某企业岗位评估培训（模版） .ppt

,岗位评估培训,机密,*企业,岗位评估培训,上海经邦企业管理咨询有限公司,二零零六年五月,-1-,目录,一、岗位评价概述,二、岗位评价方法介绍,三、杭挂岗位评价模型介绍,四、岗位评价工作流程,-2-,目录,一、岗位评价概述,二、岗位评价方法介绍,三、*岗位评价模型介绍,四、岗位评价工作流程,-3-,1,2,岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的 是组织结构的基本单位,它属于组织而不属于岗位任职者， 是落实 组织使命的具体承担者，并为人与工作之 间架设了桥梁 基于流程，结果导向 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任,目的、应负责任是岗位的特 征，而风格、方法和表现是 人的特征 当员工流动时，他带走 的是他的管理风格、解 决问题的能力和绩效表 现水平。 他留下来的是岗位的 “功能”，工作范围及应 负的责任。 不管怎样，岗位依然存,3,动态而又相对稳定,在。,当组织发生变化时，岗位也将发生变化。 组织稳定时，岗位也相对稳定 -4-,1,2,岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评 价，是确定岗位相对价值的过程。,可解决的内部问题 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础,可解决的外部问题 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据, 总体岗位基本工资支付政策的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本 工资时，均采用这样的岗位价值评价法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工 资。 -5-,-,-,通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构,级别,传统的职级,级别,评价后的职级,l,l,l-1,l-2,l-1,l-1,l-1,l-1,l11,l-1,l-2,l-2,l-2,l-2,l-2,l-2,l-2,l-2,l-22,l-2,l-3,l-1,l-3,l-3,-6-,l-2,l-2,l-2,l-2,l-2,同时，岗位评价还可以作为任职者-岗位匹配程度分析的出发点,任职者,岗位,-7-,.,.,.,.,.,最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级,-8-,找出不同岗位 评分的最大差距 （point differential）, . .,根据评分结构， 按事先研讨的职 系比较同一职系 里不同岗位的最 大差距，同时， 结合所有岗位里 最高分与最低分 的差距，确定岗 位的大致等级， 根据对杭挂的分 析与行业借鉴， 等级一般在5-10 级左右。,岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意： 对岗位在职人员价 值的评价,对岗位过去或未来 工作的评价,岗位评价必须做到 对岗不对人,岗位评价,对岗位绝对价值的,评价或岗位与岗位 之间的绝对价值的 评价 -9-,岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最 终结果 岗位评价与薪酬体系设计的关系 岗位评价,-10-,岗位分析,薪酬体系,岗位评价与薪酬体系设计的关系,岗位分析 选择岗位分析 的方法 岗位分析沟通 说明 创建岗位说明 书,岗位评价 找出适用所有岗 位的评价方法 使用一致的评价 原则 评价流程公开化 提供岗位评价流 程及技术等方面 的培训,决定薪资水平 获得薪资市场 的资料 寻找与基准职 位相互对应的 内部岗位 对管理者加以 训练 使管理者熟悉 市场资料的使 用,创建薪资结构 检验岗位配对 的正确性 评价各岗位与 市场价值的相 关性 设计创建薪资 结构的方法 决定薪资结构 的可行性与操 作性,-11-,目录,一、岗位评价概述,二、岗位评价方法介绍,三、杭挂岗位评价模型介绍,四、岗位评价工作流程,-12-,目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要 素计点法,从整体上来评价 一个岗位,定量方法,从各个因素来评 价一个岗位 定性方法,岗位与标准比较 岗位相互比较 -13-,岗位分类法 排序法,因素计分法 点值法,岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强,岗位分类法 1、首先决定企业岗位 等级的数量（根据 技巧、职能、责任、 决策层次、知识、 使用的装备、教育 程度及必要的训练 等因素来决定岗位 等级）； 2、然后评价者再将各 个岗位安置到合适 的岗位等级中。