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通讯与媒体部 项目管理 毕马威管理咨询 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 目录 q第一部分: 简介 q第二部分: 项目定义 q第三部分: 项目计划 q第四部分: 项目控制 q第五部分: 制定工作规则 q第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题 q第七部分：问题讨论 2 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 简介 3 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 变革时代的项目管理 q科技进步商业模式变化 q市场需求变化步伐加快 q竞争日益激烈 重大变革更多创新更多项目 q每个人都会从出色的项目管理中受益 q项目管理是科学也是艺术 v大、中、小各类企业中的IT项目 v产品或服务的开发与升级 v设计、研发与生产分离操作 v外包服务项目 4 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境（1） q任何一个项目都是在特定的环境下进行的 q项目需要项目管理 如何说明项目 所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品” 5 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境（2） q项目管理的挑战 人事调度与安排 工作量评估 财政预算 责与权的分配与平衡 操作与调控 沟通，沟通，沟通 6 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境（3） q项目经理需要以下三方面的主要技能 v项目管理 v业务技能 v技术背景 项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的8人研发项 目的项目经理 注：三维图表示不同项目环境下项目经 理应具备的技能要求 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的60 人IT咨询企业的项目经理 7 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境（4） q项目成功的定义 三要素 : v按时完成 v预算内 v质量符合预期要求 功能 绩效 q期望管理 项目经理的成功规则 v“成本时限质量”平衡的现实的期望 v在整个项目期间进行期望管理 v在预算内准时交付承诺成果 质量 时间 成本 8 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境（5） q项目管理功能 v项目定义 v项目计划 v项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 9 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境（6） q项目生命周期 v项目定义 v制定计划 v计划实施 v项目终止 项目开始 定义计划实施终止 标准的项目生命周期标准的项目生命周期 10 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目定义 11 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境 q项目管理功能 v项目定义 v项目计划 v项目控制 项目背景与目的 明确项目利益相关人 项目规则的制定和明确 招募项目人员 定义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 12 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目利益相关人（stakeholder） q 确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策 都是他们作出的 项目阶段 / 活动确定利益相关人类型 项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划 客户 高层主管, 职能管理部门主管, 项目团队 客户, 高层主管, 职能管理部门主管 项目经理, 高层主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管, 项目团队 计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算 客户, 高层主管,职能管理部门主管,项目团队 客户, 高层主管, 项目团队 职能管理部门主管, 项目团队 13 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目利益相关人（stakeholder） q 利益相关人的责任 角色 职责 项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、 资金 公司政策、资源 利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任 14 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 规则的制定和明确 q 项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 v目标一致 v控制范围 v领导支持 q使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 15 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 规则的制定和明确 q 发布项目书 v明确项目目的 v建立对项目的理解的基本共识 v为项目及项目经理提供管理支持 v建立项目经理的决策和领导权力 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 16 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 规则的制定和明确 q发布工作一览表 首先建立工作一览表 至少应包括以下内容 v项目目的 项目目的一定要清晰 v范围 详细说明什么不在项目范围之列 v交付成果 从详细的产品描述开始 v成本及进度估算 详尽描述相关一切 v项目目标 详细、可衡量 v利益相关人 工作一览表 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 17 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 规则的制定和明确 q设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 18 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 规则的制定和明确 q制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 q沟通的三大原则 v及时 v准确 v信息量恰到好处 利益相关人 所需信息频率 方法 回应 高层主管 高水平的成本、进度、质量绩效 控制 问题及目标行为 每月报告 会议 三天之内 . 样 例 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 制定沟通计划 19 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目计划 20 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境 q项目管理功能 v项目定义 v项目计划 v项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 21 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度计划 q动态的精确估算 q项目调控 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 22 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 风险管理 风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化 所有利益相关人 授权项目参与者 定 义计 划 风险管理 进度及预算开发 项目交付成果 开发方法 职责 风险监控 新的风险 工作一览表 职责 沟通计划 范围变化 交付成果, 职责, 成本及进度 沟通计划 23 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 风险管理 q 风险管理框架 新的风险新的风险 新的风险新的风险 分析项目以识别风险的来源 风险识别 风险管理过程风险管理过程 风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略 反应 执行风险策略 继续监测新的项目风险 控制 已知风险已知风险 风险管理计划风险管理计划 风险管理有三个主要步 骤，在项目过程中也许 会重复 24 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度表 q动态精确估算 q项目调控 