人力资源管理的主要理论.pptVIP

第二讲：第二讲： 人力资源管理的人力资源管理的 理论基础理论基础 及企业实践及企业实践 第一节第一节 人的行为假设及管理模式人的行为假设及管理模式 第二节第二节 国外人力资源管理的实践国外人力资源管理的实践 第三节二十一世纪人力资源管理的第三节二十一世纪人力资源管理的 特点特点 第一节第一节 人的行为假设及管理模式人的行为假设及管理模式 经济人假设经济人假设 6 懒惰，尽可能逃避工作 6 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 6 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 6 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 6 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 6 少数能克制自己的人应负起管理责任 工作为收入 看着才投入 总想少干活 还是不满足 社会人假设社会人假设 交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了 工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具 有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他 们社会需要程度的增加而提高 金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道 自我实现人假设自我实现人假设 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人 的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥 天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄 复杂人复杂人 人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改 变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织 之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有 一套普遍 今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我 不是我不明白，这世界变化快！ 中国人性假设理论：性恶论中国人性假设理论：性恶论 若夫目好色，耳好声，口好味，心好利， 骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也 。 荀 子 中国人性假设理论：性善论中国人性假设理论：性善论 无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也 ；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人 也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之 端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智 之端也。人之有四端也，犹其有四体也。之端也。人之有四端也，犹其有四体也。 孟孟 子子 中国人性假设理论中国人性假设理论 : :流水人性流水人性 性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西方 则西流。人性之无分于善不善也，犹水之 无分于东西也。 告不害 中国人性假设理论：自立论中国人性假设理论：自立论 把各人的天赋良能发挥到十分圆满人 人可以自立，不必累人，也不必仰人鼻息 。人人各用其所长，自动的创造进化 ，合起来便成强固的国家、进步的社会。 梁启超 二、人性的特点二、人性的特点 1、人性最突出的特征是创造性 2、人性具有社会性 3、人性具有整体性 4、人性具有矛盾性 5、人性具有个体性 三、三、HRMHRM的基本理论的基本理论 1、需要层次理论（ Abraham Maslow) 2、X、Y理论 (Douglas McGregor) 3、激励保健理论 (Frederick Herzberg) 4、三需要理论（David McClelland) 5、目标设定理论（德鲁 克） 6、强化理论（B.f. skinner) 7、公平理论（J.Stacey Adams) 8、期望理论（Victor Vroom) 需要层次理论需要层次理论（Hierarchy of needs theory)Hierarchy of needs theory) 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需 要、自我实现需要 前两个为较低级需要，后三个为较高级需 要，高级需要从内部使人得到满足，低级 需要则从外部得到满足。 返回 X X、Y Y理论理论 X理论对人的假设是人是有惰性的，有逃避责任 的倾向，没有雄心，惩罚措施是有效的 Y理论认为员工是积极的，将工作与休息同等看 待，勇于承担责任，绝大多数人具有一定的决策 能力 麦氏认为，Y理论更切合实际，因此，员工参与 决策、承担责任、良好的群体关系，都会调动员 工的积极性 返回 激励激励保健理论保健理论 成就 承认 工作本身 责任 成长 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位 保障 激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满意 不满意 返回 三需要理论（三需要理论（David McClelland)David McClelland) 成就需要 喜欢能独立负 责、可以获得 信息反馈和中 度冒险的工作 环境。在这种 环境下他可以 被高度激励 但不一定就是 一个优秀的管 理者 权力需要 喜欢承担责 任，喜欢竞 争性和地位 取向的工作 环境 v归属需要 v渴望友谊、喜 欢合作而不是 竞争的环境， 希望彼此之间 沟通与理解 v最优秀的管理 者是高权力需 要和低归属需 要的人返回 目标设定理论目标设定理论 对于具有一定难度的且具体的目标，一旦 被接受，将会比容易的目标更能激发高水 平的工作绩效 当你预期到员工在接受较困难的挑战性工 作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定 是最适当不过的 思考：想想这与成就动机和Y理论有什么关 系？ 返回 强化理论强化理论 认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的 因素称为强化物。行为是其结果的函数 斯金纳认为，当人们因采取某种理想行为而受到 奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖 励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某 种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复 的可能性非常小。 以绩效为基础的工资管理办法受到普遍欢迎！ 返回 公平理论公平理论 员工的公平感取决于以下一个公式： 这里的B（参照物）有三种类型：他人、制 度、自我。 想想员工如果感到不公平会怎么办？ 结论：员工的积极性不仅受其绝对收入的 影响，而且受其相对收入的影响返回 公平理论对管理的影响公平理论对管理的影响 按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工 来说，将降低他们生产的数量或质量 按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工 与收入公平的员工相比，他们的产量高而 质量低。 