项目计划与控制方法-1.ppt

LOGO 项目计划与控制 北京交通大学 经济管理学院 刘菁 教材及参考书目 v 何正文,项目进度计划与控制,西安交通大学出版社, 2012年 v 张家春,项目计划与控制,上海交通大学出版社,2010年 v 卢向南, 项目计划与控制, 机械工业出版社, 2009年 v 王守清，计算机辅助建筑工程项目管理，清华出版社， 1996年 v 中国国家标准工程网络计划技术规程，建工出版社， 2002年 v 中国建设监理协会,建设工程进度控制,中国建筑工业出版社 ，2014年 v (美)H. Kerzner著， 杨爱华等译，项目管理计划、进 度和控制的系统方法（第9版）,电子工业出版社 课程讲授内容 v 项目计划与进度控制概述 v 项目与控制中的系统思维与结构化方法 v 项目范围计划与控制 v 项目进度计划与控制 v 项目资源计划与均衡 v 项目费用计划与控制 v 项目质量计划与控制 v 项目安全计划与控制 v 项目采购计划与控制 v 项目变更控制、多项目计划与控制 v 计算机辅助计划与控制：Project的应用 v 计划与控制理论和工具的发展 基本概念 基本内容及方法 综合计划及控制 常用工具及发展 教学目的与要求 v 重点/目标 掌握基于网络计划技术的项目计划与控制的理论知识 熟悉计算机辅助项目计划与控制实用知识和技巧能 应用软件编制项目的计划并进行控制 v 考核方式 期末开卷考：50%；平时：50% 课程要求以小组为单位应用计算机完成一个项目的计 划和控制大作业 第一部分 基本概念 v 项目计划与控制概述 项目计划 项目实施 项目目标 项目控制 v 项目计划与控制中的 系统思维与结构化方法 1.1 项目目标 v项目目标、计划、执行、控制四个系统有 效梯级循环运营项目成功 v目标系统是项目成功的最关键的子系统 v项目目标的特点:系统性、层次性、对立统一性 1.1 项目目标 v项目目标的策划 由模糊到清晰，由不确定到确定的过程 分层；高层目标应首先予以关注明确；每一层目标应留有裕度 项目团队调查研究后提出方案，由项目管理最高领导决策确认 项目目标应范围明确、易于理解、可描述、可测量、可实现 项目目标要简明扼要，落实到每个团队、部门、人员，定性和 定量相结合 8 v项目管理的目标 成本 需要多少预算？ 项目目标 质量性能 时间 在什么时间完成？ 客户的质量要求是什么？ 图：项目管理的三大目标 9 三大目标之间的权衡系统考虑 10 项目管理目标的集成 11 v项目管理目标设置原则SMART原则 Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪 1.2 项目计划 概念概念 u为实现项目目标而对项目的实施工作中的各项 活动作出时间及相关工作、事物安排。 u计划是跟踪、控制的基础 目的目的 u是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、 项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通 u从某种程度上说，项目计划是为方便项目的协商、 交流及控制而设计，而不在于为参与者提供技术指导 PMBOK知识体系 1.2 项目计划 WHEN(进度表) WHO(人员使用计划) HOW(技术目标) HOW MUCH(预算、资源) WHAT(工作分解结构图) 项目计划回答的问题：5W1H 1.2 项目计划 4可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时 间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实 施和目标实现。 4可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南 4可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要 求去指导和控制项目的工作，减少风险。 4可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客 满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素 4可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并 确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标 4可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和 经费的基础 项目计划的作用 项目的全寿命期(4个阶段)和工作量 v C Concept: 概念(识别需求/启动)阶段 v D Develop: 规划(提出解决方案/规划/计划)阶段 v E Execute: 实施(执行和控制)阶段 v F Finish: 收尾(完成/总结)阶段 C D E F 时间 投入工作量 合同项目目标 启动立项规划设计执行控制收尾过渡 哪个阶段对 效益影响最大 哪个阶段 投入最多 4321 43 21 项目计划的重要性 (2)(4) (3)(1) 该做否?怎么做?设计、建造成功否? 