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服务营销学 吴定龙 第9章 服务员工管理 2内部营销 3员工顾客企业循环 1服务人员 目 录 1服务人员 1.1服务人员的作用 v 服务的不可分割性使得服务人员成为服务的一部分，服务人员 的职业素质直接影响到服务营销的效果，你要想让员工怎么对 待顾客，你首先应该怎么对待你的员工。因此，作为内部顾客 的员工，既是内部营销的对象，又是外部服务营销成败的关键 。 1服务人员 1服务人员 1.1服务人员的作用 v 利润及其增长主要由顾客的忠诚来激发和推动；顾客的忠诚是 顾客满意的直接结果；顾客满意与否在很大程度上受到提供给 顾客的服务价值的影响；服务的价值是由满意、忠诚和富有活 力的员工所创造的；而员工的满意度则又来源于一个能使员工 有效服务于顾客的高质量的服务支持体系和相应的政策。 v 说明内部质量是基础，服务企业制胜的关键在于充分培育员工 和努力服务顾客。 1服务人员 1.2服务人员的分类 v 服务企业的员工可分为两类：必需与顾客接触员工和不需要与 顾客直接接触的员工。 v 一般的在很多情况下，两个或更多的职能部门直接与顾客接触 。那这些平行的过程之间应该协调配合，使顾客感觉到的只是 一个惟一的服务过程。否则如果各职能部门相互推诿，把顾客 从一个部门推倒另一个部门，组织没有承担起服务的责任，只 能让顾客被迫接受组织所提供的现有服务，结果，形成一种很 恶劣的质量。 1服务人员 1.2服务人员的分类 v 那些与顾客发生直接接触的员工，对顾客的服务感知影响最大 。他们是组织与顾客间桥梁的边界支撑，在顾客看来，他们即 代表着服务。服务员工通过他们的业务技能和社交技巧，来为 服务质量提供证据。 1.2.1与顾客直接接触的服务人员(一线员工) 1服务人员 v 一线人员只要在服务岗位上，不管自身状况如何，他就必须对 各种类型的顾客做出职业性的情感付出。情感付出指提供优质 服务所需的超过体力与脑力技能之外的劳动。这意味着要对根 本是陌生的顾客和也许永远不再光顾的顾客微笑、注视、表示 真诚的兴趣并进行友善的交谈。 1.2.1与顾客直接接触的服务人员(一线员工) 1服务人员 v 服务表现同样依赖那些幕后员工的活动，他们虽在顾客的视线 之外，但同等重要。后台服务员工在完成基本任务时表现出的 技能水平，影响到顾客对服务质量的评价，尤其是当这些员工 无法完整充分地履行其职责时，虽然后台员工的形象或举止并 不被顾客所特别注意。 1.2.2不与顾客直接接触的服务人员 1服务人员 v 如果内部服务不够好，就会破坏向外部提供的服务但是，通 常很难使参与支持其他职能的内部服务部门中的员工认识到他 们的业绩对最终服务质量的重要性。他们从未看见过“实际的 ”顾客，他们容易认为他们所服务的对象只不过是同事而已， 他们所进行的服务无论如何也不会影响外部的业绩。处理应该 为“其他员工”（而不是最终顾客）服务的那些人的态度，一 种方法是引人“内部顾客”的概念。该概念将顾客服务提 供者之间的关系引入企业内部。 1.2.3内部顾客 1服务人员 v 内部所开展的工作提供了一种全新的视角。“只有当顾客满意 时考虑的仅仅是满意，而不论顾客是外部的还是内部的 工作才被顺利地完成了。” 1.2.3内部顾客 1服务人员 1.3服务人员的条件 v 台湾以销售训练见长的林有田先生则认为，合格销售人员应当 具备五A四力。五A是指善于分析( analysis ) 、善于接触 (approach)、频于联系( attach ) 、主动攻击( attack )和有利共享( account ) ，四力是指情报力、行动力、吸引力和说服力。 v 美国盖洛普公司总结了最佳销售人员具备四种重要才能：促成 购买决定的能力；内在的激励；自我约束的工作习惯：同顾客 建立关系的能力。 1服务人员 v 如果业务员不能让客户下单，关系技巧的产品知识毫无意义。 1.3.1促成购买决定的能力 麦基说：“高手都清楚，要想把成功率提高三倍、失败率也得提高三倍 。善于成交的业务员就像是优秀运动员。不怕失败，不成交不罢休。” 