工业企业经营管理(2).ppt

第7章 工业企业经营管理 张人千 北京航空航天大学经济管理学院 工业企业经营管理 n本章从微观的生产管理跳到较宏观层面的 企业经营问题上来: n7.1 企业组织与领导 n7.2 企业计划与生产经营 n7.3 市场营销 n7.4 资金流动 7.1 企业组织与领导 q企业从事商品生产、流通及服务性活动, 满足 社会需要并获取利润, 实行自主经营、自负盈亏、 自我发展、自我约束, 具有法人资格的基本经营单 位. q企业系统(特征)社会系统的子系统, 有目的、 有组织、有外部环境. q企业管理运用组织、计划、指挥、协调、控制 等手段, 有效地利用人、物、资源、市场以达到发 挥最大效率, 实现预期目标. n一、企业概述 (一)企业的目的 1.社会目的： 为社会提供产品和服务 向国家交纳税金 尊重公共利益 2.盈利目的 3.发展目的(销售额、利润、市场占有率) (二)企业的地位 1.企业是国民经济的基本构成单位, 具有基石 的作用. 2.企业在社会经济关系中具有平等地位. 3.企业在社会法律关系中具有平等地位. (三)企业的分类 按所有制划分按所属经济部分划 国有企业工业企业 集体企业农业企业 民营企业建筑企业 中外合资企业商业企业 外商独资企业交通运输企业 金融企业 按生产经营类型划分 1.工业企业生产类型 装配型(如机床、汽车等) 流程型(化学工业、钢铁工业等) 2.商业企业生产类型 批发 零售 贸易市场(参与者有厂家、商店、个体等) 信托(受购销双方的委托, 代为交易, 起 到媒介的作用) 按法律形式划分按企业规模划分 个体企业大型企业 合伙制企业中型企业 合作制企业小型企业 公司制企业考虑的主要因素: 职工人数 固定资产流动资产总和 主要产品综合生产能力 (一)工厂 工厂原是我国工业企业组织的主要形式, 其特 征为： 工厂的特征 1、自主经营 企业根据国家授予的经营管理的资产占有、使用 和依法处理的权利, 在国家宏观调控指导下, 能够对生产经营、投资、产品和劳务定价以及劳 动、人事、工资奖金分配等自主决策. n二、工业企业组织形式 工厂的特征 2、自负盈亏 企业对其经营后果, 独立享有相应的权益和承 担相应的责任, 承担民事责任, 国家不承担债 务的无限连带责任. 3、自我发展 企业在市场竞争中, 增强竞争能力, 实现国有 资产不断增值. 4、自我约束 遵守国家法律, 正确处理国家、企业、职工之 间的关系, 兼顾全局和局部利益, 当前与长远 利益. (二)公司 公司是依法集资, 联合组成, 有独立的注册资 本, 自主经营自负盈亏的法人企业. 1、公司的本质特征 (1)商品性、盈利性、自主性的经济特征(独立的商 品生产经营者) (2)依法享有民事权利和承担民事义务法律特征(法 人) (3)由各成员组成的联合经济实体(联合体) 公司的种类 2、公司的种类 按公司承担债务责任形式分为： (1)无限(责任)公司 a.股东人数大于2; 无上限, 必须是自然人( 不是组织) b.连带责任(股东对公司债务承担全部责任) c.无限责任(不能以出资额为限, 也不能以财 产额为限, 必须把所有债务偿清为止) 无限责任公司目前已经较少了, 美国一些会计事 务咨询公司采取的是无限责任. 公司的种类 (2)有限(责任)公司 a.股东人数一般为250个(公司法所规定) b.股东以出资额为限负有限责任, 只对公司负责 c.董事单轨制(董事和经理为一人担任, 适用于小 企业) (3)两合公司(有限+无限)一部分股东无限责任, 另一部分有限责任. (4)股份有限公司 当今世界最广泛的公司形式, 由若干股东(一般5 人以上)组成, 全部资本分成股份, 股东按其认购 股份数对公司的债务负有限清偿责任. 股份有限公司的特征 (4)股份有限公司 a.特征： i)全部资本分为股份, 每股金额相等, 一 般以货币为出资内容, 以占有的股份分配红 利. ii)股东人数没有上限. iii)股东仅以出资额为限负清偿公司债务的 责任. 股份有限公司的资本构成 (4)股份有限公司 b.资本构成 全部资本作为股份, 股份以股票形式分 为三部分: 一部分由发起人掌握以控制经营权 一部分向社会出售以吸收资金 一部分向内部职工出售以调动职工积极性 (5)跨国公司 按结构性定义：两个国家或以上 按业绩性尺度定义：年销售额1亿美元以上 按行为特性定义：最高主管的决策行为必须关照整 个经营区 (6)企业集团 i) 以大型企业为依托 ii) 集团以产品和技术为结合纽带 iii) 松散组织 (一)国有企业的领导制度 1.