采购与供应链管理教案第一章供应链管理概论.pptx

第一章 供应链概述 供应链基本概述 供应链管理的基本概念 供应链管理的发展过程 第一章供应链管理概述 供应链的结构模型及定义 供应链的类型 供应链的特征 第一节 供应链基本概述 一、供应链的结构模型及定义 二级供应商 一级供应商 核心企业 一级客户 二级客户 供应源 需求源 产 品 流 信 息 流 资 金 流 （一）供应链的网链结构模型 国外的观点有： 英国著名物流专家马丁克里斯多夫将供应链定义 为:“供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者 的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络” 。 美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和 分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开 始于供应的源点，结束于消费的终点。 一、供应链的结构模型及定义 （二）供应链的定义 国内的观点： “生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用 户的上游与下游企业，所形成的网链结。” 物流术语（GB/T 18345-2001）P8 马士华供应链管理中：供应链是围绕核心企业，通 过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始 ，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售 商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 一、供应链的结构模型及定义 （二）供应链的定义 产品流 是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、 运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、 制造、运输和销售产品。 从概念上讲，物流是产品流的重要部分，但又不 是产品流的全部。物流说到底是把产品从A地搬到B地 （或许有点过于简化），本身并不对产品增值。 而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企 业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。 一、供应链的结构模型及定义 （三）供应链的产品流、信息流和资金流 信息流与产品流结伴而行。 对一个多重、复杂的供应链，信息的有效流通非 常重要，也往往比产品流更难管理。供应链管理更多 的是对信息流的管理。 一、供应链的结构模型及定义 （三）供应链的产品流、信息流和资金流 一、供应链的结构模型及定义 （三）供应链的产品流、信息流和资金流 信息流问题信息技术问题 资金流 是企业的血液。 很多情况下，资金流问题与库存问 题并存。而库存则与信息流息息相关。 所以资金流问题往往取决于信息流的解 决方案。 一、供应链的结构模型及定义 （三）供应链的产品流、信息流和资金流 二、供应链的类型 供应 链的 类型 按制造企业供应链的 发展过程 内部 外部 按供应链存在的稳定 性 稳稳定 动态动态 按供应链容量与用户 需求的关系 平衡 倾倾斜 按供应链企业地位不 同 盟主型 非盟主型 按供应链的功能模式 有效型 反应应型 创创新型 u内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的 采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需 网络。 u外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和 流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零 售商以及最终消费者组成的供需网络。 u内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产 品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应 链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门 就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部 供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。 二、 供应链的类型 u稳定型供应链基于相对稳定、单一的市场需 求而组成的供应链。 u动态型供应链基于相对频繁变化、复杂的需 求而组成的供应链。 u在实际管理运作中，需要根据不断变化的需 求，相应地改变供应链的组成。 二、 供应链的类型 平衡状态：供应链的容量满足用户需求 倾斜状态：当市场变化加剧，造成供应链成本增 加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在 最优状态下运作。 二、 供应链的类型 用户需求 供应链 的容量 用户需求 供应链 的容量 盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在 整个供应链中占据主导地位，对其他成员具有很强 的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业 或主导企业。如： 以生产商为核心的供应链奇瑞汽车有限公司。 以中间商为核心的供应链中国烟草系统、香港 利丰公司。 以零售商为核心的供应链沃尔玛、家乐福。 非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距 不大，对供应链的重要程度相同。 二、 供应链的类型 u有效性供应链主要体现供应链的物理功能， 即以最低的成本将原材料转化成零部件、半 成品、产品，以及在供应链中的运输等。 u反应性供应链主要体现供应链的市场中介的 功能，即把产品分配到满足用户需求的市场 ，对未预知的需求做出快速反应等。 