《高效能管理者》PPT课件.ppt

高效能管理者研讨班 John Chi 迟启军 中国人民大学培训学院特聘教授 德尔福清华研究所 所长 1380-104-6767 1 三种类型的管理者 2 3 高效能管理者的三项技能 影响 他人 管理 自我 率领 团队 4 如何把事情做的又好又快？如何把事情做的又好又快？ 5 为了把你自己的工作做 得更好，你最需要你的 上司满足你一个什么最 重要的需求？ 6 提升下属的执行力具有 一个客观的内在规律！ 7 何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策 略和行为，这种信念就是，我们相信员工无论男女 都想把事情做好，都能够创造性地工作，只要他们 处于一种适当的环境中，他们就能够做到这些。 8 有效影响他人的培训方法 讲解 观看录影带 小组讨论 案例分析 角色扮演 吾闻，吾忘； 吾见，吾忆； 吾行，吾悟。 “I hear and I forget, I see and I remember, I do and I understand.” 9 有效影响他人 课程安排(两天) 第二天 配合 应用 角色扮演 案例分析 第一天 河流的启示 基本理念 发展阶段 领导型态 10 练习 任务或技能员工 A员工 B员工 C 11 第一节：基本理念 12 理念与价值观 人们都有求发展的潜力和欲望 领导是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长 13 tape 录影带 14 河流的启示 15 16 领导行为 17 领导 18 领导力 19 领导人 20 职务型（权力型）领导力； 非职务型（非权力型）领导力； 领导魅力； 21 行为 成效 结果 态度 意愿 情感 成 功 有 效 成功与有效的领导 22 有效领导的含义不仅仅在于取得 成果，它意味着获得团队的忠诚和奉 献精神。很多领导者只注重成果的部 分，而忽视了人的部分。 领导力药片 23 既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限 性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制 他们的情绪。而建立在“自我领导”文化的团队中， 每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认 同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性 带来了行为的充分自律。 清华大学 张德教 授 24 影响他人行为的最高境界 无为而治。对领导者来说，重 要的不是你在场时员工做了什 么， 而是你不在场时员工做 了什么。 25 领导型态 领导型态就是领导者 在影响他人行为时，他 人认定你所长期使用的 领导行为类型。 26 因人而异对象不同， 领 导型态也不同 依据目标和任务，对象相依据目标和任务，对象相 同时领导型态也可能不同同时领导型态也可能不同 27 世上没有一种最好 的领导型态，只有 一种最适当的领导 型态。 28 领导的四项功能 1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩 29 有效影响他人的三项技巧 1. 判断：评估发展阶段及需求 2. 弹性：使用不同的领导型态 3. 应用：与部属就领导型态取得 共识 30 第二节：诊断 31 诊诊 断断 愿意并有能力依据情境来评 估部属在每一发展阶段中 的需要，进而决定采用什 么样的领导型态。 32 讨论讨论 你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是 什么？没学会是因为什么？ 33 发展阶段发展阶段 工作能力/技能 8对于目标和任务所具备的特定知识和能力 8可以转移的知识和能力 工作意愿 8积极性 8信心 34 四种发展阶段中的能力与意愿 D 1D 2D 3D 4 意愿 能力 35 四个发展阶段特征 36 “体验活动” 37 D1 阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标 给予“做好工作”的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的 在这工作的不成文的规定 任务和组织的相关情况 38 D1 阶段的需求 动手能力训练 行动计划说明怎样，何时以及跟谁一 起做 时间计划 工作的优先顺序 工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈 39 D2 阶段的需求 目标明确 远景清楚 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励 40 产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难 没有人看到我的努力 没有人在困难时给我帮助 越学越意识到要学的东西太多 工作太枯燥 工作目标冲突且缺乏优先顺序 我本来就不想做这件事 41 平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑和交流感受 希望客观的评价其能力以建立其自信心 表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效 清除实现目标的障碍 D3 阶段的需求 42 D4 阶段的需求 变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不是一 位老板式的领导者 受到尊重，其贡献得到认可和感谢 自主权 信赖和授权 43 四种发展阶段 D1D1热情高涨的初学者（想做）热情高涨的初学者（想做） D2D2憧憬幻灭的学习者（难做）憧憬幻灭的学习者（难做） D3D3有能力但谨慎的执行者（会做有能力但谨慎的执行者（会做 ） D4D4独立自主的完成者（悦做）独立自主的完成者（悦做） 44 发展阶段 案例分析 过去两星期内，与你同属工程部门 的一位同事至少来找过你三次，和你 讨论他的新项目。虽然他声称该项目 进行得很顺利，但你觉得他常来找你 显示出他缺乏自信。你从其它客观的 消息来源得知该项目进展良好。 45 发展阶段 案例分析 由于客户群的扩展，你的部属要你 考虑对他们工作进度表做些改动。这 些改动听起来很有道理。他们的工作 能力都很强，而且共事愉快。 46 发展阶段 案例分析 你的朋友兼同事来找你帮忙，他对 他的工作似乎毫无头绪，不知该怎 么做。他的工作成效远在标准之下 ，你俩都清楚他有失掉这份工作的 危险。虽然他很灰心，但还是想很 快地做些补救。 47 发展阶段 案例分析 你手下两位必须共事的经理彼此合 不来。过去，他们一直都没有建立同 事间应有的人际关系，他们花很多时 间在找寻对方的差错，而不是尝试去 化解分歧。他们的冲突已深深地影响 到团队的工作表现。 48 发展阶段 案例分析 你请一位资深的部属接受一件新工 作。他过去的工作表现一直很出色。 你指派给他的这件工作对于整个部门 的未来有非常重要的影响。他本人对 接手这件工作感到兴奋，但是由于缺 乏相关的信息，使他不知道该如何开 始进行。 49 发展阶段 案例分析 上级主管要求你将单位的工作效率 提高7。你知道要达到这个目标并 不困难，但是必须全心投入到这件新 任务中。