企业如何制定战略规划培训课程课件.ppt

1 报告结构 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 q案例表述要求及示例 2 战略的定义 何谓战略？ 工作定义： 战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（目标），而且是用最 少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。 战略不等于目标。 为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同 的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳 的战略战略有多种类型。 但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同 时在最佳的时机调整战略在不同的阶段，可以有不同的战略。 3 战略规划的定义 何谓战略规划？ 根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，全方位、 有机地、系统地设计各方面的策略。 特点： 战略规划和整个管理体制是不可分割的； 战略规划是个系统性工作； 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； 战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划； 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； 战略规划具有很强的指导性。 4 制定战略规划的意义 制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其 特点，各公司的战略规划就应该有所不同。 确定公司目标明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化； 确定公司决策制定的框架系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的 关键因素，对公司资源进行最优配置； 提供全面的业绩管理标准除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关 键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系； 提供绝佳的沟通渠道通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。 5 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 q案例表述要求及示例 6 HJ管理层提出 要求 被投资公司分 析环境因素和 内部条件 被投资公司平 衡未来的发展 和目前的利益 被投资公司制 定公司的战略 规划 公司战略规划 文本 提交HJ管理层 审批 被投资公司将目 标分解，传达到 部门、员工 批准 不批准 战略规划流程 说明 1、战略规划要求目标明确，战略清晰； 2、战略规划应得到HJ、被投资公司管 理层的认同； 3、战略规划的基础是对被投资公司所 处环境和自身状况进行分析、研究； 4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估； 5、每年79月修订战略规划； 6、战略规划的周期35年； 7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。 7 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 q案例表述要求及示例 8 分析框架 关键 步骤： l了解和评估当前的 业务状况 l确定企业核心能力 l制定企业发展的财 务目标 l确定可能实现增长 的各种发展机会 l衡量各个机会对企 业发展的影响 l了解行业/市场发展 状况 l确定行业主要影响 因素及关键成功因素 l结合自身的核心能 力，制定战略方案选 择标准 l根据影响的大小来 排出战略方案的优 先次序 l能力/差距分析 l确定企业发展战略 l确定战略实施的资 源及风险 l制定战略实施计划 成果： l理由充分的企业 发展远景目标 l实现企业增长的 候选方案 l改进方案的衡量 标准 l企业发展战略l实施计划 12 34 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 制订战略规划的方法全过程 9 制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企 业的远景目标 12345 分析框架 核心竞争力 业务状况 财务目标与限 制条件 l评估核心竞争力和可被 利用的能力及资源 l理解当前的业务状况 l确定财务目标、预期的 业务表现及企业发展的 限制条件 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终确 定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 10 第二步确定战略方案的选择标准 12345 分析框架 行业/市场 事实分析 企业自身竞争 能力评估 对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功 因素 l市场规模 l市场增长 l产品生命周期 l竞争状况 l资源需要 l利润率 l市场进入的难易 l市场份额 l产品线 l成本优势 l公司形象 l管理能力 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 11 第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会 对业务的影响进行战略方案的初步筛选 12345 分析框架 找出发展机会 市场吸引力/主要 成功因素分析 企业能力分析 初步筛选 出的战略 方案 各个机会对企业业 务的影响 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 明确机会与最终 确定发展战略 找出发展机会并 进行初步筛选 确定战略方 案选择标准 12 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后 ，制定出最终的发展战略 分析方案和目标 的可行性 进一步确定企业 发展机会 分析框架 12345 l根据行业变化因素和关 键成功因素分析能力差 距 l预测采取战略选择后业 务状况，以及与企业发 展目标之间存在的差距 -收入/利润/投资风险 /回报 l进一步改进业 务表现 l缩小与企业发 展目标之间的 差距 l企业发展机会 的最终排序 发展战略 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终确 定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 13 最后，需要制定一套企业战略的实施计划 战略实施 的必要条件 分析框架 12345 l资源准备 l设计过程与步骤 实施计划下一步 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终确 定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进 行初步筛选 14 资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力 要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持 制定企业发 展战略所需 信息 企业外 部信息 国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策 市场状况 企业组织结构 企业财务信息 企业目前战略目标 企业的人力资源状 况 企业目前的产品战 略及产品信息 企业内 部数据 行业发展方向 目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额 15 战略规划的常用工具 工具解释用途 差距分析 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手 、行业平均水平等的差距。 确定扩张战略目标 评估战略实施的差距 SWOT分析对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。 