 15 龍 爺 QCQC手法簡介手法簡介 : : QC簡易七手法 1.甘特圖 2流程圖. 3.5W2H 4.愚巧法 5.雷達圖 6.推移圖 7.統計圖 QC舊七手法 1.特性要因圖 2.柏拉圖 3.查檢表 4.層別法 5.散佈圖 6.管制圖 7.直方圖 QC新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法 6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法 16 龍 爺 (1).棒形圖、柏拉圖比較數量的大小。 (2).次數分配圖了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)知道時間性的變化。 (4).扇形圖、棒形圖看出內容分析的比例。 (5).散佈圖資料相互間的關係。 (6).特性要因圖了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖了解多項目之前後變化狀況。 品管上常用圖表及其使用目的 17 龍 爺 QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7 查檢表 (Check Sheet) 柏拉圖 (Pareto Diagram) 特性要因圖 (Characteristic Diagram) 散佈圖 (Scatter Diagram) 直方圖 (Histogram) 圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart) 層別法 (Stratification) 18 龍 爺 New QC 7 Tools （新品管七大手法)-N7 親和圖法 關連圖法 系統圖法 矩陣圖法 PDPC法 箭頭圖法 矩陣數據解析法 19 龍 爺 整 理 資 訊 數值資料 QC新 七大工具 QC 七大工具 資 料 事 實 語言資料 取出數值資料後 對問題整理 解析性,掌握問題 的手法 取出數值資料前對 問題整理 助於創造&發想 Q7與N7的關聯 20 龍 爺 三、三、QC StoryQC Story內容和內容和 步驟說明步驟說明 21 龍 爺 問題解決與分析的八大步驟 S1.問題定義/改善主題選定 與目標設定 Problem definition Improvement subject & Target setup S2.現狀分析 Fact & Data Finding analysis S3.真因分析與驗證 Root cause analysis and verification S4.對策擬定與實施 Permanent corrective action S5.效果確認與再發防止 Verification of effectiveness/ Recurrence prevention S6.水平展開 Spread Out S7標準化與認知 Standardization & Recognition S8殘餘與潛在問題 Remaining & Potential problem 22 龍 爺 S1.問題定義/改善主題選定與目標設定 步驟目的內容 S1 問題定義 / 改善主題與 目標設定 選定改善個案、釐清其目 的及目標,成立工作團隊 並確認整個計劃 1)察覺及界定問題 2)發掘問題的方法 3)緊急處置的定義 4)評估與選定主題 5)活動登記 6)設定目標 7)擬定行動計劃 23 龍 爺 問題是什麼？主題是什麼？ 問題:正常情形下應有的現象與實際上所發生的 現象，之間的差異。 問題是達成目標或要求的障礙。 把問題說清楚，則問題已解決一半。 應有的現象 變 化 (標準、目標、 過去的水準) 差異=問題 實際的現象 主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。 2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的 課題。 24 龍 爺 問題定義 約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半。 愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why； 2H為How及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。 What發生什麼事 When何時發生 Who與何對象有關(人、事、物) Where在何處發生 Why為什麼發生 How many發生的次數或數量 How much損失多大 25 龍 爺 也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物 及如何。 WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW MANY HOW MUCH 發生的程度/造成的損失 問題描述 是否須緊急處置? 緊急處置是短暫的 止血措施，實施時 效短，不是長期的 矯正措施 26 龍 爺 Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定 目標應符合 1. 既定的品質目標 2. 公司或部門總體目標 3. 財務指標 目標設定依： 1.過去資料-過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標 2.現況數據-現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可 由現在往前推36個月紀錄制定合理目標 3.組織要求-未來 公司希望做到什麼程度直接 top down 要求(強制要求) 4.客戶需求-客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求) 5.標竿資料-其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也 能做到 27 龍 爺 Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定 目標的特性： S：Specific-特定的 M：Measurable-可衡量的(否則無法判定是否完成) A：Achievable-可達成的(否則淪為空口說白話) R：Relevant-有相關的(要與主題有相關性) T：Time Bound-具時效性的(否則形同白紙) 目標設定的寫法=What + When + how much Ex 如何在80天內環遊世界? 如何在6個月內將 延誤率由20%降到 10%? 