u创新性供应链主要体现供应链的客户需求功 能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导 ，进而调整产品内容与形式来满足市场需 求。 二、供应链的类型 三、 供应链的特征 供应链 的 特征 复杂性 交叉性 面向用户需 求 动态 性 第二节 供应链管理的基本概念 u供应链管理的定义 u供应链管理涉及的领域 u供应链管理的内容 u供应链管理的关键问题 第二节 供应链管理的基本概念 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意 是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十 年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供 “高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂 亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需 任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退 款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理 人员根据计算机系统收集信息，以及通过直接调查收 集到的顾客期望即时更新商品的组合信息，组织采购 ，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。 案例：沃尔玛公司供应链管理 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂 商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商 业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传 递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电 话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没 有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃 尔玛能够参与到上游厂商对生产的计划和控制中去 ，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而 不是简单地充当二传手或者电话话筒。 案例：沃尔玛公司供应链管理 早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排 除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降 低26，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不 同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关 系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的 宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促 制造商降低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃 尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享 信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另 一做法是给供应商在店内安排适当的空间作商品展示，有时还 在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内 营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 案例：沃尔玛公司供应链管理 沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方(生产 厂家)，由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。即采 用生产厂家管理的库存方式(Vendor Managed Inventory，简称为 VMI)。沃尔玛让供应方与之共同管理营运沃尔玛的流通中心。 在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和 ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存方向。在此 基础上，决定什么时间、把什么类型商品、以什么方式、向什 么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频 度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式 (Continuous Replenishment Program，简称为CRP)。由于采用 VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛 的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。 案例：沃尔玛公司供应链管理 对沃尔玛来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时 能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促 销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为沃 尔玛进行价格竞争提供了条件。