工厂管理委员会和职工代表大会制度(1950 1953) 2.生产行政工作上的厂长负责制(1953 1956) 3.党委领导下的厂长负责制(19561984) 4.厂长(经理)负责制(1984现在) 建立以厂长为首的生产经营管理系统, 厂长是企业的 中心, 负全责, 厂长是法人代表, 由主管部门委任或 招聘, 或职代会选举或上级批准. 厂长职责: n三、工业企业的领导制度 厂长/经理负责制 4.厂长(经理)负责制(1984现在) (1)厂长的职权 企业行政机构设置权 任免干部(副厂长、中层干部)权 制定劳动工资人事制度权 经营决策权 (2)厂长的义务 执行职代会的决议 支持职代会和工会工作 n(二)股份制企业的领导制度 股份制企业领导机构由股东大会、理事会和 监事会组成. n1.股东大会 组成: 全体股东, 最高权力机构 权限: 决定红利分配变更公司资本决定公司合 并、解散及清算审议股东提案选择或罢免 董事、监事修订公司章程 形式：法定大会、年度大会、临时会 n2. 董事会 企业法定代表和决策者, 负责日常业务、向 股东大会负责 组成: 不少于法定人数(5人)董事长、副董事长 、常务董事. 可以是自然人也可以是法人. 职权: 决定召开股东大会、报告工作; 执行股东会 议决议, 确定公司规划和年度生产经营计划; 编制 公司的年度财务决算预算、盈利分配方案; 制定股 本的增减方案, 任免公司经理、会计主管; 制定公 司章程修改方案, 公司合并、终止清算方案; 申请 破产等 n3.监事会 法定监督机关、在股东大会领导下与董事会并列. n有生产就有组织, 随着生产规模的扩大, 组织 形式也不断变化.简单生产只需要简单组织, 复 杂的过程就可能对应复杂的组织形式. n(一)企业设置管理组织机构的意义和原则 n企业组织设置的意义: n1.对日益复杂、大规模的生产起组织保证作用. 2.便于确定业务范围、责任、权限. 3.维护生产秩序, 提高生产效率. n四、工业企业系统的管理组织机构 企业组织设置的原则 企业组织设置要从生产经营的实际出发，特点不同，组织 也就不同，在考虑组织设置时，大都遵循下面几项原则： 任务、目标合理性原则 以事为中心，目标管理，因事设机构，设职务，配人员， 人事高度配合，不能反过来。 管理跨度原则（幅度 ） 管理跨度就是一个主管能够直接地、有效地指挥下属的数目 。 跨度与层次成反比，跨度大则层次就少，跨度小则层次多 ，要从实际出发，解决好这对矛盾。 3.分工协作原则 分工要明确，责权利要明确，部门之间的 协调关系与配合方法也要明确。 有权的必须负责。责大权小，责任 负担不了。有权无责会造成瞎指挥 。 企业组织设置的原则 权力责任相一致原则 命令统一原则 下级服从上级的指挥，不能多头指挥，指令 要统一，不能出现矛盾，搞得下边无所适从 。 精干高效原则 以经济效益为准则，尽量减少管理费用， 机构人员规模要得当。 n(二)企业组织机构形式 n1.直线式遵守单一命令原则. n要求管理部门领导者懂各种专业知识, 因此 只适合于小型企业. 厂长 车间主任 班组长 工人 厂长 工头 作业者 n2.职能制(Taylor) n组织同一层级按照职能横向划分为若干个部门 , 每个部门互不统属、相互分工合作. n职能部门主观根据某项职能工作, 可以对所 有工人发号施令(可能导致多头领导). n3.直线-职能制 n各级行政单位除主管负责人外, 还相应地设立 一些职能机构. n直线领导人有对下级的指挥命令权, 职能机 构只给直线领导人作参谋. 厂长 职能机构 n4.事业部制 q通用汽车公司首创, 在公司总部下增设一层半独立 经营的事业部门(子公司), 重大决策权在总公司, 事业部有经营权, 有独立的市场, 向上级贡献利 润. 总公司 职能职能 A产品 事业部 C产品 事业部 B产品 事业部 采购技术制造市场 优点: 放权搞活 缺点: 机构重叠 管理费用高 本位主义 经营分散 n5.超事业部制 q为了克服事业部经营分散、本位主义, 在分散的事 业部与总公司之间增加一个执行部(超事业部), 负 责协调事业部的关系. 总公司 A产品 事业部 C产品 事业部 超事业部 B产品 事业部 n6.矩阵制 q把任务分解为若干个项目, 设置项目负责人, 他 受厂长领导. 项目组的人既受负责人领导又受个职 能部门的领导. 厂长 科室科室科室 项目A 项目C 项目B 矩阵制的优缺点 n6.矩阵制 n优点: q适用于项目开发 q便于协调各职能的关系 q灵活配备人力、资源. n缺点: q双重领导、指令 q一旦出现矛盾无所适从. n7.多维立体制 q三维以上的组织形式, 按产品、地区、职能各 自独立交叉的组织. q优点: n各类组织和 人员互相交叉 n减少高层 领导的工作. n便于协调 q缺点: n组织复杂 n不好统一. 产品利润中心 专业成本中心 专业参谋机构 地区利润中心 随着信息社会的到来，人们日益认识到过去多层 次的组织结构运转得不再灵活有效了，取而代之 的是更适合需要的新的组织形式。 网络型组织 在这种组织中，员工被称为“合伙人”。组织中的 任何一个人都通过纵横交叉的联络线直接同其他 各个人打交道，人们面对面地沟通联络，没有人 拥有正式的职权、职位。当某人能吸引追随者时 ，其领导地位也就自然形成了。 簇群式组织 灵活机动、拥有多种人才的小集体模式。在这样 的簇群中往往包含20至50个具有不同专业技能的 人才，相互之间紧密合作，沟通负责某一个专门 问题或专题性业务，成为相对独立的运行单位。 组织废除了中间管理层，采用集体领导、集体负 责制。每个员工需要同时承担多项职责。当然， 这种结构对员工的素质要求很高，而且簇群成员 中间的配合与领导能力的强弱也显得非常重要。 “生物型”组织 随着组织规模的扩大，这种组织不断地分立出 一些分权制的独立自主的分支机构。当这些机 构达到一定规模时，再进一步细分为更新的机 构。 虚拟组织 由两个以上独立企业或其他组织的成员组成的有时限的相 互信任、相互依存的网络化组织。 在该组织中，各个成员或者成员单位凭借自己的技术、实力 和信誉，通过竞争被核心组织吸收，承担自己擅长的工作， 分担相应的费用，成员间是一种平等的合作伙伴关系。这种 信息网络型的组织形式是流动的、灵活的，一旦共同的任务 完成了，随即自行解体。 虚拟组织代表了当今组织之间更加灵活的合作方式，其规模 随任务而定，成员可以分布在不同的地方，是一种开放式的 动态信息网络结构。 7.2 企业计划与生产经营 n(一)计划与计划管理的概念 n动词策划、做计划的过程 n名词做计划的结果 n计划管理：企业用计划来组织、领导和监督 生产经营全部活动的一种管理方法. n一、企业计划管理 n(二)计划的功能 q1.企业管理的首要职能(五大职能之首) q2.企业求得自身发展的有效方法(作为规划) q3.建立落实经济责任制的基础 q4.维持稳定的生产经营活动的手段 n(三)计划管理的原则 q1.树立全局观念 n正确处理品种、质量、产值、利润之间的关系 n正确处理与社会环境(其他部门、企业)的关系 n维护国家计划的严肃性 q2.认真调查研究、尊重经济规律 q3.综合平衡、全面安排 n(四)计划管理的主要工作 n美国质量管理专家戴明提出PDCA循环, 又称为“戴明环”: nPlan-Do-Check-Action 计划实施检查处理 PDCA n(五)计划管理的主要特点 q1.预见性(对未来问题做出决策) q2.程序性(做计划是有规律的) q3.系统性(计划的结构、层次) n(六)计划体系 q计划体系是指企业各计划的构成及其相互间的 依赖、制约关系. q以往国有企业以“生产计划”为中心, 为的是确 保上级任务的完成. 现在企业面临市场经济, 国家指令越来越少, 所以应以“销售利润计 划”为中心. n(七)企业计划的种类 n1.按时间幅度分 q未来计划: 20年以上, 长远目标规划. q长期计划: 1020年, 长期发展目标并进行战 略决策. q中期计划: 310年, 长期计划的执行计划. q短期计划: 2年以内, 企业最基本的必备计划. 我国企业一般分为： 长期计划: 5年, 长期发展目标、经营战略等重大计划. 年度计划: 企业生产经营活动的总体规划. 作业计划: 年度计划的执行计划 日常经营管理活动的行动计划. 企业计划的种类 n2.按内容分：各种专业计划 q生产计划, 产品开发与科研计划, 物资供应计划, 财务计划, 成本计划, 销售计划等. n3.按计划范围分(广泛程度) q生产经营计划(又称全面计划、综合计划、总体计 划) q专项计划(具体问题的计划): 如人才培训计划 n4.按层次分 q公司(总厂)计划、分厂(车间)计划、工段(班组)计划 n生产经营计划简称经营计划, 是为实现企业 经营目标而制定的综合计划 n(一)经营计划的特点 q1.指导思想: 以提高企业和社会的经济效益为 中心 q2.