企业外部环境分析(2).ppt

经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 战略分析篇战略分析篇 第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析 第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 第二章第二章 企业的外部环境分析企业的外部环境分析 第一节 宏 观 环 境 分 析 第二节 行 业 环 境 分 析 附 录 思 考 题 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 外部环境的分类外部环境的分类 行业环境行业环境 行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工 艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类 别，如饮食行业、服装行业、机械行业等。 宏观环境宏观环境 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、 社会人文力量 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客 户 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 外部环境的度量外部环境的度量 环境的简单与复杂，是指与组织经营有关 的外部因素的多寡与不相似性。 环境的稳定与不稳定，是指环境因素是否 是动态的。 四种环境类型：简单+稳定=低不确定性， 复杂+稳定=中低不确定性，简单+不稳定= 中高度不确定性，复杂+不稳定=高度不确 定性。 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 第一节第一节 宏宏 观观 环环 境境 分分 析析 PEST分析：其目的在于确认和评价政治、 经济、技术和社会人文等宏观因素对企业 战略目标和战略选择的影响。 Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Social-cultural Factors：社会文化因素 Technological factors：技术因素 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 PEST分析 政治/法律 垄断法律；环境保护 法；税法；对外贸易 规定；劳动法；政府 稳定性 经济 经济周期；GDP趋势 ；利率；货币供给； 通货膨胀；失业率； 可支配收入；能源适 用性；成本 社会文化 人口统计；收入分配 ；社会稳定；生活方 式的变化；对工作和 休闲的态度；教育水 平；消费 技术 政府对研究的投入； 政府和行业对技术的 重视；新技术的发明 和进展；技术传播速 度；折旧和报废速度 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 第二节第二节 行行 业业 环环 境境 分分 析析 一、行业性质分析 二、行业能力分析 三、行业竞争性分析 四、行业内部结构分析 五、竞争对手分析 六、市场信号辨识 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 一、行业性质分析一、行业性质分析 企业首先要判断自己所处行业是否存在发 展的机会，根据行业寿命周期来判断行业 所处的发展阶段，进而判断该行业的行业 性质是朝阳产业还是夕阳产业。 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 导入期 最早的进入者， 产品的价格很高 而表现不佳 成长期 开始吸引竞争 ， 为增长市场中 的份额而战 成熟期 出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难 衰退期 大多数投资 者开始缩减 投资，有一 些退出 时间 销售额 图图 行业行业/ /产品生命周期产品生命周期 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 二、行业能力分析二、行业能力分析 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能 力的总和。 行业能力分析，包括对行业现在能力与未来能力 、存在的问题及其成因的分析，还包括对所做决 策的分析。主要分析行业的两个方面： 行业规模结构分析 弄清行业能力的发展与社会需求之间的关系 行业技术状况分析 判断行业的发展前景和行业能力的发展水平 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 Porter的五力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 三、三、 行业竞争性分析行业竞争性分析 Michael E. Porter 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 讨价还价讨价还价 能力能力 图图 五种竞争力量模型五种竞争力量模型 行业内竞争者 现有企业间的竞争 替代产品替代产品 供应商购买商 新进入者威胁新进入者威胁 替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁 潜在进入者潜在进入者 讨价还价讨价还价 能力能力 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 （一）行业新加入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反 击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威 胁就小。 决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： 1.资金需求 2.规模经济 3.产品差异化及顾客的忠诚度 4.分销渠道 5.转换成本 6.其他的成本优势 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 （二）行业内现有竞争者之间的竞争 在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激 烈: 1.有众多或势均力敌的竞争者 2.行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 3.行业增长缓慢 4.行业对企业兴衰至关重要 5.行业的产品没有差别或没有行业转换成本 6.行业具有非常高的固定成本或库存成本 7.竞争者的战略、目标及组织形式等千差万别 8.退出行业的障碍很大 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 （三）替代产品的威胁 替代品是指那些与本行业的产品有同样功 能的其他产品。 1.替代品在价格上的吸引力 2.替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客 满意程度 3.购买者转向替代品的转换成本 可乐和茶的替代关系可乐和茶的替代关系 功能 解渴 怡神 口味 清凉 可乐茶 相似 相似 不同 不同 以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有 很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了 。 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 （四）购买商讨价还价的能力 在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力 ： 1.购买商们相对集中并且大量购买 2.购买商的利润很低 3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的 比重 4.购买商的行业转换成本低 5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 6.购买商掌握供应商的充分信息 8.购买商们有可能采用后向一体化 7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 （五）供应商讨价还价的能力 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价 能力: 1.供应行业由几家公司控制 2.无替代产品竞争 3.供应商所供应的行业无关紧要 4.供应商的产品是很重要的生产投入要素 5.供应商们的产品是有差别的 6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 四、行业内部结构分析四、行业内部结构分析 战略集团战略集团 1、战略集团 战略集团战略集团：指产业内执行同样或类似战略并 具有类似战略特征的一组企业。 2、战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 五、竞争对手分析五、竞争对手分析 竞争对手的分析模型 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 雀巢的对手？ 全世界最大的咖啡公司 多年来以“麦斯韦尔”为 假想敌 后发现最大的对手是在 全球推行连锁的星巴克 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 六、市场信号辨识六、市场信号辨识 1、市场信号 市场信号的含义： 市场信号市场信号是一个竞争对手的任何行动。 市场信号的功能： 真实信号 虚假信号 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 2、企业常用的市场信号 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 经 管 学 院 胡胡 亚亚 林林 制 作 思思 考考 题题 1.如何认识企业的外部环