战略阶段开始阶段实施阶段使用阶段 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 控制的最佳时间：项目前期 工程项目管理成功的几个关键点：前期 目的性 系统性 经济性 职能性 相关性 原则原则 动态性 项目计划的原则 项目计划的形式和种类 vv 项目基准计划项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划初始拟订计划 一经确定是不变的 vv 项目基线项目基线 特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及 人员和其他资源使用指标等。 基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化 项目计划的形式 vv 概念性计划概念性计划自上而下计划自上而下计划 确定初步的工作分解结构图（WBS），并根据图里的 任务进行估计，从而汇总出最高层次的项目计划。 规定项目战略导向和战略重点 vv 详细计划详细计划自下而上计划自下而上计划 制订详细的工作分解结构图（详细到每一项具体任务） 提供了项目的详细范围 vv 滚动计划滚动计划 用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细的计划，随 着项目的推进，分阶段地重估重估自上而下计划指定过程中 所定的进度和预算等 滚动计划示意图 本期5-9月计划（2006.5-2006.9） 5月6月7月8月9月 很细细较细较粗粗 5月实际完成指标 计划与实际差异 修订计划 计划修正因素 差异 分析 环境 变化 方针 变化 新6-10月计划（2006.6-2006.10） 6月7月8月9月10月 很细细较细较粗粗 项目计划的种类 项目计划 项目计划的种类 工作计划 人员组织计划 技术计划 文件控制计划 应急计划 支持计划 工作计划 工作计划主要说明： v 采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资 源，用尽可能少的资源获取最佳效益。 具体包括： 工作细则 工作检查 相应措施等 v 工作计划也需要时间、物资、技术资源，需反映到项 目总计划中去。 人员组织计划 人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以 及各项工作间的关系如何。 概念优点适用范围 框图式 用框图及框图间的关系连 线来表示人员组织结构 直观易懂，关系 表达比较清晰 适用于项目组成 员经验较多，不 必详细说明就清 楚自己的职责范 围和互相之间的 关系 也称规章制度式，是通过 公布项目组成员的职务、 职责范围及规章制度来说 明各个工作间的关系。 把项目组成员的 职责及关系表达 地清楚、完整 过去很少做过的 新项目 混合式 有的部分用框图形式，有 的部分用说明。 能完整清楚的表 达问题 过去没有先例的 大型特殊项目 形式 内容 职责分工 说明式 人员组织计划的三种表达形式 技术计划、文件控制计划、应急计划 技术计划：技术计划： 包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、系统图、支持功能与其 他有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程度，还是自 行进行详细设计 文件控制计划：文件控制计划： 由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件 控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员 在项目实施期间使用。 应急计划：应急计划： 项目经理在制订计划时要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余 地，以备应急需要。 支持计划 是使用自动化工 具处理项目管理 的各种资源数据 ，用于计划情况 模拟研究及起草 内容充实的报告 是把机构的项目 管理方法教给有 兴趣的学员，并 告知各自项目管 理程序和有关工 具盒以及所选的 软件工具，使学 员学会计划、监 控及跟踪项目 是给项目主管 和项目组的只 能经理们配备 合格的助手， 目的是收集、 处理及传达项 目管理的有关 信息 软件支持计划软件支持计划培训支持计划培训支持计划行政支持计划行政支持计划 项目计划的内容 项目计划项目计划 项目计划内容项目计划内容 质量费用进度范围变更采购风险沟通 项目范围计划 项目范围计划：项目范围计划： 就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。 项目范围说明书：项目范围说明书： 说明进行项目的目的，形成项目的基本框架 产生项目有关文件格式的注释，指导项目有关文件的产生 形成项目结果核对清单，作为评价项目成败的判据 可以作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情况的背景 文件，作为有关项目计划的基础 项目进度计划 项目进度计划（项目进度计划（ScheduleSchedule ） 是在工作分解结构的基础上对项目 、工作做出的一系列时间计划。 