28 龍 爺 Step 1:注意事項 主題定義清楚(選題評價表&選題理由) 主題闡釋 流程介紹 活動進度異常說明 責任擔當/交流充電 目標設定定量化、定性化 目標設定依據及理由 總目標、活動目標 29 龍 爺 S2現狀分析 步驟目的內容 S2現狀分析 釐清,定位及比對 問題及主題所處 的環境及情況， 以縮小範圍找出 切入點 1)問題的掌握 2)問題的周遭要素展開 3)詳述問題 4)發展收集資料計畫 5)收集資料及將數據圖 表化、層別及比較 6)若有需要進行目標設 定的修訂 30 龍 爺 S2現狀分析 問題週遭要素展開 詳述問題 運用差異比較分析. 在 不同的Fab,不同工作 區域,不同班別,不同時 間,不同機器,各種控制 因素下,是否會有差異 ? ISIS NOT WHAT WHERE WHEN HOW BIG 詳細流程圖或流程介紹 腦力激盪 31 龍 爺 S2現狀分析 發展收集資料計畫 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較 抽樣、問卷調查 實驗及測試 查檢表 既存資料檢討 是否在管制中 若變異性不明顯, 重新再作層別 層別層別再層別 變異狀況 32 龍 爺 S2 現狀分析 收集什麼數據? What那些現象(重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量 How much 損失多大 33 龍 爺 現況分析注意事項 1.確立應解決的問題或內容。 2.決定層別項目及相關性。 3.決定層別項目數據資料。 4.選用適當圖表。 5.解析數據追究原因。 6.每張圖表應有適當性的結論。 此階段最重要是層別規劃，層別後進行差 異分析若是沒有差異則要換別的層別項目 34 龍 爺 S3真因分析與驗證 步驟目的內容 S3真因分 析與驗證 找出問題的真因 1)找出有可能的真因 2)選擇潛在要因 3)驗證根本真因 可能原因 潛在要因 根本真因 數據/資料/量化事實 腦力激盪、魚骨圖、系統圖 消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程 假設檢定、 ANOVA 35 龍 爺 問題解決的作法問題解決的作法 問題 發生 問題 發生 消除現象 找出原因 現象消失了 問題解決 自認為問題解決了，其實並未真正解決。 傳統問題解決作法 因為現象消失了， 即認為問題已經解決 消除真因 現象消失了 問題解決 問題真正解決 QC的問題解決作法 驗証真因 36 龍 爺 (遇問題應找出真因) 1.為什麼機器停了 因為氣壓不足。 2.為什麼氣壓不足？ 因為供氣馬達漏氣。 3.為什麼供氣馬達漏氣？ 因為馬達出氣口漏氣。 4.為什麼馬達出氣口漏氣？ 因為出氣口管路接頭腐蝕。 不同的現象或原因，會有不同的改善對策。 5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ 因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。 為什麼？為什麼？5-Why demo 37 龍 爺 何謂何謂“ “5M1E”5M1E”？ 1.人:Man 2.機器:Machine 3.材料:Material 4.方法:Method 6.環境:Environment 5.量測:Measurement 38 龍 爺 S3 真因分析與驗證 C.驗證根本真因觀察、查檢、 檢定、 ANOVA v這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透 過各式各樣 的工具，過濾大量因素，以確定 幾項真正影響的原因。 A.找出有可能原因: 1.Brain Storming、KJ法。2.魚骨圖、系統圖。 3.因果矩陣圖 B.選擇潛在真因: 1.消去法。2.柏拉圖。3.相關、迴歸、實驗設計、 田口工程、多變量解析 39 龍 爺 S3 真因分析與驗證 找出所有可能原因 腦力激盪 分析流程 差異分析 IS IS NOT WHAT WHERE WHEN HOW BIG DifferencesChanges Possible causes 魚骨圖展開 系統圖展開 經驗與專業評估 Team consensus 40 龍 爺 S3 真因分析與驗證 選擇潛在要因 多層魚骨圖分析 柏拉圖分析 經驗與專業評估 Team consensus 消去法 散佈圖/回歸分析 DOE或 Regress analysis 要因篩選 (Screening experiment) 樹狀、矩陣圖分析 可能的原因原因確認(三現主義)確認結果 收入不足每月5萬元收入X 計程車費太高 每月平均1萬元的車費 ，幾乎天天搭計程車 V 餐費的太多 每月平均6仟元的餐費X 買太多衣服 每月平均2萬元的治 裝費 V 買太多彩券 每月平均400元買彩券X 41 龍 爺 S3 真因分析與驗證 驗證根本真因 項目 時 間 合 計 作業 不熟 訓練 不足 滾輪 不良 其他 合計 檢查 數 錯誤 率 收集 時間 收 集 週 期 收 集 人 員 查檢表 Root Cause DOE、田口方法或 Regress analysis(逆向思考) 測試能否再造/消 除此問題 42 龍 爺 S4對策擬定與實施 步驟目的內容 S4對策擬定 與實施 找出並驗證可清除 根本真因的永久改 善措施並執行 1)發展永久改善對策 2)評估及選定最佳策 3)測試及驗証最佳策 4)發展最佳策之執行計劃 5)實行最佳策之執行計劃 43 龍 爺 S4對策擬定與實施 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產 生可能的解決方案。 針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可 能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出 各種可能的對策。 注意對策最好不要使用”加強”、“嚴格” 、“ 落實”、“增強”、“確實”等字眼,最好有具體 對策。 44 龍 爺 Step 4 對策擬定與實施 1.對策提出至少一對二以上展開(一個真因展出兩個對策以上) 2.多用愚巧法(防呆) 3.多數人做的結論比一個人做的結論強(專家比不上大家) 4.注意下對策後是否有副作用產生，有應如何處置 5.與上級事先溝通，尋求認同及支援 6.多利用創造性思考法 45 龍 爺 愚巧法(防呆設計) 只有在流程中做好控制，才能防止不合格品 發生錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注 意力不集中或工作中突然被打斷，亦就是員工所 製造出來的。 採用POKA-YOKE法（“傻瓜也會做”），亦即使 用避免工人出錯的檢查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。 