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且 也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商 讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产 品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够 最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待 供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开 始热销这款产品了。 案例：沃尔玛公司供应链管理 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应 商们直接进入到沃尔玛的系统，叫做零售链 接。任何一个供应商都可以进入这个系统当中 来了解他们的产品卖得怎么样。他们可以知道 这种商品卖了多少，而且可以在24小时之内就 看到更新数据。供货商们可以在沃尔玛公司的 每一个店当中，及时了解到有关情况。 案例：沃尔玛公司供应链管理 沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方 米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所 销商品的40。在整个物流中，配送中心起中枢作用 ，将供应商向其提供的产品运往各商场。从工厂到上 架，实行“无缝链接”，平滑过渡。供应商只需将产 品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样， 沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所 有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以 大大降低成本。 案例：沃尔玛公司供应链管理 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断 增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个 州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。整个 公司销售商品的85由这些配送中心供应，而其竞 争对手只有5065的商品集中配送。如今，沃 尔玛在美国拥有100的物流系统，配送中心已是其 中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送 中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补 货系统等。 案例：沃尔玛公司供应链管理 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递 与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星， 实现了全球联网。沃尔玛在全球的门店通过全球网络可在1小 时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以 在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔 玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系 统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提 供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也 让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先 进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系 统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运 输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店 的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 案例：沃尔玛公司供应链管理 沃尔玛供应链管理的成功之处主要体现在5个方面： 坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃 尔玛供应链上最重要的环节； 与供应商建立战略合作伙伴关系； 建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量 和低成本的存货周转的目的； 通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调 运行； 减少供应链中的交易环节中制造商的销售代理，直 接向制造商订货。 案例：沃尔玛公司供应链管理 1、供应链管理是产品流、信息流和资金流的三 流集成 1.2.1 供应链管理的定义 1.2.1 供应链管理的定义 2、国家标准对供应链管理的定义 “利用计算机网络技术全面规划供应链中的商 流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、 协调与控制。” 物流术语（GB/T 18345-2001）P13 3供应链管理是由采购、运营和物流管理三大 领域扩展而来 在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购与供应管 理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越 企业管理中的供、产、销三大块如下图所示。 1.2.1 供应链管理的定义 1.2.2 供应链管理涉及的领域 采购与供应管理 运营管理 物流管理 采购购与供应应 管理的对对象 内部需求 外部供应应商 采购与供应管理 采购购与供应应 管理的方式 小采购购订单订单 大采购购供应应商 运营管理 就是对提供产品或服务 的企业系统进行设计和控制的决策 过程。 运营管理 是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品 或服务的增值过程。 运营管理 运营管理的内涵 运营管理 长期决策（运营系 统设计） 运营战 略 产品开发与工艺设计 生产过 程设计 厂方选址和设施布置 工作设计 短期决策（运营系 统计划与控制） 生产计 划 库存控制 质量管理 能力计划 作业计 划 供应链 管理 物流管理的对象是产品、服务、信息的 流动与储藏。