项目费用计划 资源计划费用估算费用预算 是要决定在每一项 工作中用什么样的 资源以及在各个阶 段用多少资源 是费用估算的基础 是完成项目所需戏 院（人、材料、设 备等）的费用近似 值 是给每一个独立工 作分配全部费用， 以获得度量项目执 行的费用基线 项目质量计划：项目质量计划： 是对待定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用那些 程序和相关的资源的文件。 是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、 采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案 项目质量计划、风险应对计划 风险应对计划：风险应对计划： 是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订 风险应对策略和技术手段的过程。 项目采购计划、变更控制计划、沟通计划 项目采购计划：项目采购计划： 采购计划过程就是识别项目的那些需要可以通过从项目实施组织外 部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑到合同和分包商 。 变更控制计划：变更控制计划： 主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。 沟通计划：沟通计划： 是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。 1.3 项目计划的策划与制定 vv项目计划的策划及制定过程项目计划的策划及制定过程 输入 高一级计划 其他计划输出 约束条件 其他信息 工具和技术 计划编制方法 技能和知识结构 项目管理信息系统 挣值管理 系统分析 输出 项目计划 详细依据 项目计划前的准备工作 3. 3. 2. 2. 4.4. 5. 5. 1. 1. 计划必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义 项目结构分析的完成。通过项目结构分析不仅获得项目的静态结构，而且 通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程-网络 各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、工作进行分解 详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素， 写出调查报告 详细的实施方案的制定 项目计划编制依据 v 约束条件 政策、标准、规范：定额、市场价格信息等 与项目有关的批准文件：项目规划及批文等 资源：资金、人力资源、物资、设备、材料、技术等 v 合同文件 v 项目建议书、可行性研究报告 v 目标系统 总目标、分阶段分系统目标 1.4 项目计划编制过程和输出(1) 知识领域知识领域过程过程输出输出 范围范围计划编制 范围定义 范围说明书 详细依据 范围管理计划 工作分解结构 时间活动定义 活动排序 活动历时估算 进度计划的编制 活动清单 详细依据 更新的工作分解结构 项目网络图 更新的活动清单 活动历时的估计 估算的基础 更新的活动清单 项目进度计划 详细依据 进度管理计划 1.4 计划编制过程和输出(2) 知识领域知识领域过程过程输出输出 费用资源计划编制 费用估算 费用预算 更新的资源要求 资源要求 费用估计 详细依据 成本管理计划 成本基准计划 质量质量计划编制 质量管理计划 操作定义 检查表 其他过程的输入 沟通沟通计划编制沟通管理计划 1.4 计划编制过程和输出(3) 知识领域知识领域过程过程输出输出 风险风险识别 风险量化 风险应对计划编制 风险来源 潜在的风险事件 风险征兆 其他过程的输入 需要抓住的机会及应对的威胁 可忽视的机会及可接受的威胁 风险管理计划 其他过程的输入 应急计划 储备 合同协议 采购采购计划编制 询价计划编制 采购管理计划 工作说明书 采购文件 评价标准 更新的工作说明书 1.4 计划编制过程和输出示意图 输入进程输出修订 项目章程 可行 性 工作范围 建设方法 工作范围 分解 WBS OBS RBS BOM 工作分解时间估算 WBS OBS RBS BOM 关键路径法 购买原材料 进 度甘特图 采购进度关键路径法 1.4 计划编制过程和输出示意图 输入进程输出修订 制作原材料进度甘 特图可使用资源 资源直方图 预算进度可用资源 现金流 组织分解结构 会议安排 沟通计划 关键路径法 工作分解结构 建设方法 说明书 项目质量计划 质量控制计划 质量 关键路径法 沟通 工作分解结构 风险管理计划风险 项目计划、详细辅助资料 、组织方针、预防行动 （指减少项目风险事件潜在后 果发生概率的任何行动 ）、纠正行动（指为使项目预期的未来绩效与项目计划重 新恢复一致而采取的措施 ，是各项控制过程的产出 ，完成必需的反馈环路 ） 通用管理技能（诸如领导、沟通和谈判 ）、产品技能和知识 、工作授权系统 （ 为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序 ）、状态 碰头会 （为交换项目的有关信息而定期举行的会议 ）、项目管理信息系统 、组 织程序 工作成果：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度 ，已经发生或者已经承诺的成本等 ； 变更请求：如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计等。