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 25 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 制作产品 说明书的 材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 工作明细结构图（WBS） 计划 详细计划开发模型详细计划开发模型 工作明细结构图 使用项目说明和 风险管理的输出 ，它识别的任务 是所有后来计划 的基础 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初始进度表 第五步 分配资源 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 编制预算 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实进度表 资源预测 非员工成本 所有项目任务 来自项目定义 项目规则范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 26 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 工作明细结构图 q开发一个有用的工作明细结构图的方针 q开发一个成功的工作明细结构图的关键: v必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息 v必须在任务概述中加入相应工作 v每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动 第一步第一步 开发工作明细结构图开发工作明细结构图 第一步 从整体开始 第二步 明确所有任务 第三步 组织工作明细结构图 27 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度表 q动态的精确估算 q项目平衡 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 28 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 现实的进度表 计划概要计划概要 v 编制项目说明 v 开发风险 v 编制工作分类结构 v 任务序列 v 工作量估算 v 计算初步进度表 v 资源分配 v 预算制定 制作产品 说明书的 材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 计划 详细计划开发模型详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初步进度表 第五步 资源分配 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 预算制定 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实的进度表 资源预测 无员工成本 所有项目任务 项目规则范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 来自项目定义 29 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 现实的进度表 #任务前置任务资源 1获取花园材料房东 2打扫地块甲和乙 3准备土壤1,2甲 4种草3甲 5种花 2甲 开始 结束 134 25 q从开始到结束的关键事件网络图 q这个网络图有两条并列的路径 第二步第二步 任务序列任务序列 样 例 30 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 现实的进度表 第三步第三步 进度与成本估算进度与成本估算 自下而上的估算 进度估算进度估算经常参考项目生命周期 v与项目周期相关的员工数量 v与项目周期相关的工作效率 成本估算成本估算来自四个方面 v员工估算 v设备估算 v原料估算 31 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 现实的进度表 第四步第四步 初步进度估算初步进度估算 具体进度数据 v 若干天 v 若干周 v第一步: 项目经理估算 v第二步: 项目经理与具体实施人员共同 估算 两个步骤 计算 32 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 现实的进度表 第四步第四步 初步进度估算初步进度估算 甘特图甘特图 时间网络图时间网络图 胜过长篇大论 样 例 33 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 现实的进度表 第五步第五步 分配资源分配资源 IT Finance Technology Rationalizing the current IT cost pools and next year budgets Re-evaluating large project ROI Assessing infrastructure cost alternatives Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availability Consolidating, then integrating Effective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter -and intra - enterprise processes to enhance efficiency and accuracy People Establishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process 第一步 资源分配与平衡 - 用初始进度表预测整个项目 的资源需求 第二步 识别资源使用的峰点 第三步 在每一个资源使用高峰期， 推迟非关键任务 第四步 消除资源使用瓶颈，重新估算 vv 资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备 vv 资源使用开始于初始进度表及工资源使用开始于初始进度表及工 作资源需求作资源需求 34 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度表 q动态的精确估算 q项目平衡 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 35 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 动态的精确估算 遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则 vv 使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算 vv 基于经验进行估算基于经验进行估算 vv 商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度 估算技巧估算技巧 vv 阶段性估算阶段性估算 vv 参数式估算参数式估算 vv 自下而上地估算自下而上地估算 项目支出规划项目支出规划 vv 知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要 vv 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划 就迎刃而解就迎刃而解 建立详细的预算评估建立详细的预算评估 vv 具体预算的数据来源具体预算的数据来源 vv 内部人力资源成本内部人力资源成本 o o使用负荷劳动率使用负荷劳动率 o o不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本 vv 内部设备成本内部设备成本 o o估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本 o o估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本 vv 外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本 vv 材料成本材料成本 36 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT q风险管理 q工作明细结构图（WBS） q现实的进度表 q动态的精确估算 q项目调控 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理 制定计划的工具 37 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目调控 项目层 企业领导层企业领导层 业务部门层业务部门层 重新估算项目重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户 加班工作加班工作 38 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目调控 项目层 企业领导层企业领导层 业务部门层 减少工作范围减少工作范围 快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪 分阶段的分阶段的“产品产品”交付交付 改变利润或期望要求改变利润或期望要求 39 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目调控 