为了能给自己空出时间，你 必须把目前手上正在发展有关控制支 出成本新系统的项目指派给属下接手 。你所中意的这个人对做支出成本控 制非常有经验，但是她对自己必须独 当一面完成此工作有点迟疑。 50 发展阶段 案例分析 最近你注意到属下梁先生的表现有问题 。他对什么事情都表现出“无所谓”的态 度。每样工作都非要在你不断督促下才能 勉强完成。你刚交代给他一项重要任务， 你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。 51 发展阶段 案例分析 张先生在过去的四年中担任某县营业部 经理并且荣获先进经理的称号。为改变其 它县营业部的经营不良的现状，八个月前 他被市分公司领导调到该县营业部担任经 理。张先生到任后进行了稳步的基础改进 计划，但是市公司领导在电话中对于张经 理工作效率表示不满，希望他能够尽快达 到市公司下达的经营指标，领导随即挂了 电话。张经理感到有些不安。 52 练习 任务或技能 1 任务或技能 2 任务或技能 3 任务或技能 员工 A员工 B员工 C 53 第三节：领导型态 54 弹性 灵活使用不同 领导型态的 能力 55 指导行为 指导行为就是领导者指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 56 领导者的七种指导行为 明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的 标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。 预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员工 制定一个学习新技能的计划。 明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色 ，确定权限以及如何做决定等。 培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。 决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行结 果提供及时的反馈意见。 设定时间表。 确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。 57 指导行为主要是 计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise 58 支持行为 支持行为就是领导者支持行为就是领导者 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决 问题 59 领导者的七种支持行为 倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们的 问题。 表示赞扬和欣赏。 分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟 通。 采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受 来营造信任和亲和氛围。 促成员工独立自主地解决问题。 采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。 解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的 意义。 60 支持行为主要是 鼓励 Encourage 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain 61 四种领导型态 (高) (低)(高) 指 导 行 为 支 持 行 为 62 高效能管理者提供 了一种如何妥善授 权的可操作的方法 63 执行权 完全决策权 执行权 倾诉权 建议权 部分决策权 执行权 学习权 倾诉权 执行权 学习权 四种领导型态赋予员工的权力 (高) (低)(高) 指 导 行 为 支 持 行 为 64 授权的操作步骤 确定对何人何事授权？ 处于那个发展阶段？ D4？ Yes!No!其它领导型态 S4 授权 65 四种领导型态领导者的 共同行为 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈 66 领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同 四种领导型态的差异 67 制定决策的型态 型态 3支持型 用 双向沟通 共同决定 型态 2教练型 用 双向沟通 领导决定 型态 4授权型 用 单向沟通 员工决定 型态 1指令型 用 单向沟通 领导决定 68 领导者行为讨论 说三国说三国 话领导话领导 诸葛亮与曹操 69 提高员工能力和技能的五个步骤 1. 1. 讲述讲述 2. 2. 演示 3. 3. 让员工自己试一试 4. 4. 观察其表现 5. 5. 肯定进步并提出下一步的目标 70 表率作用 个性化的认可 建立清晰的标准 讲述“故事” 相信能做好 关注他人 共同祝贺 提高员工意愿的七个步骤提高员工意愿的七个步骤 71 案例分析 为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行 数周的艰苦训练。最后的一个项目是20公里急行军 。士兵被分成四个组，每组之间不能沟通。行军路 线是围绕一个固定的区域，唯一的不同是军官的指 令。 第一组士兵被告知行军路程是20公里，并且军官 定期告诉士兵已经完成的路程。 第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也不知 道已经走了多远。只知道路程很远。 第三组士兵被告知路程是15公里，走到14公里时 又被告知还有6公里。 第四组士兵被告知路程是25公里，走到14公里时 又被告知还有6公里。 72 个人工作付出的百分比 73 第五节：配合 74 领导者有三种选择 督导适当 Match 督导过度 Over supervise 督导不足 Under supervise 75 情感帐户 情感帐户是比喻情感关系中的信 任程度，人与人的每一次交往都可 以被定义为存款或提款。存款能建 立、维护或加强关系中的信任，提 款则是减少关系的信任。（每次督 导适当就是一次存款，每次督导不 足或督导过度都是一次提款。） 高效能人士七习 惯 76 tape 录影带 案例 77 督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？ 督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？ 78 督导过度时员工的反应 参与的意愿降低/产生惰性 受挫感/郁闷/烦躁/产生逆反心理 产生怨气 主动性降低/不能发挥创造力 独立工作的意愿低 逆向授权/领导“忙干” 工作效率低/质量差 79 迷惑不解/无所适从 产生怨气/郁闷/恐惧感 没有主动性和积极性 员工丧失信心 工作效率低/进度慢 任务无法完成 员工蛮干或盲干/质量差 督导不足时员工的反应 80 不审势即宽严皆误 后来治蜀要深思 能攻心则反侧自消 从古知兵非好战 81 第五节：应用 与部属就实现个人与企业 组织 的目标所需要的领导 型态达成共识 82 绩效评估 设定目标 实施、检查 总结评估 任务、目标发展阶段领导策略 销售额10D3定期沟