变更请求一定是正 式的。 42 1.5 项目计划的实施 项目计划 实施投入 项目计划实施是实施项目计划的主要过程 ，项目产品产生于此过程。此阶段项目控 制的两个基本目标：1、将活动转化为结果；2、管理组织资产 项目计划 实施工具 与技术 项目计划 实施产出 基于网络计划技术的项目计划与控制步骤 v 分析项目并把项目分解为一系列工作(WBS) v 对各工作, 确定其: 与其它工作的逻辑关系 持续时间(CPM或PERT) 资源需要种类和数量 v 绘制网络图(此步起最好用软件) v 计算：时间参数、关键线路、总工期、资源、费用等 (如 果是基于日历计算，先设定假期、工作时间等) v 考虑其它约束(如空间/环境/天气/资源/安全/管理策略等)并调整/ 优化计划(资源安排优化、工期-成本优化) v 执行计划并控制计划(控制是一个动态周期过程) 网络计划技术 1.6 项目控制 项目控制： 是指项目管理者根据项目进展的情况，对比 原计划（或既定目标），找出偏差、分析成 因、研究纠偏对策，并实施纠偏的全过程 项目控制类型-按控制方式分类 B也称事先控制 B是在项目的策 划和计划阶段， 根据经验对项目 实施过程中可能 产生的偏差进行 预测和估计，并 采取相应的防范 措施，尽可能地 消除和缩小偏差 B也称现场控制 B是在项目实施 过程中进行现 场监督和指导 控制 B也称事后控制 B是在项目的阶 段性工作或全部 工作结束，或偏 差发生之后再进 行纠偏的控制 事先控制事先控制事中控制事中控制事后控制事后控制 项目控制类型-按控制内容分类-进度控制 u项目进行过程中，必须不断地监控项目的进程以确保 每项工作都能按进度计划进行 u同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况 与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项 目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延 u按照不同管理层次对进度控制的要求，可分为总进度 控制、主进度控制、详细进度控制 进 度 控 制 费用控制 u就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行 u基础是实现就对项目进行的费用预算 u基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制 部门对其进行费用审核，以保证各种支出合理性，然后再 将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补 费 用 控 制 项目控制类型-按控制内容分类-费用控制 项目控制类型-按控制内容分类-质量控制 费用控制 u目标是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求 u质量控制的范围涉及项目质量形成全过程的各个环节 质 量 控 制 项目控制过程 分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动 制定项目控制目标， 建立项目绩效考核标准 衡量项目实际工作状况， 获取偏差信息 动态控制过程(类似于导弹的发射) 计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整 实际轨道 控制周期 计划轨道 所做调整 偏差 起点目标起点目标 获取偏差信息 发现项目偏差过程示意图 项目合同文件 项目计划 技术标准规范 项目绩效报告 项目跟踪统计 项目质量检验记录 = 项目偏差 项目进展报告一般要包含示意图中的多种项目进展信息, 最终提炼项目进展的偏差报告. 偏差产生的原因及分析方法 由项目 相关责 任方造 成的 由项目 偏差根 源造成 的 业主（客户）的原因 项目设计的原因 项目承包方的原因 第三方原因 供应商的原因 项目方案设计的原因 项目计划的原因 项目实施过程的原因 项目进展的偏差分为：正向偏差和负向偏差 不可抗力的原因 工程进度 控制理论 控制循环全过程包括： v执行计划的事前进度控制，体现对计划、 的预测作用 v执行计划的过程进度控制，体现对执行的 控制及纠偏作用 v执行计划的事后进度控制，体现总结整理 和调整作用 v工期目标包括：总进度计划实现的总工 期目标；各分进度计划（采购、设计、施 工等）或子项进度计划实现的工期目标； 各阶段进度计划实现的里程碑目标。 v通过计划进度目标与实际进度完成目标 值的比较，找出偏差及其原因，采取措施 调整纠正，从而实现对项目进度的控制。 