项目层 企业领导层 业务部门层 外包外包 分阶段的分阶段的“产品产品”交付交付 工作量转移到客户工作量转移到客户 减少工作范围减少工作范围 使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具 40 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目控制 41 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目环境 q项目管理功能 v项目定义 v项目计划 v项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 42 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 沟通 项目组内沟通项目组内沟通 在项目中，项目成员在项目中，项目成员 之间有效而公开的沟之间有效而公开的沟 通是绝对必要的通是绝对必要的 以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通 管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通 变化管理变化管理 项目结束报告项目结束报告 43 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 沟通 q 项目组成员有四个主要的沟通需求: v 职责 v 协调 v 状态 v 授权 q 任务分配清晰 q 会议: v 项目启动会 v 成员进度汇报 v 项目进展会 q 设置沟通期望 q 及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问: q 谁、为什么需要信息? q 他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频 度如何？ q 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是 什么？采用什么样的方法来完成沟通？ Communicating with the team 项目组内的沟通项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通 44 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 沟通 变化管理变化管理 识别变化管理 的主题 项目管理及项 目组产生交付 成果 利益相关人的 审查及修改 利益相关人的正 式接受 新项目活动基础 项目组评估变化及提 出建议 在变化日志里记 录要求 原来的方案 变化过程 一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程 45 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 沟通 结束报告结束报告 项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的: : 1.1.为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项 目定稿目定稿 2.2.一个学习机会一个学习机会 vv 向所有项目参与者通报项目的最新状态及向所有项目参与者通报项目的最新状态及 下一步安排下一步安排 vv 提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议 vv 具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项目实施过程中发现的应予以重 视的问题视的问题 46 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目进度跟踪 进度及绩效衡量进度及绩效衡量 日常跟踪日常跟踪 关键任务跟踪关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量 成本绩效衡量成本绩效衡量 工作时间跟踪工作时间跟踪 成本跟踪及对照成本跟踪及对照 47 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 制定工作规则 48 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 建立项目管理组织 选择组织结构 设置程序范围 v 识别项目类型 为每一项目类型: 产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责. v 建立文件管理和项目信息系统 确定程序 建立项目管理办公室支持项目管理 支持程序 建立项目管理组织建立项目管理组织 49 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 建立项目管理组织 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理项目办公室 qq 不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织 qq 优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素 vv项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别 vv业务细分图业务细分图 vv项目规模项目规模 vv项目的相似性项目的相似性 vv工作的复杂性工作的复杂性 vv项目的可预见性项目的可预见性 qq 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织 期间期间 团队责任团队责任 预算预算 从一个项目到下一个项目从一个项目到下一个项目 的实际工作是相似的的实际工作是相似的 项目的非相关产品项目的非相关产品 50 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 建立项目管理组织 vv 分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开 vv 以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通 vv 跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理项目办公室 51 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 建立项目管理组织 项目管理模型项目管理模型 vv 项目支持办公室项目支持办公室 vv 项目管理办公室项目管理办公室 项目经理 子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理项目办公室 52 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 项目成功五要素 目标明确 项目计划 控制范围 良好沟通 管理支持 53 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 与项目管理相关的一些问题 54 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 与项目管理相关的一些问题 （1） qq项目化的企业（项目化的企业（ProjectizedProjectized organization organization） vv动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上 vv快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求 vv部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设 vv人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例 兵无常势，水无常形。兵无常势，水无常形。 水因地而制流，兵因敌而制胜水因地而制流，兵因敌而制胜 能因敌而制胜者能因敌而制胜者, ,谓之神谓之神 孙子兵法孙子兵法 孙子兵法与项目化的企业管理模式孙子兵法与项目化的企业管理模式赵弘强赵弘强 55 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 需求文档架构设计 项目管理 编程与开发 测试与发布 与项目管理相关的一些问题 （2） 软件工程项目组织 56 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 1. 需求分析 (MRD, BRA) 2. 高层架构设计 (OOD) 3. 底层架构设计 (OOD) 4. 方案验证实施 5. 底层架构设计 6. 系统开发 7. 结构管理流程 8. 单元测试 9. 系统测试 10. 版本管理及发布 与项目管理相关的一些问题 （3） 软件产品开发流程 57 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT 能写程序 能写程序，且程序可以运行 能写程序，并成为产品的一部分 能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品 与项目管理相关的一些问题 （4） 软件开发技能 58 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIO