北大纵横人力资源报告.ppt

03/15/2001-PAGE 1ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 人力资源管理系统设计方案 03/15/2001-PAGE 2ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 目 录 存在问题及原因 管理思路 系统的目的及功能 设计标准 系统构架 与其他系统关系 流程图 03/15/2001-PAGE 3ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 一、存在问题及原因 03/15/2001-PAGE 4ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的 根源 人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在 国有企业的管 理体制导致人 员只进不出 内部未形成竞 争机制能上不 能下 江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才 江钻股份1999年2000年 人员流失率1%1.3% 03/15/2001-PAGE 5ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 没有人力资源管理战略-目的不明 人力资源规划 薪酬政策 培训 员工职业生涯管理 绩效管理 激励 制定各项人力 资源管理政策无依据 并使各子系统无统一 的目标，系统间没有 有机的联系 根本原因：公司没有整体的战略 03/15/2001-PAGE 6ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 组织结构刚性强，管理控制模式单一 未充分认识A管理模式的应用范围， 错误理解A管理模式的作用机制 正式的结构化的 组织；明确的工 作说明书；强化 的垂直指挥系统 ；强调以岗位为 基础的薪资。任 何一个部门、任 何一项职能、任 何一个岗位的改 变都极其困难， 难以适应动态的 外部环境 协作需进行“翻山越岭”运动， 信息流形成多个倒“U”字 03/15/2001-PAGE 7ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 HRM管理层次不清、职责不明 企业的各级管理者，都是广义的HR管理 者。应当明确，HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上，他们是主角，HR 管理人员只是配角，起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司，HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题，特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。 03/15/2001-PAGE 8ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 HRM基础薄弱 对个人：员工个人的 基本信息不完整，不 能准确描述。 对岗位：岗位分析和 评价不完善，岗位能 力需求和工作绩效标 准不明确。 人力资源管理过程中 的数据积累少，不规 范、系统。 03/15/2001-PAGE 9ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 各子系统所处管理级别 HR 规 划 组 织 管理 薪酬 管理 绩 效管 理 招 聘 培 训 管理 职 业 规 划 激 励 知 识 管理 HR 成本 HRM 信息 初 始 级 重 复 级 定 义 级 定 量 级 优 化 级 03/15/2001-PAGE 10ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 考核各环节均存在问题造成考核最终失效 考核目标 考核设计 单一化 考核指标 过于繁琐 考核指标 不易量化 考核流 于形式 考核缺 乏反馈 考核 失效 考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进 ，失去考核意义！ 考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？ 03/15/2001-PAGE 11ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 考核指标设计单一 绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的 现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标； 不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大； 绩效考核指标设计现状 03/15/2001-PAGE 12ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 考核过程流于形式 “人均80分”的实际现象 部门考核平均80分的规定 平均主义的结果使考核完 全失去意义 03/15/2001-PAGE 13ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性 员工努力 感觉到的努力与 奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的 公平奖赏 满意感 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和 努力 03/15/2001-PAGE 14ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系 不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。 例如： 市场部门薪酬销售提成 占较大比重 基础研究部门固定工资 较高 新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩 薪酬体制设计应该考虑 部门特点 薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 各不同部门均实行薪点 工资 针对不同部门和岗位薪 点设计上的差别不足以 体现部门的不同特色 江钻现状 03/15/2001-PAGE 15ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 岗位工资制设计不合理，无晋升机制 资料来源：北大纵横问卷分析 3% 71% 26% 说不清 不愿意愿意 71%的调查员工不愿意到 一个薪点更低但更能发 挥自己才干的岗位上去 岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失 存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的 报销员岗位 03/15/2001-PAGE 16ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失 公司的用人制度是公开 自由竞争，但是围绕员 工内部流动完全市场化 ，缺乏基础，人力资源 规划、个人的能力评价 、岗位基本能力需求测 评、员工职业生涯设计 等配套措施不完善，使 竞争无导向，公开不公 平。 