项目进度控制理论 目标控制 理论 全过程控 制理论 项目控制的理论 项目控制的原则 项目控制原则 系统原则 信息原则 封闭循环原则 技术原则 动态控制原则 弹性原则 计划/Plan： 明确目的和目标 确定成功指标 制定计划和工作细 节(内容、顺序、时 间、资源、责任等) 实施/Do： 执行计划，完成工作 应用最佳知识，追求 所确定的目的和目标 行动/Action： 采取措施纠正问题包 括调整计划 总结经验和教训并在 以后应用 检查/Check： 收集数据，对比实 施结果与计划差异 找出差异原因和经 验教训，以及待进 一步解决的问题 动态控制：PDCA循环(Deming轮) 政策改变 工程款不到位 当地百姓或政府影响 恶劣的气候 设备和材料未按期到场 设计方案造价过高 设计出现失误 图纸不及时到场 设计图纸和设备材料 与甲方关系紧张 自购设材，甲方不认可 设备缺陷严重，返厂处理 设计方案 变动，重购设材 设备材料与图纸不符 额外费用问题 与甲方和监理关系 与监理关系紧张 沟通少，信息不畅 项目部技术力量不足 外协人员队伍不足 专业工地人员不足 人员 施工技术措施不当 外协队伍到场时间慢 外协队伍素质较低 工地施工人员素质较低 技术方案 施工机械不足或不合适 组织施工不当 技术方案造价太高 新技术方案不成熟 组织管理 现场专业施工交叉严重 现场平面布置不合理 工程管理风 险因素分析 项目管理风险因素分析 工程文件传递不畅 协调不力 外部环境 项目动态监测概念、方法 项目动态监测 在项目实施过程中，为了 收集反映项目实际状况的 信息，以便对项目进展情 况进行分析，掌握项目进 展动态，应对项目进展状 况进行观测。 方法1 方法2 日常监测 随着项目的进展，不断 观测进度计划中所包含 的每一项工作的实际状 况等内容，并加以记录 ，以此作为控制的依据 。 定期监测 是指每隔一定时间对项 目计划执行情况进行一 次较为全面、系统的观 测、检查。 项目信息采集的方法 采集方法 发生频率统计法 原始数据记录法 经验法 指标法 口头测定法 对某一件发生的次数进行记录的信息收集方法 对项目运行中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计的方法 指标的定量或定级来自于人的主观意志 在项目实施过程中，有一些对象的有关信息是较难甚至无法直接获得的， 这时我们可以寻找一种间接的度量或指标 常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目组-业主间合作程度等 定期检测的主要内容进度监测 观测、检查关键工作 的进度和关键线路的 变化情况，以便采取 措施调整或保证计划 工期的实现 检查工作之间的逻辑关系变 化情况，以便适时进行调整 观测、检查非关键工作 的进度，以便更好地挖 掘潜力，调整或优化资 源，以保证关键工作按 计划实施 有关项目范围、进度计划和 预算变更的信息 主要内容 项目进展报告分类 按报告对象不同， 确定不同的编制范 围和内容，项目进 展报告可以分为： v项目概要及进度控制报告 v项目管理及进度控制报告 v业务管理及进度控制报告 是以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告 是以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告 是以某重点部位或重点问题所编写的报告 项目进展报告的内容 预算情况 项目近期走势 人事表扬 困难与危机 项目进展简介 项目进展报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况， 发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理 人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。 主要内容 项目进展报告的形式 日常报告例外报告特别分析报告 是根据日常监测和定期 监测的结果所编制的进展 报告 是用来报告有规律的信 息的，但不意味着一定要 按日历安排报告工作时间 常用在两种场合： 为项目管理决策提 供信息报告，报告发给 有关决策人 公布决策并为之作 出解释的报告 常用于宣传项目特别研 究成果或是对项目实施中 发生的一些问题进行评述 可以发给项目中的任何 人 项目进展报告除了用文字表达外，图标亦是传送项目信息的重要工具。 报告按传递方式，可分为书面报告、会议报告。口头报告等。 常见的项目进展报告-项目关键点检查报告 项目关键点检查报告 关键点名称：检查组名称： 检查组负责人：报告人： 报告日期：报告份数： 对关键点的目标描述： 关键点结束时间与计划时间的相比 提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见： 签名： 日期： 项目关键点是指对项目工期影响较大的时间点， 如里程碑时间点就是项目关键点 项目执行状态报告 项目执行状态报告 任务名称 任务编码 报告日期 状态报告份 数 实际进度与计划进度相比 投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划时 间相比 提交物是否能满足性能要求 任务是否能按时完成 现在人员配备情况 现在技术状况 任务完成估测 潜在风险 分析及建 议 任务责任人审核意见： 签名： 日期： 项目执行状态报告反映了一个项目或一项工作的现行状态。 工作完成报告 工作完成报告 任务名称及编码：结束日期： 交付物的性能特点 实际工作时间和计划时间相比 实际成本和估计费用相比 实施过程中遇到的重大技术问题及解决方法 评审意见： 紧后工作名称及编码： 紧后工作计划及措施： 项目负责人审查意见： 签名： 日期： 工作完成报告反映了一项已完成工作或工作的基本情况。 