,优点 1、简单、快速、容易 实施； 2、各岗位很容易纳入 预先设立的岗位结 构中； 3、可提供一些判断岗 位等级的标准，容 易与员工解释每个 岗位的定位； 4、与薪资结构建立一 致的关联性。,缺点与弊端 1、当岗位跨越不同岗位 功能时，缺少评价 的弹性； 2、当岗位等级的定义不 清时，一个岗位就 很容易同时落在两 个相邻的岗位等级 中； 3、当企业的技术层次改 变或组织结构改变 时，分类法将不容,易适应。 -14-,排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法,排队法,经验排序法,配对比较法,-15-, 将每种职务整理一份职务说明书或职 务内容大纲的卡片，然后将这些职务 说明书或大纲卡片进行排序，其中价 值最高的职务排在最前边，价值最低 的职务排在最后边，然后再从剩下的 职务中选出价值最高和最低者，如此 排列直到所有职务排序完毕。 另一种做法是在排出最高、最低价值 职务后，在中间价值的职务中选出一 有代表性者，剩下的职务则依价值大 小插排入其间，最后将全部职务依顺 序排列并依此划定各职务的等级，划 定时，有时可能一个职务属于一个等 级，有时是多个职务构成一个等级。, 将所有职务列在一起，两两配对比 较，其价值较高者可得1分，最后将 各职务所得分数相加，其中分数最高 者即等级最高者，按分数高低顺序进 行排列，即可划分职务等级。 对配对比较法，可通过适当得调整技 术来最终得出职务的价值顺序。具体 做法是将每位评价人员的评定结果加 以汇总，将各职务所得序号分别相 加，然后再分别用各职务所得序号之 和除以对本职务做出评定的人数，得 到每一职务的平均序数，最后按各自 所得平均序数大小，由小到大评定出 各职务的相对价值次序,排序法在操作中其权威性很容易受到挑战,-16-,操作模式 收集整理职位说明书 组织职位评价委员会 先试评价，再全面评价 随时检验评价因素的适用性 简便并且节约，作为新公司、国营和民营 公司、人数不多的公司、对人力资源还不 够重视的公司、在企业规范化、科学化方 面还不够成熟的公司可以采用,缺点 需要大量的时间来准备职位相关的数据 必须花长时间来训练职位评价委员会的 成员 职位评价委员会需冗长的研讨及辩论 职评会成员变动时，丧失原先一致性并 难以维护 权威性受到挑战。职位评价是hr管理中 操作难度很大的一项基础工作。它代表 企业对劳动价值的衡量标准，所以在实 施时非常慎重。选用国际成熟的职位评 估体系，实施效果、权威性、通用性比 较好,因素计分法目前很少被企业采用,-17-,因素计分法 先决定岗位的比较 因素（例如技能、 职责、工作条件等 ），并且在规划各 个因素的等级时， 每个因素赋予金钱 的价值，构成工作 价值的各个因素的 相互比较。,优点 1、由于采用的比较 因素项 目 较 少 ， 所以 几 乎没 有 因 素间相 互 重 叠 的 弊端。 2、在选择因素等级 的同时 ， 便 决 定 了薪资 的 等 级 ， 因而不 必 进 行 职 等的换算。,缺点与弊端 1、选择正确的代 表性工作较为 困难； 2、各个因素等级 之金钱价值的 赋予均属于主 观臆断，不易 正确； 3、 很少被企业使 用。,因素计分法举例,小时工资率,技能,努力,责任,工作条件,￥5.00,工作a,6.50 7.00,工作a,工作b,工作b,7.50 8.00 8.50,工作b 工作x,工作a,工作x,工作c,9.00,工作x,工作c,工作x,9.50 10.00,工作c,工作b,10.50 -18-,工作c,工作a,点值法是目前应用最为广泛的岗位评估方法,-19-,点值法 又称评点法、要素计点 法、海氏法等。先将岗 位划分出主要构成因素 ，并使用数量化的尺度 对各个因素予以量化打 分，确定每个岗位在每 一因素项上的得分；然 后，把各个因素的各项 得分汇总，得出每个岗 位的总分；最后，按照 一定的归级标准（比如 每25分相差一级），得 出每一岗位的具体等级 。,优点 1、最大的优点体现在它 的公平性和准确性。 2、它是目前应用最为广 泛、最精确、最复杂 的岗位评价方法。世 界最著名的人力资源 顾问公司如hay、crg （ 后 与 william mercer 合 并 ） 、 watson wyatt 等 ， 都 是采用此类方法。