放弃组织管理在人力资 源合理配置中的核心地 位和作用机制。 哪个岗位薪点高？ 岗位A 岗位B 岗位C岗位D 岗位E 几乎所有参加应聘的员工都认 为招聘只是形式，人选早定。 03/15/2001-PAGE 17ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 培训内容单一，且效果不好 大多数员工认 为培训中学到 的知识对实际 工作作用不大 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 态度培训 技能培训 知识培训 综合素质培训 科研单位市场部车间职能部门 培 训 内 容 资料来源：北大纵横问卷分析 对知识培训的需求主要集中在基础知识方面 03/15/2001-PAGE 18ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 培训缺乏目的性、针对性和规划性， 个人、部门都无动力 公司意图员工感知 知识技 能传授 与部 门无 关系 主管更多地是从人员 的更换或补充来解决 人力资源不足的问题 一年一次的计划总结 公司无HRM战略，个人、部门的岗位能力需求和工作绩效标准不明确 部门认知 通过培训提高员工的素质 ，是人力资本投资的主要 形式，并不限制投入。 接受 知识 技能 员工当需要资格考 试时才会临时学习 培训对我有什么影 响呢？ 03/15/2001-PAGE 19ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 员工所感 知的江钻 发展 A 有强烈的个人发展目标,不看重在江 钻的发展，将江钻作为培训中心,提 高自身素质,等待机会。但机会未必 是江钻的机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随江 钻业务的发展自己也会有所发展， 先提高自身能力，但能力未必与江 钻的需要相符 C 无个人的发展想法,江钻很稳定安逸 ,在江钻混下去 B B B B A A A A CC C C 员工的几种心态 一般江 钻的员 工积极 性不高 03/15/2001-PAGE 20ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 二、管理思路（一） 为满足公司战略发展的需要，增强吸纳、选拔 人才的能力。 1、根据人力资源战略，进行人力资源规划，使 各项人力资源管理政策有科学的依据、共同的 目标； 2、建立多种人才供应渠道，将外部吸引与内部 培养有机结合； 3、完善人力资源配置机制，使用人竞争机制与 HR合理配置有机结合，改变内部流动完全失 控的用人方式。 03/15/2001-PAGE 21ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 二、管理思路（二） 03/15/2001-PAGE 22ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 三、系统的目的及功能 目的：建立一个满 足公司的发展需要 ，促进员工成长， 能不断创新，超越 自我，最终使员工 和公司能共同发展 的人力资源管理机 制。 你有多大的能力给你多大的 舞台！ 03/15/2001-PAGE 23ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 三、系统的目的及功能 功能： 吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用 人才； 维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环 境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发 挥作用； 激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造 性，人尽其才； 开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才 资本不断增值。 03/15/2001-PAGE 24ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 四、设计标准 劳动生产率：万元/人 人力成本：占销售收入的% 员工满意度：7080% 员工与岗位要求符合度：94% 员工流失率：2% 03/15/2001-PAGE 25ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 五、系统构架-HRM层次 03/15/2001-PAGE 26ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 五、系统构架-HRM体系图 人力资源管理 人力资源规划 绩效管理 薪资管理 组织管理 培训管理 招聘与甄选 员工职业规划 激励管理 知识管理 人力资源成本 人力资源信息 与变革管理 组织设计 与岗位评价 工作分析 组织控制 招聘管理 HR 储备管理 动态管理 奖励管理 资格管理 03/15/2001-PAGE 27ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 五、系统构架-HRM职能划分 公司高管 责任 HRM部门 责任 HRM部门 与主管责任 各级主管 责任 能力评价招聘录用薪酬福利 职业规划 绩效考核辅导与交流 培训与开发 授权与分配 工作 HRM战略激励决策 工作分析 岗位测评 03/15/2001-PAGE 28ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 六、与其他系统关系（一） 人力资源管理系统 战略管理 目标管理 企业文化 信息管理 组织绩效 个人绩效 03/15/2001-PAGE 29ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 六、与其他系统关系（二） 03/15/2001-PAGE 30ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 六、与其他系统关系（三） 03/15/2001-PAGE 31A