《项目采购管理培训》PPT课件.ppt

项目采购管理培训 第 10 章 项目采购管理 学习目标 1、了解良好的采购管理的重要性以及IT项 目中越来越多地采用外包的做法； 2、熟悉采购管理的主要过程和可交付成果 ； 3、熟悉生成和使用建议书评价工作表。 10.1 项目采购管理的重要性 采购（procurement）是指从外界获 得产品或服务。采购一词在不同的行业 也有不同的名称，例如，政府部门称为 采购，私营企业使用购买一词（ purchasing），而我们IT行业则称之为 外包（outsourcing）。 采购多少?何种价格? 如何采购? 向谁采购? 采购管理的六大要素 何时采购? 采购什么? 项目采购管理（Project Procurement Management） 为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的 过程（3W+3H）。 项目采购管理概述 项目采购类型多种多样，如工程采购、货 物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购， 虽然类型不同但包括以下几个主要过程： 编制采购计划 编制询价计划 询价 选择卖方 合同管理 合同收尾 编制采购计划 编制询价计划 选择卖家 合同管理 合同收尾 询 价 10.2 采购计划的制定 采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。 采购计划编制的输入 范围说明书 产品说明书 采购资源 市场状况 其它计划编制的输出 约束、假定 采购计划编制的输出 采购管理计划（3W+3H） 工作说明书SOW 1）采购管理计划 描述如何管理从询价计划编制到合同收尾过程 ，以及维持采购过程的顺利。 包括 合同类型 评估标准 标准化的采购文档 多级供应商管理 进度计划编制和绩效报表的协调程度 2）工作说明书（SOW)模板 是对按照合同要求提供的产品或服务进行叙述性说明。 清楚地说明所采购的产品或服务项目。 所有的说明必须清晰、完整、简洁明了。 应包括任何所需的间接服务，例如对于所采购项目提供的绩效报表 或项目后期的运作支持。 A.工作范围：描述所要完成的工作，说明所用硬件和软件以及工作 B.工作地点：具体地点，硬件和软件所在位置，以及员工必须在那工作。 C.执行期限：说明工作预计何时开始，何时结束、工作时间、每周收费的工 作时间、工作必须在那里完成、以及相关进度信息。 D.可交付成果时间表：列出具体可交付成果，标准，必须何时到位。 E.适用标准：说明与执行该项目有关的任何特定公司或行业的标准。 F.验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。 G.特殊要求：详细说明特殊要求，比如硬件软件产品质量要求，参加人员最 低 学历经验和差旅费要求等等。 10.3 采购价格的确定 10.3.1 询价计划编制 询价计划编制的输出有两部内容 ： 1）采购文件 用于向卖方询价的建议书。 投标或报价：用于商业采购项目，是以价格驱动作为供应商 选择决策条件。 建议书：用于非财务事务的考虑，例如用于专业技术服务的 技术技能或方法推介。 采购文档：包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈 判邀请和承包商初步答复等 。 2）评价标准 给建议书评级或评分 客观或主观评估 其它价格标准 对需求的理解 总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）-选 出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本） ？ 技术水平(technical capability)-卖方是否具有，或是否有理由 相信卖方得获得需要的技术和知识？ 管理方式(management approach)-卖方拥有，或有理由相信 卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？ 资金(financial capacity)-卖方是否拥有，或是否有理由相信 卖方获得所需资金。 10.3.2 询价 询价（solicitation）是从潜在卖方获取建 议书或投标书。 询价通过召集投标者会议（bidders conferences）或广告的形式进行。询价的 依据是：采购文档、合格的卖方清单。 询价的结果是取得建议书（或投标书） 。 10.4 供方选择 在供方选择决策过程中，除了采购成本以 外，还可能需要评价许多其他因素，如可接 受卖方按时交货的能力的评价；分别评价建 议书技术（方法）部分和商务（价格）部分 ，或投标书的技术标和方法标；对于关键产 品，可能需要有多个供方等。 