国际商业机器公司地操作部总经理助理乔恩贾奇说：“善于成交的人有 高度的自信，相信自己在做该做的事。一个人要是对他的产品没信心， 那他很可能做不了多长时间的销售对真正了解产品的精明的业务员来 说，成交并不难因为你是在让聪明人，也就是你的客户，买你确信对 他们的企业有益的东西” 1服务人员 v 优秀的业务员具备强大的内在驱动力。不惜一切去达成交易。 他们常常天不怕地不怕，能跟首席行政总监一类人物打交道， 而且还能让人愿意再见到他他们有猎人般渴望猎物的本能。 1.3.2内在激励 1服务人员 1.3.3自我约束的工作习惯 乔恩贾奇说：“优秀的业务 员总是执着地了解有关客户的 一切细节，他们为顾客制定条 理清楚的计划，然后及时、自 觉地贯彻到底好业务员做事 从来不拖尾巴如果他们说六 个月后会跟进拜访某位客户， 六个月以后他们肯定会出现客 户门口” 销售培训公司Farber Training Systems, I nc.总裁Barry Farber 说，“其实优秀的销售人员起 早贪黑，为一项提议能熬到夜 里两点。别人都下班了他还在 不停地打电话，这么干才会有 好运气你可以叫他们工作狂 ，但对他们而言，这才是工作 。” 1服务人员 v 真正的销售人员说话、做事应像一位母亲，有谁不信任母亲 呢？ 1.3.4建立关系的能力 咨询培训公司阿克里沃斯公司总裁兰德尔墨菲说：“出色的业务员首先 必须是位诊断专家，他总是能够从大处着眼，思考客户企业的发展方向 ，以及他怎样才能帮客户达到目的。” 1服务人员 1.3服务人员的条件 1.3.5其他条件 标准的服务用语 标准的礼仪形态 标准的职业化形象 比如当你到柯达的专洗店去冲洗胶 卷的时候，你会发现他们的员工穿着 标准统一的黄色制服，给你一种很职 业化的感觉相对于其他牌子或者没 有牌子的彩色胶卷冲扩店来讲，你会 觉得他们的层次是不一样的：有些大 型的手机连锁店部配有统一的工作服 ，甚至对头发的长短颜色部有所规 范，体现出职业化的素质。标准的职 业化形象。 IBM估计是全球对于员工的服装要 求最为严格的一家公司。它要求销售 人员去拜访客户的时候必须穿西服， 西服的颜色必须是深色的，衬衫要穿 白色的，领带要深色的，皮鞋只能是 黑色的，而且必须要有鞋带。为什么 要这样要求?因为IBM站在客户立场上 考虑，希望自己的员工给人一种很沉 稳、很干练而且传统的感觉，因为这 种传统的感受会让客户觉得值得信赖 1服务人员 1.4服务人员的服务技巧 v 服务人员在提供服务时，主要应用业务技能与社交技巧。服务 员工的业务技能，是指他们对其完成工作的精通程度。服务员 工的社交技巧，是指他们与顾客及同事的沟通方法。 1服务人员 1.5服务人员的职能 v 服务人员在服务活动中有两个努力目标。 v 一是尽力说服服务对象购买产品， v 二是尽力迎合顾客的心理，建立良好的人际关系。 1.5.1服务人员的两大职能 1服务人员 1.5服务人员的职能 v 销售方格中的纵坐标表示服务人 员对顾客的关心程度，横坐标表 示服务人员对完成销售任务的关 心程度两个坐标的坐标植都是 从1到9方格图中（见图），数 值越大，表示关心的程度越大 布莱克和蒙顿把销售人员的心理 态度分为五个基本类型。 1.5.2服务人员的销售方格 1服务人员 1.5服务人员的职能 1.5.2服务人员的销售方格 1服务人员 1.6真实瞬间 v 真实的瞬间是指在特定的时间和特定的地点，服务供应方抓住机会向 顾客展示其服务质量由于顾客光顾一家服务组织时，他要经历一系 列的“真实的瞬间”。例如，乘坐飞机航班，乘客从抵达机场开始， 直到取回行李离开机场为止，要经历许多这样的瞬间。 v 虽然顾客所得的全部价值并非完全在真实瞬间中产生，其中很大一部 分是通过组织的支撑部门事先创造的。但是从顾客角度看，真实瞬间 中发生的事情决定了一切。如果顾客不满意他所接受的服务，那么事 先创造的价值就会消失的无影无踪。 1.6.1真实瞬间的内涵 1服务人员 1.6真实瞬间 v 在服务竞争中，联系员工与顾客构成的每一种关系都属于真实瞬间 服务供应者的成功就在此时决定，而销售和交叉销售也取决于这个瞬 间。如果这些真实的瞬间使得顾客对联系员工、经营系统和物质资源 以及整个组织留下了美好的印象，那么顾客关系就会得到强化。