在 美国，有60%70%的 公司采用此法。,缺点与弊端 1、在发展、推行和维护方 面十分复杂而且费时； 2、在科学的准确性方面多 少会给人一个错误的印 象，因为在因素的选择 、因素层级的定义及各 因素和层级的定义解释 方面，需加入人的主观 判断。 3、实施复杂，周期长，时 间、费用大。对规模不 大的企业来说，成本不 划算,要素计点法举例（1、海氏岗位评价：科学知识）,a基本的水平 b初等的业务水平 c中等的业务水平 d高等的业务水平 e基本的专业技术 f适用的专业技术 g精通的专业技术 h精通的专业 -20-,达到基本的工作规则要求和工作培训训练 熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器 精通整个过程或整个系统并熟练掌握某种专门设备的使用方法 能够给单一职能的工作提供额外的广度和深度的某种专门技巧 需要掌握深入的实践技能和惯例或科学知识或二者兼备的技术 掌握深入的实践技能和惯例或科学理论或二者综合的精通技术 通过广泛专门训练而获得的对关键性的技术实践和理论的精通 对科学知识或某种学科特殊的无比的精通,ipe3.0）,要素计点法举例（2、美世的国际岗位评估系统ipe3.0） 4要素,10维度,贡献,影响,框架,沟通,组织,影响,沟通,复杂性,创新,创新,知识,团队,知识,宽度 -21-,目录,一、岗位评价概述,二、岗位评价方法介绍,三、杭挂岗位评价模型介绍,四、岗位评价工作流程,-22-,1,2,3,4,5,要素选择的原则,要素应反映杭挂的价值创造、价值评价、价值分配取向,要素应反映杭挂特点，在一定程度上普遍适用于所有岗位,要素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些岗位要素的 “多重计算”,要素应获得管理层的认可，表达薪酬管理的理念,要素应为岗位区分提供一种方法，简单明了，易于沟通,-23-,要素之一：对企业的影响,个人为主工作对企业产生微小影响,小范围协调对企业产生有限影响,一般职能管理对企业产生间接影响,重要职能管理对企业有重要影响,对企业的经营决策有重大影响,对企业有全局影响,要素之二：直接管理对象,无,普通员工,一般管理人员, 中层管理人员,高层管理人员,-24-,要素之三：管理人数(包括直接管理与间接管理人数),0,1-10,11-30,31-50,51及以上,要素之四：责任范围,单一工作,同部门不同性质工作,领导部门部分工作,领导整个部门,分管公司单项职能,分管公司多项职能,-25-,要素之五：工作独立性,分工明确，时刻受控工作,按规范工作，检查控制,按总原则工作，以效果控制,根据战略目标工作，战略目标成就控制,要素之六：工作复杂性,从事常规性工作,有限难度的工作（问题已确定）,有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析）,难处理的工作 （自己确定问题，需调查分析）,复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查）,-26-,要素之七：工作创造性,无需创造或改进,一般性改进,改进和发展现有方法,工作时常需要有自己的创新思维,工作本身即为开拓创新行为,要素之八：内部沟通,不需要与别人协调,仅与本部门员工进行协调,与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系,几乎与公司所有员工有密切关系,-27-,要素之九：外部沟通,不需要与外界联系,需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系,需要与外界部门或机构保持密切联系,在重大经营决策问题上需与其他机构沟通,要素之十：任职学历要求, 中专(及以下)学历,大专学历,大学本科,研究生及以上,-28-,要素之十一：任职经验要求,从事本业务工作1年以下,12年,25年,510年,10年及以上,要素之十二：工作环境,舒适, 无精神和技术上的压力,一般, 有业务提高的压力,较困难(偶尔出差), 有精神和技术上的压力,很困难(需经常出差或常年在外), 有很大精神和技术上的压力,-29-,要素之十三：工作危险性,对身体不大可能造成损害,对身体可能造成轻度损害,易对身体造成损害,-30-,目录,一、岗位评价概述,二、岗位评价方法介绍,三、杭挂岗位评价模型介绍,四、岗位评价工作流程,-31-,阶,对专家组成员就因素模型进行培训,培,训,对操作人员进行培训,辅导专家组对任选的12个岗位进行试打分 段 专家成员对评价标准的理解达成一致 以