简而言之，是把产品从A点搬到 B点，并处理过程中的服务、信息。 物流管理的对象包括运输、车队、仓 储、物料处理、订单履行、物流网络设计、 库存管理、供给与需求规划，以及对第三方 物流服务商的管理。 物流管理 1.2.3 供应链管理的内容 计 划 采 购 制 造 配 送 退 货 这是SCM的策略性部分。你需要有 一个策略来管理所有的资源，以满 足客户对你的产品的需求。好的计 划是建立一系列的方法监控供应链 ，使它能够有效、低成本地为顾客 递送高质量和高价值的产品或服 务。 计划 选择能为你的产品和服务提供货品和服 务的供应商，和供应商建立一套定价、 配送和付款流程并创造方法监控和改善 管理，并把对供应商提供的货品和服务 的管理流程结合起来，包括提货、核实 货单、转送货物到你的制造部门并批准 对供应商的付款等。 采购 安排生产、测试、打包和准备送货 所需的活动，是供应链中测量内容 最多的部分，包括质量水平、产品 产量和工人的生产效率等的测量。 制造 很多“圈内人”称之为“物流”， 是调整用户的定单收据、建立仓库 网络、派递送人员提货并送货到顾 客手中、建立货品计价系统、接收 付款。 配送 这是供应链中的问题处理部分。建 立网络接收客户退回的次品和多余 产品，并在客户应用产品出问题时 提供支持。 退货 1.2.3 供应链管理的内容 战战略供应应商和和用户户合作伙伴关系管理 供应链产应链产 品需求预测预测 和计计划 供应链应链 的设计设计 （全球节节点企业业、资资源、设备设备 等的评评价、选择选择 和定位 ） 企业业内部与企业业之间间物料供应应与需求管理 基于供应链应链 管理的产产品设计设计 与制造管理、生产产集成化计计划、跟踪和 控制 基于供应链应链 的用户户服务务和物流（运输输、库库存、包装等）管理 企业间资业间资 金流管理（汇汇率、成本等问题问题 ） 基于Internet/Intranet的供应链应链 交互信息管理等 1.2.4 供应链管理的关键问题 供应链 管 理的关键 问题 配送网 络的重 构 配送战 略问题 供应链 集成与 战略伙 伴 库存控 制问题 产品设 计 信息技 术和决 策支持 系统 顾客价 值的衡 量 配送网络重构是指采用一个或几个制造工 厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上 分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变 或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络 进行的调整。 配送网络的重构 采用直接转运战略、经典配送战略还是 直接运输战略？ 需要多少个转运点？ 哪种战略更适合供应链中大多数的节点 企业呢？ 配送战略问题 集成供应链的关键 信息共享与作业计划！ 关键问题 l什么信息应该共享？ l如何共享？ l信息如何影响供应链的设计和作业？ l在不同节点企业间实施什么层次的集成？ l可以实施哪些类型的伙伴关系？ 供应链集成与战略伙伴 库存控制问题包括： u某一特定产品应该持有多少库存？ u订货量是否应该大于、小于或等于需求的预 测值？ u应该采用多大的库存周转率？ 控制目标： u决定在什么点上再订购产品； u为了最小化库存订购和保管成本，应订多少 产品。 库存控制问题 供应链管理中有效的产品设计应考虑的问题 ： p什么时候值得对产品进行设计来减少物流 成本或缩短供应链的周期？ p产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定 性？ p为了利用新产品设计，对供应链应该做什 么样的修改？ 产品设计 供应链管理中信息技术的基本问题： u应该传递什么数据？ u如何进行数据的分析和利用？ uInternet的影响是什么？ u电子商务的作用是什么？ u信息技术和决策支持系统能否作为企业获得 市场竞争优势的主要工具？ 信息技术和决策支持系统 顾客价值是衡量一个企业对于其顾 客的贡献大小的指标，这一指标是根据 企业提供的全部货物、服务以及无形影 响来衡量的。最近几年来这个指标已经 取代了质量和顾客满意度等指标。 顾客价值的衡量 传统管理模式与供应链管理模式的特征对比 1.2.5 供应链管理与传统管理的区别 因素传统管理模式供应链管理 库存控制公司为主管道协调 存货流间断平衡/可见 成本公司最小最终客户成本 信息公司控制分享 风险公司为主共担 计划公司内部供应链组团 组织间关系公司内降低成本基于最终成本合作 罗尔斯罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一， 服务航空、能源、国防等多个行业，生产和服务设施遍 布全球50多个国家和地区，营业额为100多亿美元，全球 雇员达38000余人。它的引擎性能卓越，全球市场份额 逐年上升，从80年代的百分之十几一路上升到2000年前 后的30%左右。但是，低效的供应链却成为发展的瓶颈 ，体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求 变化。例如生产一个引擎，从接单到交货，罗尔斯罗 伊斯平均需要260天，最长达一年半。罗尔斯罗伊斯 的库存一度接近30亿英镑，库存周转率只有每年3.4次。 相比之下，竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转 率则是8次。仅库存一项，罗尔斯罗伊斯就比通用电 气多积压资金21亿英镑，一年光利息就是2.5亿英镑。 三、案例：罗尔斯罗伊斯的“40天引擎计划 ” 2000年，罗尔斯罗伊斯发动“40天引 擎计划”，即一个引擎从客户下单到拿到货 ，只要40天。 如何实现？ 三、案例：罗尔斯罗伊斯的“40天引擎计划 ” 行动策略： 在产品流方面，罗尔斯罗伊斯推行设计标 准化和精益生产。 设计方面：简化减少零件号、生产流程、直 接供应商数量 生产组装上：推行精益生产，重新组织生产 流程，并与采购、运输、系统集成、发货等 部门协调动作 三、案例：罗尔斯罗伊斯的“40天引擎计划 ” 行动策略： 在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，使产、 供、销各部门在统一的信息平台工作 与供应商衔接上：在互联网上建立订单管理中心，以 便供应商输入交货日期、交货数量。