它有 可能持续更长的时间并得到更多的业务。相反，买卖双方相互作用处 理不当，也就是顾客经历了负面的真实瞬间，就会破坏顾客关系并导 致经营业绩滑坡。 1.6.2真实瞬间的意义 2内部营销 3员工顾客企业循环 1服务人员 目 录 2内部营销 2.1内部营销的内涵 v 内部营销是指组织员工看作其内部顾客，设法对员工的需求予 以满足，并向员工促销组织政策与组织本身，使其能以营销意 识参与服务内部营销的主要目的在于鼓励高效的市场营销行 为，建立这样一个营销组织，通过恰当的营销，使内部人员了 解、支持外部营销活动，使其成员能够而且愿意为企业创造“ 真正的顾客”。 v 总而言之：内部营销是一种将员工视为顾客的管理哲学。 2内部营销 2.2内部营销的内容 v 内部营销包括两种类型的管理内容：态度管理和沟通管理。 v 内部营销的态度管理主要体现在对员工态度的有效管理及对员 工的顾客意识和服务意识产生的动机进行管理。 v 服务管理者、一线员工和后勤人员需要有充分的信息来完成与 他们职位相符的工作，为内部和外部的顾客提供服务。 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 1，内部营销必须是战略管理的组成部分; v 2，内部营销过程应该受到组织结构和管理层的支持; v 3，高层管理者必须始终如一积极地支持内部营销过程。 2.3.1内部营销的准备 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 任何追求市场导向和在真实瞬间创造美好印象的商业组织必须 使金字塔扁平化也就是说，减少职权的等级层次，以便对 顾客需求直接做出反应。 2.3.2重塑组织结构 重塑组织的另一方面是 建立经营系统、规章制 度和工作流程 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 人员招聘是第一重要的。 2.3.3服务人员的招募 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 服务组织应花些时间去帮助员工为成功地完成工作而做好准备。如 果服务员工没有接受过适当的和必要的培训，没有工作经验或者没 有从事过高档服务的实践就应让其接受培训。否则，任何激励员 工以改善企业竞争地位的某种特定行动的努力都可能失败。 2.3.4服务人员的培训 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 1，进行态度培训。 v 2，明确目标培训。 v 3 ，知识导向培训。 2.3.4服务人员的培训 商务培训部为世界各地的新加坡航空公司员工 和代理处人员提供培训新招募的一线员工都 要参加一个了解计划和一个杰出地面服务研讨 会，这些是在新加坡举行的，每三个月各个地 区中心也要进行一次四年之内所有的新职员 都要到新加坡接受态度培训“我们告诉员工 ，消费者是我们的衣食父母，”一位培训经理 解释，“我们这样告诉他们，别认为顾客很麻 烦，他们才是我们的雇主。要让员工做顾客的 朋友。” 一个寓言说明了在对工作有了全面理解之后所 产生的激励的巨大影响：有两名采石工在切削 花岗岩石块，一个过路人问他们在干什么第 一个人显得垂头丧气、无精打采，“我是在把 这块该死的石头劈成石块“第二个人却非常 自豪，得意之情溢于言表，“我们要建造一座 大教堂，我是其中一员。” 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。 激励政策和其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更 大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来 负面的影响。所以在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。 