重大突发性事件报告 重大突发性事件报告 事件发生的时间： 事件发生的部位： 突发性事件的描述： 对项目正常实施影响的程度： 事件发生的初步原因分析： 建议采取的补救措施 项目负责人审核意见： 签名： 日期： 重大突发时间报告就是某一重大突发事件的基本情况及对项目的影响等 有关问题所形成的特别分析报告。 项目变更申请报告 项目变更申请报告 项目名称：项目负责人： 项目变更的原因： 项目变更替代方案描述： 估计项目变更后对总项目进度的影响： 变更后所涉及的相关单位： 项目负责人审查意见： 签名： 日期： 上级项目主管部门的审查意见： 签名： 日期： 项目变更申请报告反映了某一项目变更的状况及其对项目产生的影响。 项目进度报告 项目进度报告 项目名称 报 告 日 期 关 键 问 题 工作范围变化情况： 进度状况： 费用状况： 质量状况： 技术状况 对跟踪项目的解释： 未来 工作计划： 设想 问题和办法： 完成人： 日期： 评审人： 日 期： 项目进度报告反映了报告期项目进度的总体概况。 项目管理报告 项目管理报告 项目名称项目号 报告日期报告份数 状 态 总 结 已完工作占用时间占总工期的比例： 已完工作量占用总工作量的比例： 已完工作实际时间、费用及质量状况： 已完工作计划时间、费用及质量要求情况： 提交物状况： 目前状态对项目工期的影响程度预测： 目前状态对项目费用的影响程度预测： 目前状态对项目质量的影响程度预测： 估 项 人员配备情况： 技术状况： 项目完成情况评估： 其他需说明的事项： 审核意见： 审核人： 审核时间： 项目经理意见： 项目经理： 日期： 项目管理报告反映了报告期项目管理的总体概况。 项目控制的实施 比较与分析 计划更新 P将项目的实际与计划进 行比较分析，确定实际与 计划不相符的原因，进而 找出对策。 P通过比较分析，为项目 管理者明确了实际与计划 之间的差距，为采取调整 措施提出了明确任务。 P根据实际与计划比较分 析结果，以保持项目工期 不变、保证项目质量和所 耗费用最少为目标，作出 有效对策，进而更新计划 。 第一部分 基本概念 v 项目计划与控制概述 项目系统思维的结构化方法 项目系统思维 v 项目计划与控制中的 系统思维与结构化方法 基于系统思维与结构化方法的多 阶段、多层次计划编制 可视化项目管理的重要性 质量控制体系 ISO 9001 质量体系 P D C A 过程控制 责任分配, 工作顺序, 时间估计 质 量 控 制 材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC 项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理 范围确认 质量验收 资料验收 计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析 计划一致 执行计划 计划偏离 调整计划 甘 特 图 计 划 费 用 分 解 网 络 图 资 源 配 置 组 织 机 构 工 作 结 构 分 解 里 程 碑 计 划 项 目 范 围 确 定 项 目 总 体 目 标 成果 进 度 控 制 费 用 控 制 费 用 预 算 目标 费 用 累 计 曲 线 你的工作 你的项目 公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意 项目计划与控制的可视化全过程 应用计算机 项目管理/计划与控制的好处 v 团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通) v 明确的时间限制 v 衡量计划和目标的完成量 v 明确什么时候需要什么资源 v 预先“排演”项目，尽早发现问题以便采取专 门的纠正措施 v 动态控制 v 改进对将来类似项目的计划和实施 对项目本身的好处 最终好处 拥有满意的顾客 项目计划与控制的困难 项目及其组织的独特性 人员因素导致的困难 系统分析能力； 前瞻能力 对完成项目所包含的所有活动及对它们之间相互关系的了解 对现代计算机环境的计划系统与技术的了解和应用能力 对无形的和不确定的事物具有想象力、创造力和思考力 项目的复杂性和纬度 必须计划和控制大量活动 必须对其工作进行整合、面临的相关人员较多 不确定性和变化 专业技术、项目计划与控制的高级方法以及项目管理 信息系统设计的知识和技能 v 现有的方法论 传统方法 大纲法 多阶段、多层次、层次化计划法 成本、进度和资源方法论 成本/进度控制系统 控制环境下的项目 v 整合结构法的特点 完全整合的概念，强调个人责任和义务 一维、两维或三维的结构化项目概念 采用等级化、多层化、两维、滚动式分布但整合一体的项目 计划与控制 使用基于挣值概念和绩效分析 使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数据库管理系 统，提供一个整合的项目管理信息系统 整合结构方法 整体整合 v进度、资源和成本的整合 v计划与控制的整合 v组织的整合 v所有系统的整合 v将上述与人力系统的整合，提供完整整合 集成计划和计划过程的重要性 v进度、成本、资源(含人员)是项目管理中的三个定量 要素，要集成起来管理 