房地产开发企业多项目管理体系设计.ppt

房地产开发企业 多项目管理体系设计,一、背景,1992年以来房地产发展情况如下：,据调查，目前有73.3%的房地产企业在同时进行着两个或两个以上的多项目开发。其中有11%有异地开发项目。,部分明星企业多项目开发情况：,万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开发项目。 华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上海、广州等共有12个开发项目。 阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重庆等城市共有8多个开发项目。 大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等城市共有25多个项目在运作。 北京华远 ：在北京共有5个开发项目。,调查显示：几乎所有开发企业在多项目下，都出现了管理问题，项目总经理的平均任职时间不到9个月，利润偏差率高于27%,二、单项目管理与多项目管理的异同,1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。,示意图 ：,2、多项目管理,多项目同时运作开发的特点 多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合公司的品牌发展战略。,垂直管理 几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。 优点： a、有利于节省人力； b、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用； c、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。,垂直管理的缺点：,a、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”； b、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节； c、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别 d、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高； e、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。 采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。,独立项目公司优点：,a、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识； b、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策； c、易实现本土化经营。,独立项目公司缺点：,a、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高； b、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失； c、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费； d、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格； e、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。 完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。,公司希望（挑战点）：,公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控； 充分利用公司既有的公共关系资源； 充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源； 充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确； 实现公司规模的快速扩张； 建立连锁运营、持续发展的公司品牌 因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是最合理、最理想的管理模式。,三、多项目管理体系设计,董事会,副总经理,副总经理,总经理,监事会,副总经理,资金部,研发部,设计室,造价部,工程部,材料部,客服部,策划部,品牌部,办公室,本地项目,合作项目,异地项目,图示： 代表“公司必须直接管理” 代表“公司必须进行服务和指导” 代表“公司必须主控或监控” 代表“公司根据合作章程可以主控或监控”,多项目管理基本有四种情形：,（1）本地独资项目的管理 （2）本地合作项目的管理 （3）异地独资项目的管理 （4）异地合作项目的管理,公司对项目部的管理涉及以下方面：,（1）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （2）以项目制为核心的公司组织机构设计 （3）项目部运作模式选择 （4）项目部的组建 （5）（公司对项目部的）服务与管理规程 （6）（项目部及其人员的）薪酬设计与绩效考核 （7）项目部内部管理,公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：,（1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）设计管理 （7）计划管理,（8）招投标与工程管理 （9）销售管理 （10）客户关系管理 （11）供方管理 （12）品牌管理 （13）信息管理,多项目管理体系设计的注意要点,a、明确定义服务、指导、监控、管理的含义防止理解上的歧义； b、要明确界定公司和项目部在每一个方面的服务、指导、监控或管理的职责权限。如设计管理方面，包括如设计委托、设计过程控制、设计评审、设计变更评审、设计单位评价、设计改进统计等要分别明确公司和项目部的职责权限、工作流程等。 c、要建立对管理及管理体系的测量、分析和改进措施，以确保管理体系的充分、适宜、持续有效,示例：本市独资项目的多项目管理体系设计,一、组织体系设计 1、组织体系设计的总体思路,设计原则 按照有利于整合内部资源、提高效率、增强竞争力的原则对现有的组织架构进行调整。 经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开：公司的责任是“规范、监控、支持和引导”，为项目部提供服务和管理；项目部在接受公司管理的基础上，充分利用公司资源，以提高效益和效率。,2、项目部运作模式（跟进） 3、项目部的结构,4、公司各职能部门与项目部的关系,人力资源行政部 为各项目部提供人事行政助理，负责各项目部的内部人事管理、后勤服务、档案管理、公文处理和对外联络等。 财务部 为各项目部派驻财务人员和会计出纳，负责或协助项目部的财务管理、工程造价、预算控制，为项目提供财务方面的咨询和建议；为项目部提供资金运做的平台或内部银行支持；为项目部与外部供方的交易结算提供平台。 销售管理部 为各项目部提供市场推广人员，制定总体计划和目标，协助并监督项目部执行；提供公用的品牌宣传、联合销售。 工程管理部 为各项目部提供设计、施工技术、造价等的服务和管理。 物资供应部 为各项目部提供大宗材料、设备的集中采购；为项目部的其他物资采购提供的技术标准、渠道资源，必要时进行管理指导。 其他部门 略 各职能部门与项目部的职责分权必须十分明确,5、项目制下业务管理的三级体系,总经理,业务决策委员会,公司各职能部门,项目经理a 项目经理b 项目经理c, 监控与管理体系 项目经理对业务的管理（一级） 各职能部门对项目的服务与管理 业务决策委员会对项目经理的管理和对关键点的审议、纠偏与决策；对各项目之间的总体安排和资源调整。 信息反馈体系 项目经理直接反馈到决策委员会； 各项目将项目信息汇总到决策委员会。 明确的职责分配是关键,职责 总经理 业务决策委员会 副总 职能部门 项目部经理 1培训 2 n,职责分配表：,：,例如：人力资源管理涉及,项目经理的管理：包括项目经理的评选，项目经理的考核，项目经理的激励办法。 人事分权 项目部内部的人员考核,项目经理评选程序 项目难易度分析 确定项目经理的必备条件 人事部门进行候选人提名 总经理审批 评分汇总产生 项目经理 组织评选小组 无领导小组讨论 方案评审 演讲与答辩 候选人制定项目方案,项目经理的激励,固定薪金： 目的：保障基本生活需求，提供基本的激励 确定办法：通过职位评价薪点数来确定 发放办法：按照月度进行发放 比例：40%60%,项目经理的激励,项目奖金 目的：将全方位的项目考核结果（进度、质量、利润率、客户满意度）体现于项目经理的薪酬中，实现对项目经理的管理行为、责任和结果的正确评价和有效激励。 确定方法：通过薪点数确定基本奖金额度，并根据项目管理责任、经营管理风