46 龍 爺 防呆設計之手法 應用巧妙存乎一心 顏色的應用 -分級管理 -標示管理 -警示管理 形狀的應用- -產品組裝 聲音的應用- -ATM 使用 全自動化 47 龍 爺 工作改善之捷徑: 1.由一延伸法: (1).加一加:在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？ (2).減一減:在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？ (3).擴一擴:使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？ (4).縮一縮:使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？ (5).變一變:改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？ (6).改一改:這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？ (7).聯一聯:把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？ (8).學一學:有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？ (9).找一找:有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？ (10).搬一搬:把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？ (11).反一反:如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏 外顛倒一下，會有什麼結果？ (12).定一定:為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和 妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？ 48 龍 爺 2.5W2h檢討法: (1).Why (為什麼) (2).What (做什麼) (3).Who (何人) (4).When (何時) (5).Where (何地) (6).How (如何) (7).How much (多少數量) How money (多少錢) 49 龍 爺 改善對策提出注意事項: 掌握真因 創造力、腦力激盪的充份發揮 結合專業技術 突破自我限制 突破可行性的疑慮 若實務需要，則徵詢顧客意見或同意 50 龍 爺 Step 4:注意事項 掌握改善動態： 對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或 做重新真因尋求！ 對策後的副作用： 對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是 否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策 的可行性和效益 對策檢討： 效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。 對策實施與提案制度相結合： 確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴 去做改善。 51 龍 爺 Step 5 效果確認與再發防止 步驟目的內容 S5效果確認 與再發防止 確認永久改善對策之 效果持續有效並防止 其再發 1)確認執行效果 2)檢視並修訂或建立相關之系 統、 監控系統及標準 3)執行相關之教育訓練與宣導 4)進行管理檢討與監控 52 龍 爺 執行確認 本階段工作重點主要有： 1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收 集資料。 2.查訪顧客和供應者以收集意見。 3.就改善前和改善後的結果進行檢討。 4.評估結果。 53 龍 爺 標準化 模式化 防呆化 系統管理 人 SOP，OI 檢視並修訂或建立 相關之系統、監控系統及標準 流 程 機 能 及 要 求 潛 在 失 效 模 式 可 能 之 影 響 嚴 重 度 類 別 可 能 原 因 可 能 度 目 前 管 制 方 式 偵 測 度 R P N 建 議 措 施 負 責 人 及 預 計 完 成 日 期 改善結 果 FMEA 系統檢討與流程更新 標準化新的實務 更新必要文件或系統 如FMEA、SPC 、 control plan 執行相關之教育訓練 與宣導 進行管理檢討與監控 類似問題預防 管理問題處理 管理審查 5W2H 監控其持續之效果 相關單位、人員溝通與通知 檢討控制點 SPC 再發防止流程 Ex. 車子有異音，經分析，真因為排氣 管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀 點研究，因自家大樓出口處與馬路落差 大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管 再發防止: 在該處要減速慢行 54 龍 爺 Step 5 效果確認與再發防止 效果確認注意事項 對策實施以 PDCA 戴明循環進行改善 對策效果逐一確認並詳附數據、圖表 對策實施盡可能以附件(或照片、簡圖)佐証 成果比較(改善前後之比較) - 柏拉圖 有形成果(換算成金額計算結果) 無形成果(心靈成長、附加價值等) - 雷達圖 效果確認(追蹤) - 推移圖 55 龍 爺 主題現象原因對策邏輯連結 項目 A B C D E 金額 6 4 3 2 1 16 14 12 10 8 6 4 2 0 單 位 : 萬 元 主 題 現把 況握 100 75 50 25 0 累 積 影 響 度 %A 解 析 找 要 因 要因 要因 要因 (真因驗証) 負責人 期限 評 價 項 目 1 2 3 4 判 定 對 策 方 法 真 因 * * * 每一真因至少應 提出2個以上對策 56 龍 爺 Step 6水平展開 步驟目的內容 S6水平展開 成果分享 經驗交流 1)水平展開規劃和評估 2)水平展開執行 3)水平展開效果確認 57 龍 爺 S6水平展開 將有成效的改善對策推展出去 節省摸索時間和人力 運用在類似工作,類似零件,類似程序上 反應到組織系統上,供相關單位參考 觀念很簡單,重點是要去做 展開前要先做評估,是否適合展開 水平展開規劃和評估 Who、Where、What 、Why、 When 、How 評估水平展開的可能性 水平展開的過程與結果 58 龍 爺 S7標準化與認知 步驟目的內容 S7標準化與 認知 確保效果之持續 有效及確保士氣 1) 標準化訓練 2) 標準化文件 59 龍 爺 S7標準化與認知 標準