供方选择的结果就是与被选择的项目采购 供货方签订采购合同。 投 标 书1 投 标 书2 投 标 书3 标准 权重 分级 评分 分级 评分 分级 评分 技术手段 30 管理方法 30 历史绩效 20 价格 20 总分数 100 要求项目承担人员评价表 标准 可能分值 投标方1的分数 2的分数 3的分数 项目经理教育 10 8 6 9 背景和经验 PMP 5 5 0 5 管理方法介绍 5 4 3 5 组织项目方法 10 7 4 9 总分 34 24 13 28 案例1：对供应商评分方法 10.5 合同管理 合同是指卖方有义务提供特定的产品，买 方有义务支付该产品的买卖双方互相制约的 协议。 合同管理就是保证卖方的行为符合合同的 要求。 合同管理的输出有两部分内容： 来往函件。 合同变更。 10.5.1 合同类型 合同类型是应当考虑的一项重要事项。不 同类型的合同在不同情况下使用。总体而言 ，有4种合同类型： 固定价合同（fixed price contract）或固定总 价合同（lump sum contract） 成本补偿合同（cost reimbursable contract ） 工时和材料费用合同（time and material contract） 单价合同（unit price contract） 合同买、卖双方承担的风险 买方风险高 买方风险低 CPPC成本 CPFF成本 CPIF成本 FPI固定 FFP 固定 加成本百 加固定费 加奖励费 价加奖 总价合 同 分比合同 合同 合同 励合同 卖方风险低 卖方风险高 合同类型讨论： 三种类型：固定价（总）合同；成本补偿合同；单价合同。 121，000110，000估计总价 11，00010，000费用（10%） 110，000100，000估计成本 实际合同 CPPC（成本加成本百分比合同） 1）成本加成本百分比合同（CPPC/CPPF） 卖方所得容许成本总成本的一定的百分比 从买方的角度看，是最不好的合同方式，因为客观上反而鼓励 卖方加大成本，以获取提成。这种合同一般禁止。 120，000110，000总价 费用是基于估计成本而固定的费用 10，00010，000费用 110，000100，000估计成本 实际合同 CPFF（成本加固定费用） 2）成本加固定费合同（CPFF） 无论成本如何，卖方的费用总是固定的。 用于工期长的项目 127,00093,000 总价 -3,0003,00085:15 分配公式 10,00010,00010,000 费用(10%) 120,00080,000100,000 估计成本 实际合同 CPIF（成本加奖励费） 3）成本加奖励费合同（CPIF） 如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配 节余部分。 案例2：一个10万元项目，卖方费用（项目劳务费）1万元，若有剩余，买 卖双方按照85：15分配。含义是：买方有85%的不确定性，（风险是卖方认为 15比例太低，而将项目没有节余）卖方有15的不确定性。当项目以8万元 结束，卖方所得为：8万1万劳务费3000（2万15）合计：93000元，为 买方省资金7000元。 -10,00016,000利润 120,00096,000总价 120,000最高价 6,00070:30分担比率 110,000目标价格 -10,00010,000目标利润 130,00080,000100,000目标成本 实际合同 FPIF（固定价加奖费用合同） 4）固定总价加奖励费合同（FPIF） 鼓励提前完成任务。如果最终完成成本小于预期成本， 双方按照事先约定协议条款分配节余部分。 0 1000，000 200，000 1200，000例B： 200，000800，000例A： 卖方获利实际花费 FFP（固定费用）。举例固定价格：1000，000 5）固定价格合同（FFP） 无论成本如何，卖方的费用总是固定的。 例C： 6）单价合同 含义：按单位产品或服务支付的合同，又称为时间和物料合同 。 案例3:一台电脑4000元，10台4万元，一般合同给予批量折扣， 比如：1020台，3900，2030台，3700等。 服务方面，以咨询授课为例：授课费用单价，其他成本如差旅 费另外计算。 一般认为单价合同有双重性：高风险和低风险共存。比如：买 方对任务不是很明确，卖方对执行任务难度估计不足，低风险反 之。 合同中包括终止条款，什么条件下双方中的一方有权终止合同 。 10.5.2 合同管理 合同管理常见问题及处理方法 （1）合同的转让与分包 （2）工程延期 （3）工程变更 （4）违约与违约的处理 （5）索赔 10.5.3 合同收尾 合同收尾 类似管理收尾 采购审计是非常重要的环节 合同收尾的输入 合同文档