v“可以用一个词来描述好和差项目经理的差别：计划” - Kerzner博士 v“Plan is nothing /计划本身是没什么用的; Planning is everything /计划过程是重要的” - Napolean Bonaparte v集成管理依靠信息技术 项目管理软件：必要性 v计算快速、准确 v一旦建立项目计划，能够分析、调整和优化计划，以制定最 优方案 v有利于进度的跟踪与控制 v显示/打印结果和图表丰富、美观、自定义、自动转换、上网 ，利于信息传递、共享和集成 v网络计划技术的优点只有应用计算机后才可充分体现出来(参 见下页软件功能)，因此建议： 欲计划控制好用网络计划技术用计算机 不用计算机不用网络计划技术计划控制不好 项目管理软件的主要功能 v 网络图处理 画图（单/双代号；搭接；肯定/非肯定型） 计算（基于顺序日/日历日） v 资源分配和优化 工期固定、资源均衡 资源有限、工期最短 v 费用计算和汇总 v 结果打印和传递(横道图/网络图/里程碑图/时标网络图/资源动态图 /成本S曲线等和各种可自定义表格等) v Bim技术可以实现项目管理集成化、可视化 第二部分：项目计划与控制的基本内容与方法 项目计划 与控制 1.范围计划与控制 6. 采购计划与控制 3.资源计划与均衡 4.费用计划与控制 5.质量计划与控制 2.进度计划与控制 项目范围计划与控制 v产品范围和项目范围 项目范围计划与控制 v收集需求 项目范围计划与控制 v访谈 项目范围计划与控制 v问卷调查 项目范围计划与控制 vQFD-质量功能展开 起源起源 三菱神户船厂三菱神户船厂, ,1972 1972 年年, , 用矩阵的形式将用矩阵的形式将顾客需求顾客需求与同与同如何实现如何实现这些要这些要 求的求的控制因素控制因素联系起来。该矩阵也显示每个控制因素的相对重要度，以保证把联系起来。该矩阵也显示每个控制因素的相对重要度，以保证把 有限的资源优先配置到重要的项目中去。这种方法被有限的资源优先配置到重要的项目中去。这种方法被赤尾羊二赤尾羊二总结提炼，后传总结提炼，后传 到美国正式定名为：到美国正式定名为：QFDQFD（Quality Function DeploymentQuality Function Deployment） QFD QFD 简史简史 由丰田及其供应商开发由丰田及其供应商开发 推广到日本其他制造企业推广到日本其他制造企业、消费类电子、家用电器、服装、集成电路、公消费类电子、家用电器、服装、集成电路、公 寓布局规划寓布局规划 1980 1980 年代被福特汽车和通用汽车年代被福特汽车和通用汽车 以及数字设备公司、惠普公司、以及数字设备公司、惠普公司、AT&T AT&T 和和 ITT ITT 等采用等采用 基础基础 产品设计必须反映客户要求和品味产品设计必须反映客户要求和品味 何时采用 QFD 比较恰当？ 沟通不力和期望值不明，导致在产品开发的复杂性中迷失方向 产品开发资源的分配缺乏系统性或逻辑性 缺乏高效率和/或卓有成效的产品/流程开发团队 由于过多的重新设计、解决问题或“抢险救灾”，导致开发时间 过长 QFD QFD 质量功能展开质量功能展开 什么是什么是 QFD ?QFD ? 确定关键质量因素的有序过程确定关键质量因素的有序过程 常识方法常识方法 BASIS - BASIS - 询问您的客户询问您的客户 倾听倾听 - - 真正倾听客户呼声真正倾听客户呼声 一种方法一种方法 - - 将客户的要求转化为企业恰当的计划将客户的要求转化为企业恰当的计划 以及产品各周期时的技术要求以及产品各周期时的技术要求 为什么采用为什么采用 QFD?QFD? 设计设计 变革变革 时间时间 第第 1 1 件产品件产品 采用采用 QFDQFD 未采用未采用 QFDQFD QFD QFD 可以减少启动时间和启动成本可以减少启动时间和启动成本 * * 典型的自动数据典型的自动数据 * * 项目范围计划与控制 vQFD举例软件开发 QFD QFD 能做到什么？能做到什么？ QFD QFD 是促进劳动生产率提高的工具是促进劳动生产率提高的工具 客户客户概念概念 计划计划设计设计再设计再设计生产生产 计划计划设计设计再设计再设计生产生产 好处好处 质量小屋质量小屋 #1#1 质量小屋质量小屋 #2#2 质量小屋质量小屋 #3#3 质量小屋质量小屋 #4#4 系统特色系统特色 ( (如何如何) ) 产品机能产品机能 ( (如何如何) ) 系统特点系统特点 ( (如何如何) ) 设计方案设计方案 ( (如何如何) ) 系统特色系统特色 （什么）什么） 客户要求客户要求 （什么）什么） 产品机能产品机能 （什么）（什么） 系统特点系统特点 （什么）（什么） QFD QFD 是如何运行的？是如何运行的？ 系统化的流程系统化的流程 寻找一个层次的关键质量因素寻找一个层次的关键质量因素 将这些关键质量因素与下一层次相联系将这些关键质量因素与下一层次相联系 基本构件是质量小屋基本构件是质量小屋 基本的质量小屋基本的质量小屋 建立流程图建立流程图 将将“什么什么”与与“如何如何 ”相联系相联系 排定先后次序排定先后次序 QFD QFD 的基础是小屋的基础是小屋 基本的质量小屋基本的质量小屋 关键因素关键因素 信息因素信息因素 每个小屋中有两种类型的因素每个小屋中有两种类型的因素 需求需求 1 1 需求需求 2 2 需求需求 3 3 需求需求 4 4 需求需求 5 5 需求需求 6 6 需求需求 7 7 关键因素关键因素 “ “什么什么” 什么？