2.3.5服务人员的激励 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 对于授权，不同的组织有不同的高招。不过总的来说，应遵循 以下几点： 2.3.6服务人员的授权 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 在内部营销方案中，只有培训活动是不够的。为了在该方案中 获得持久的效应，高层管理者、中层管理人员和主管的角色是 极其重要的。加拿大IBM信息和服务公司副总裁，唐纳德迈耶 斯指出：“我们相信，有效的领导方式是可以激励人们实现公 司的目标。” 2.3.7管理支持和内部的互动沟通 2内部营销 2.3内部营销的程序 v 改善服务环境，也是内部服务的一个主要策略。改善服务环境 ，包括服务地点的优选，房屋装修，环境的美化，服务设备、 工具和用品的更新、维护等。 2.3.8改善服务环境 实验结果表明，优美的生产环境对提高生产效率是十分明显的。如门窗安置适当明净漂 亮可提高劳动效率4%以上，照明符合标准可提高生产效率10左右，内外环境整齐清洁可 提高生产效率6以上，等等。这些数据准确与否，我们可暂且不议，但我们起码可认识到 ：环境对人的影响是巨大的，它总是以某种方式唤起人们的情绪反应，一个好的工作环境 对服务人员可以起到一种激励作用，提高他们积极工作的情绪，这种情绪反应会直接影 响到员工对企业的态度，只有工作得好，才与好的环境相称，情绪愉快时，人的潜能和创 造力会发挥得更好。 2内部营销 3员工顾客企业循环 1服务人员 目 录 3员工顾客企业循环 3.1失败的循环 失败的循环意味着。在许 多服务组织和一味地追求 提高生产效率，为达到这 一目的，它们常采用简化 工作流程、尽可能雇佣廉 价工人去做那些重复性的 工作，因为这样只需极少 量的培训费甚至不需要培 训。比如，许多快餐店常 常被认为是这样做的典范 ；失败的循环圈正是对这 一现象的描述：有两个同 心圆但互相干扰组成的循 环，一个涉及员工的失败 ，一个涉及顾客服务的失 败。 3员工顾客企业循环 3.1失败的循环 图中员工循环的失败开始于 提供较低技术水平的工作窄 设计，强调的不是服务观念 ，只强调自身规则，控制质 量技术的使用，支付给员工 较低的薪水必然伴随着服务 组织在聘用和培训时的费用 最小比，最后产生的结果是 员工由于缺乏解决顾客问题 的能力而变得厌倦工作，并 感觉不满，终于形成不良的 服务态度，最终导致员工提 供较低质量服务或者离开服 务组织。这一循环至此，必 然形成服务组织较低的利润 ，接着发生的事情对服务组 织更加不利，由于低利润率 ，迫使其聘用更低支付的员 工去工作，接下去的情况会 更糟。 3员工顾客企业循环 3.1失败的循环 顾客循环从重复吸引新顾 客开始，而这些新顾客正 是那些对员工表现感到不 满意而转变的顾客，这些 顾客无法对服务提供者建 立忠诚，迅速转移目际。 不满意顾客的离去是极其 令服务组织焦虑的，它会 影响以忠诚顾客为基础而 带来的可观的利润。对于 有责任感的管理者而言， 必须认识到顾客循环失败 的消极意义。没有一个服 务组织去努力改变这种环 境，那么这个失败的循环 就无法被打破。 3员工顾客企业循环 另一种循环被称平庸的循 环，也不是运行良好的雇 员循环，大多出现在大型 的官僚组织中他们对改 进服务表现很少感兴趣， 也害怕更多的劳动实践的 革新会造成对其管理失去 信心，因而不思改变，如 图144所示。 3.2平庸的循环 3员工顾客企业循环 员工循环图，开始于员工希 望将其整个工作时间都给予 这种官僚性的组织在那里 ，工作责任非常小，而且有 一定的责任范围和等级，通 过工作规则加以表现组织 中服务员工薪水的增加和职 位提升依据其工龄长短以及 工作中很少犯错误，而不是 工作效率的高低。培训也主 要集中在规则学习和工作技 能方面，不是促进人与人的 交流（如与顾客、与其他员 工）。由于缺乏灵活性和员 工的主动性，工作变的乏味 与失败的循环相对照，平 庸的循环中员工的待遇相对 较高，而且工作较安全，这 使得员工不情愿离开 3.2平庸的循环 3员工顾客企业循环 在顾客循环圈中我们可以 看到，顾客发现对付这样 的组织自身无能为力，面 对缺乏