这些信息都及时 转入SAP，其在世界各地的生产组装线安排计划，并根 据供应商确认的交货日期，统一安排到供应商处提货 信息技术上：采用手提实时跟踪系统，即每个卡车配 备一个手提GPS系统，借助全球定位系统，确定零件在 何时处于何地 三、案例：罗尔斯罗伊斯的“40天引擎计划 ” 资金流得到改善 产品标准化减少料号降低库存获得更 多现金 生产周期缩短降低库存获得更多现金 生产周期缩短更快交货回收货款快改 善现金流 信息准确度高减少付款审核确认时间回收 货款快改善现金流 三、案例：罗尔斯罗伊斯的“40天引擎计划 ” 实施效果：（截止2003年） 交货周期：260天80天 库存周转率：3.4次6次 对客户的按时交货率：50%左右100% 百万次品率：降低50% 成本：累计降低达17% 三、案例：罗尔斯罗伊斯的“40天引擎计划 ” 三、案例：罗尔斯罗伊斯的“40天引擎计 划” 遄达900发动机是空客A380飞机 的启动发动机。研发始于2001年 ，是罗尔斯罗伊斯迄今为止制 造的最大的发动机，直径3米 多。该引擎无论是在大的时间点 还是成本上都按计划完成，堪称 飞机引擎开发史一个非常成功的 案例。它在2005年4月首次试飞 空客A380，2008年3月28日完成 从新加坡到伦敦的首次商业飞 行。中国南方航空公司选择遄达 900装备其采购的5架空客A380 ，引擎合同金额为6亿美元。 1.3 供应链管理的发展过程 一 企业内部功能集成 二 企业一体化管理 三 合作伙伴业务协 同 四 价值链协 作 五 网络经营 一体化 1.3 供应链管理的发展过程 本阶段的特点 企业关注内容内部部分功能、流程的改进 与集成关注焦点原材料采购、物流 各职能部门之间反对协作 期望目标部分功能集成化带来的少量利润 实际效果整个企业不能实现均衡发展 第一阶段企业内部功能集成 对相似公司的运营绩 效加以量化，并根据 得出的业内最优数据 在内部设定的绩效目 标 标杆设定 分析出产生业内最优 绩效的管理方式和软 件解决方法的特点 最佳业务分析 运作参考模型 找出业务流程的现状 ，推导出预期的未来 状况 业务流程重组 找出业务流程的现状 ，推导出预期的未来 状况 对相似公司的运营绩 效加以量化，并根据 得出的业内最优数据 在内部设定的绩效目 标 分析出产生业内最优 绩效的管理方式和软 件解决方法的特点 什么是运作参考模型？ 运作参考模型就是将众所周知的一些概念如：业务流程 重组、标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一体化 的模型结构 客 户 供 应 商 P1 计划供应链 计划计划 P2计划采购 P3 计划生产P4 计划配送 采购采购生产生产配配 送送 S1 采购库存产品M1 库存生产 M2 定单生产 M3 定单定制 D1 配送库存产品 D2 配送定单生产产品 D3 配送定单定制产品 S2 采购定单生产产品 S3 采购定单定制产品 SCOR 流程定义 P5 计划退货 支持 原料退 货 产品退 货 SCOR 流程定义 本阶段的特点 企业内部物流一体化，形成企业内部供应链系统。 开始意识到实施供应链一体化管理所产生的利润 原材料采购上升到具有战略意义的地位 企业间的关系发展的更高级的买卖关系 企业的物流部门开始关注资产利用和配送系统的效 率 需求管理得到迅速发展 第二阶段企业一体化管理 本阶段特点 u企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决 定，而是由产品的供应链决定，并开始与关系较 近的合作伙伴实施一体化管理。 u供应商关系管理（SRM）变得日益重要，企业与 重点供应商在物流、运输和仓储等方面建立了长 期的合同与战略伙伴关系。 u更好的理解和满足顾客需求，提供更为贴切的服 务和产品，进行客户关系管理（CRM）成为企业 经营管理的重要内容 第三阶段合作伙伴业务协同 本阶段特点 u企业不仅要与重点供应商和客户协作，而且需要整 合企业的上下游企业，将上游供应商、下游客户及 服务供应商、内容提供商（ICP）、中间商等进行垂 直一体化的整合，构成一个价值链网络，追求系统 的整体最优化。 u在这个阶段，电子商务、网上交易和电子通讯技术 的应用对实现价值链的可视化是至关重要的。 第四阶段价值链协作 这是供应链发展的最高阶段。在这一阶段 ，所有供应链的成员能够实现有效沟通，密切 合作以及技术共享以获得市场的支配地位。 第五阶段网络经营一体化 本章小结 （一）21世纪企业面临的环境 （二）供应链产 生的大背景 （三）21世纪企业间竞 争的特 点 一、供应链产生的背景 信息爆炸的压力 技术进步越来越快 高新技术的使用范围越来越广 市场和劳务竞争全球化 产品研制开发的难度越来越大 可持续发展的要求 全球性技术支持和售后服务 用户的要求越来越苛刻 （一）21世纪企业面临的环境 顾客消费价值观变化显著 面对一个机遇可以参加竞争的企业越来越多，国际竞 争激烈 全球政治、经济、社会环境发生了巨大变化 高新技术的迅猛发展提高了生产效率，产品更新换代 周期缩短，市场竞争的激烈程度加剧 传统的管理思想已不能满足新的竞争形势，以“纵向 一体化”为特征的传统的企业经营管理模式受到挑战 信息技术的迅猛发展和相关外围环境的不断完善，电 子商务迅速发展 （二）供应链产生的大背景 产产品多样样化、产产品生命周期缩缩短 消费费者对产对产 品和服务务的期望越来越高 对对交货货期的要求越来越高 提供定制化产产品和服务务成为为常态态 （三）21世纪企业间竞争的特点 我国于2001年发布实施的物流术语国家 标准(GBT18354-2001)中对供应链的定 义是：P8 “生产及流通过程中，涉及将产品或服务 提供给最终用户的上游与下游企业，所形成 的网链结构。” 二、供应链的概念 三、供应链的网链结构模型 二级供应商 一级供应商 核心企业 一级客户 二级客户 供应源 需求源 产 品 流 信 息 流 资 金 流 1.下列有关供应链的叙述正确的是 ( ) A、供应链管理和物流管理的区别有权威的界定 B、“大而全，小而全”的概念属于供应链的范畴 C、信息在供应链上可以向下流动，也可以向上流动 D、有效的供应链管理要求企业迅速准确地了解顾客 需求 即问即答 答案 C 2、供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金 梳的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品运输到消费者手 中，将供应商、制造商、分销商、