什么？ 客户要求什么客户要求什么 客户需求客户需求 关键质量因素关键质量因素 纵轴纵轴Y Y 客户的呼声客户的呼声 5 5 3 4 2 4 1 关键因素 对客户的重要性 对客户的 重要性 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 客户的呼声 “什么”对客户有多重要？ 客户对其需求的排序 关键因素 “如何” 什么如何 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 你如何满足客户的“具体需 求” 产品要求 转化为行动 横轴X 满足客户需求 如 何 1 如 何 2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 如何 关键因素 关系 H H H H L M M M MM ML LL L L 关系 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 “什么”与“如何”之间相关性的强度如何 ？ H强9 M中3 L弱1 转移机能 Y = f(X) 解开乱麻 如 何 1 如 何 2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 36 45 36 45 1 6 15 M 99 124 5 3 2 57 41 48 13 50 6 21 关键因素 技术重要性 技术重要性 TI = S列 (CI *强度) CI需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 3 4 2 4 1 哪个“如何”是关键的 重点应置于何处 对“如何”进行排序 如 何 1 如 何 2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 5 H H H H L M M M MM ML LL L L 70 45 21 36 8 52 4 关键因素 完整性 完整性标准 CC = S 行 (CI *强度) CI需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 3 4 2 4 1 57 41 48 13 50 6 21 是否捕捉到所有“如何”？ 某一“如何”是否影响“什么” ？ 我们捕捉到“如何”吗 如 何 1 如 何 2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 如 何 1 如 何 2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 信息 目标方向 目标方向 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 H H H H L M M M MM ML LL L L 57 41 48 13 50 6 21 65 45 21 36 8 52 4 最佳方向 有关“如何”的信息 越多越好 越少越好 具体的量 1 毫米 信息 量 量有多大？ 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 H H H H L M M M MM ML LL L L 57 41 48 13 50 6 21 65 45 21 36 8 52 4 统一比较 “如何”的目标价值 标注单位 如 何 1 如 何 2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 3 lbs 12 寸 3英里40 psi3英里8 atm 信息 关系矩阵 较大的正面作用 正面作用 负面作用 较大的负面作用 关系矩阵 需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7 5 5 3 4 2 4 1 H H H H L M M M MM ML LL L L 57 41 48 13 50 60 21 65 45 21 36 8 52 4 1 毫米 3 lbs 12 寸 3 英里 40 psi3 英里 8 atm 解决矛盾 各个“如何”之间的作用关系 如 何 1 如 何 2 如 何 3 如 何 4 如 何 5 如 何 6 如 何 7 QFD 流程图 客户要求 技术要求 部件特点 生产流程 生产要求 生产制造 客户要求 产品功能 系统特点 设计方案 软件设计 客户要求 服务要求 服务流程 流程控制 服务行业 流程将各个“小屋”有机地联系起来 各个层次 质量小屋 #1 质量小屋 #2 质量小屋 #3 质量小屋 #4 关键质量因素 (CTQ) 关键特点 RDD关键流程 变量 系统特色 (如何) 产品功能 (如何) 系统特点 (如何) 设计方案 (如何) Y X 系统特色 (什么) 客户要求 (什么) 产品功能 (什么) 系统特点 (什么) 质量机能展开 注：一个层面上的“如何”成为另一个层面上的“什么” QFD常见的陷阱 到处使用 QFD 设定“正确的”间隔尺度 不能应用到所有项目 重点不明确 缺乏团队合作 参与人员不合适 缺乏团队合作技能 支持不力或投入不够 过于注重图表 “匆匆忙忙、做完了