企业评估 战略定位 PEST分析 关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技 术因素的综合分析。 行业/市场研究 确定成功的关键因素 发展驱动力 分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影 响程度。 行业/市场研究 分析产品/市场机遇 五种竞争力 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。 五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、 竞争对手五方面的力量。 分析竞争环境 产生成功的关键因素 波特矩阵 以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细分研究 的前提下，确定业务定位。 行业/市场、细分产品定位 评估新的机遇 评价业务可能性的移动 确定投资需求 价值链分析 对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全 面分析。 产品利润的转移 判断新的竞争威胁 确定新利润的来源 16 战略规划工具的应用 行业/市场研究、企 业自身评估判断企 业的竞争优势和存 在的问题 确定企业的 发展战略 差距分析 SWOT分析 发展驱动力 五种竞争力 PEST分析 波特矩阵 价值链分析 成功的关键因素 17 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 q案例表述要求及示例 18 战略规划的内容 从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该 是有明确的子内容、目的和量化的指标。 公司发展战略 愿景和目标 业务发展战略 战略的支持策略 核心竞争力的规划 公司管理平台的建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 考核激励制度的建设 其他需要提升的方面 战略的实施计划 明确的实施阶段、内容、时间和责任人 战略规划的附件 行业/市场研究 财务模拟 其他在制定战略规划所必备的文件 19 战略规划的建议格式 q 公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估） q 愿景和目标 q 业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略） q 核心竞争力的规划 q 公司管理平台建设 q 财务管理升级计划 q 财务规划 qwww.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 q 人力资源规划 q 其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等） q 财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析） q 附件 战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。 20 “核心竞争力规划”说明 在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么， “核心竞争力规划”回答的是靠什么做。任何业务的成功，都必 须以其所具有的核心竞争力为基础。 核心竞争力定义说明 是指企业独特的技能/知识与经验， 体现了企业与众不同的竞争优势 核心竞争力根植于企业价值链各环 节的运作之中 核心竞争力可以是企业的管理经验/ 能力，高效的业务运作体系，技术 等 具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植，集团可以充分 利用资源，推动各业务单元的共同 提高 21 “核心竞争力规划”说明 核心竞争力的确定和规划过程： 行业/市场研究 企业自身评估 确定企业的核心竞争力： 需要保持的竞争力 需要提高、培育的竞争力 核心竞争力的关键因素和 指标 企业的愿景 和目标 对核心竞争力进行规划： 如何从组织、管理上保证 如何在企业价值链的各环节 的运作中体现 如何在新企业中进行移植 如何从制度、考核和激励等 方面保证 制定实施计划： 包括内容、目标、时 间、责任人 研究工作 具体内容进入战略规划 22 核心竞争力规划示例 运营能力：降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面； 提高资产的运营效率：提高资产的使用或生产效率； 新产品研发：新产品要达到的要求、数量，如何保持在市场的领先地位； 服务：如何提高服务质量，如何为客户提供增值服务等； . 要求： 1、用图表、数据进行详细说明； 2、提出关键指标体系应达到的目标； 3、具体实施方法：内容、目标、时间、责任人等要素。 建议考虑的方面： 23 “管理平台建设”说明 公司的愿景 和目标 公司发展战略 企业自身管理 能力评估 确定企业的管理模式： 评估管理模式的标准 组织结构 部门职能定位、权限设置 管理制度建设、流程设计 建立高级管理层的业绩管 理系统 制定实施计划： 调整组织结构、部门职能 制度和流程的修订、补充 调整的内容、时间、责任 人 研究工作 具体内容进入战略规划 管理平台的评估和确定过程： 24 “财务管理升级规划”说明 与HJ财务管理规划对接 与财务软件的要求对接，充分发挥软件的作用 符合国家相关的法规、制度的建设 具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、 提高资金管理效率。 规划目标是：具有使和君成为世界一流企业所应具备的财务管 理能力。 25 “财务规划”说明 投资计划 利润分配计划 融资计划（融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等） 资产结构调整计划（负债率、资产管理、资产质量） 调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势 确定业务发展战略、核心竞争力规划之后，就需要投资、融资， 平衡现金流。 26 “人力资源规划”说明 公司的愿景 和目标 公司发展战略 企业现有人力 资源评估 研究工作 公司管理平台 建设 公司人力资源需求判定： 职务分析 未来的人才结构 现在的差距 人才需求时间表 人才应掌握的技能 公司人力资源的来源和开发： 招聘计划 培训计划 人才培养方式和制度建设 具体内容进入战略规划 人力资源的评估、确定和规划过程： 27 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 q案例表述要求及示例 28 在制定、实施战略规划过程中应注意以下问题： 公司高层管理人员的重视和参与； 内容的针对性、实用性、可实施性； 战略规划对今后年度经营计划的制定、公司的经营活动具有指导性 作用； 战略规划需要定期进行评估，根据市场变化、实施进展等偏差情况， 及时进行调整； 战略规划的保密。 29 企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 30 建 议 在完成战略规划后，请各位老总思考： 日常工作中，主要的精力和时间是否用在如 何实施、完成战略规划中最核心、关键的因 素和环节方面？ 31 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 q案例表述要求及示例 32 公司业务发展回顾 建议表述的内容： 业务发展状况业务收入、净利润、资产及负债率、 净资产收益率（至少3年的数据） 主营业务的市场地位 取得业务发展的主要推动力核心竞争力 注意点： 描述力求简洁、明确，建议以图表表达。 33 愿景和目标 建议表述的内容： 愿景的描述要明确公司在未来的主要业务及要取得的地位 业务发展目标业务收入、净利润、资产及负债率、 净资产收益率（3年） 主营业务的结构及在市场的地位（量化） 注意点： 描述力求简洁、明确，建议以图表表达。 34 业务发展战略要求 建议表述的内容 第一部分：业务战略的思路，及要达成的主要目标； 第二部分：结合战略思路和行业/市场研究的结论，就 公司的业务结合公司的特点分别设计战略， 作出发展、维持或退出的选择； 第三部分：将各业务的战略分解成具体的措施和达成的 目标（量化），并分解到年度落实。 注意点： 战略思路的描述力求简洁、明确，主要目标要量化； 业务战略的内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现 竞争性。没有比较就不存在差距，没有差距就不能确定合 理的目标； 分/次目标也要量化，达成目标的措施