返回 期望理论期望理论 个人努力 个人绩效个人目标组织奖赏 努力绩效联系绩效奖赏联系吸引力 评价系统报酬系统个人需要 思考：与强化理论有什么关系？ 返回 2121 人力资源管理的基本原理人力资源管理的基本原理 以人为本：世间万物之中，人是最可宝贵 的。 要素有用：人具有不同的天赋和才能，只 要工作对他合适，都能成为第一流的工人 。 激励强化：潜能发挥的程度取决于激励 互补增值：1+12 同素异构：一盘散沙vs.电脑 2222 人力资源管理的基本原理人力资源管理的基本原理 个体差异：用人之长，容人之短 能级层序：彼得原理 公平竞争：赛马不相马 文化凝聚：“以厂为家，以厂为校” 动态适应：人与事的矛盾是永远存在的 信息催化：网络时代的知识与信息是生产力 观念导向：人自身的观念起着非常重要作用 2323 人力资源管理的基本原理人力资源管理的基本原理 人在企业中是第一重要的。每个人都各有长处，又互 不相同。所以应该把不同特点的人组合在一起，互补 互促，发挥组织的威力。不过，同样一群人按照不同 的方式进行组合，效果是不一样的。只有把每个人都 安排在合适的岗位上，并且运用各种激励手段，在组 织中开展公平竞争，通过形成健康向上的企业文化把 人们凝聚在一起，才能收到整体大于部分之和的效果 。由于世界是发展变化的，所以，对组织的成员，也 要进行培训，使他们不断接收到新的信息，并拥有适 合时代和组织需要的观念，才能提高组织的适应能力 ，在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。 案例：诺基亚的企业文化：欣赏勇案例：诺基亚的企业文化：欣赏勇 气气 诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展 自己的员工。可以说，你有多大的潜质就能在公 司发挥多大的才能。 诺基亚公司的文化理念是公开和坦诚。 在诺基亚，每个人都有分享知识的职责。 认识你自己。 喜欢对公司忠诚，乐于为公司做贡献的人。 每两年就换一个公司不能说明对公司忠诚。 每个人有自己的路在诺基亚。 缩小文化差距。 案例：联想的企业文化理念：案例：联想的企业文化理念： 个人与企业同步发展个人与企业同步发展 走进联想意味着创造成功。 联想用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩。 联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台，在 这个舞台上，你可以尽情地施展。 人力资源的培养也是一种投资。 联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认 每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高 能力，开发潜能。 企业文化成于细节。 联想重视激发研发人员的创新活力。 联想认为，网络时代追求开放平等，人和人之间 只有职责、岗位的分别，并无地位上的高低贵贱。 关于激励员工的建议关于激励员工的建议 认清个体差异 使人与职务相匹配 运用目标 确保个体的目标是可以达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 不要忽视钱的因素 想想其中各条与相应理论的关系？ 返回 第二节第二节 国外人力资源管理的实践国外人力资源管理的实践 日本 1、终生雇佣，以企业 为家； 2、只招募年轻人进入 企业底层，单一口岸 ，晋升缓慢 3、年功序列工资 4、模糊劳动分工和职 责，强调资历 和纵向 级别 美国 1、劳动契约，互相讨 价还价； 2、雇佣特殊技能者， 多重口岸，快速晋升 ； 3、工资与工龄关系不 大； 4、清晰劳动分工和职 责，强调职务 与技能 ； 美日人力资源管理的模式比美日人力资源管理的模式比 日本 5、职务轮换 与岗上培 训 6、企业工会以劳资合 作 7、强调合作、和谐和 集体主义 8、内部劳动力市场以 外部隔绝 美国 5、只为特殊技能者培训 6、产业工会以劳资对 抗 7、强调个人和制度化管 理 8、外部劳动力市场竞争 激烈 案例分析案例分析 浙江“方太”厨具有限公司，仅 6年时间，就从无到有，由200多 家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了 其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方 面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的 一些“镜头”。 如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如 果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另 搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没 有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事 特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经 理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪 律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带 头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规， 则坚决处理，绝不护短。 浙江“方太”的人力资源激励 董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事 。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很 多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适 应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是 尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您! 您是我职业生涯中最好的老师。” “方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果 很好。 “方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门 分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包， 并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。 案例分析案例分析 “方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方 太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上 ，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌 ”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视 党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工 文化也开展得有声有色。 思考题： 1.本案例给我们带来哪些启示？ 2如何对待事业型的下属？ 3对家族企业来说如何妥善处理“亲情与经营”的矛盾 ？ 浙江“方太”的人力资源激励 习题习题 一、选择题 1、“好吃懒做、唯利是图”