重点问题: 供产销过程的综合平衡、协调 q3.涉及范围: 生产经营全过程 q4.采用手段: 现代管理科学理论及方法 n二、生产经营计划 n(二)生产经营计划的指标体系 q生产经营计划指标, 可按不同标准进行分类 n1.按指标性质分为数量指标和效率指标 生产经营计划指标体系 n2.按指标作用分为收益指标、消耗指标及效 益指标 n3.按指标形式分为实物量指标和价值指标 n4.按时间性分为测算指标和结算指标 n(三)长期经营计划(5年左右) n1.一般内容 q产品开发规划; 生产发展规模规划; 技术 改造规划; 主要技术经济指标规划; 市场发 展规划; 企业管理水平提高规划; 职工培训 计划; 职工文化、生活福利制度改进规划; 安全生产和环境保护规划 2.计划编制程序 企业能力评价企业环境评价 企业综合评估 确定经营目标 制定经营方针与战略 制定多种可行方案 列出各自的优缺点 评价优选 确定计划方案 上期五年计划 具体较细较粗 20082009201020112012 本年实际完成 计划与实际差异 计划修改 差异分析因素分析经营 方针调 整 本期五年计划 具体较细较粗 20092010201120122013 3.计划编制方法: 滚动计划法 n(四)年度经营计划 n1.一般内容 q利润计划(利润目标、利润分配及使用) q销售计划(产品和劳务的销售量、销售收入和销售利润) q生产计划(产品品种、数量、质量、生产期限等) q生产技术准备计划(产品设计、工艺、工装、试验) q物资供应计划(原材/燃料, 动力, 外构件, 设备, 工具 ) q设备维修计划(台数、期限、工作量、备品、配件) q产品质量计划(产品质量、工作质量指标) q劳动工资计划(劳动生产率、工资总额、平均收入水平) q产品成本计划(生产费用、单位成本、总成本、降低率) q财务计划(财务收入、支出、流动资金定额、利润总额) q辅助计划(职工培训、科研、基建、运输、出口创汇) n2.年度经营计划的执行与控制 q层层分解、落实指标 q做好作业计划和调度 q随时测定执行结果 q采取措施、纠正偏差 n(五)经营计划的制定方法 q1.综合平衡法 q2.投入产出法 q3.线性规划法 q4.网络计划法 q5.矩阵象限分析法 7.3 市场营销 n1.市场: 指买卖商品的场所(空间概念), 是具 有特定需要和欲望, 而且愿意并能够通过交换 来满足这种需要和欲望的所有现实顾客和潜 在顾客.(管理学范畴) q市场 = 人口 + 购买力 + 购买欲望 n2.市场分类: n一、基本概念 n(1)按范围分: n国内、国际 n(2)按购买者分: n消费者市场 n生产者市场 n中间商市场 n非营利组织市场 n(3)按商品形态分: n有形商品市场、无形商品市场(服务市场) n一、基本概念 n3.市场营销 n市场营销是个人和群体通过创造并同他人交 换产品和价值以满足需要和欲望的一种社会 和管理过程. n市场营销不同于推销. 推销以生产者为中心, 不考虑 顾客的需要和利益, 市场营销以购买者为中心, 强 调通过满足顾客来创造企业利益; 推销只着眼产品 流通环节, 而市场营销包括市场调研、产品开发、 定价、分销、促销、信息反馈、售后服务等一系列 活动, 市场营销活动上延到产前调研、下伸至售后 服务. n一、基本概念 n1.寻找和分析市场机会 q(1) 收集市场信息: 报纸、展销会、竞争者的产品 、献计献策会、消费者的需要等. q(2)分析市场机会: 市场机会与企业的使命目标是 否一致; 企业有无利用市场机会的资源条件; 是否 有利于发挥企业的差别优势. n2.选择目标市场 q(1)细分市场 q(2)选择目标市场 n二、市场营销管理过程 n市场细分 (market segmentation), 是指根据消费 者需求的差异性, 把某类产品的整体市场划分成若干 消费者群体, 使每个具有类似需求的群体形成一个子 市场. n目标市场选择(market targeting)是指企业在经过市 场细分并对细分市场进行分析评价的基础上, 选择对 企业最有利可图、企业最能有效为之服务的细分市场 作为目标市场的过程. n市场定位(positioning)是指企业对其产品或服务以及 企业形象进行设计, 以便在目标顾客的心目中占有独 特的地位. n二、市场营销管理过程 n3.设计市场营销组合 q(1)4P理论: 1950年代由Jerome McCarthy提出 q4P指代的是Product(产品)、Price(价格)、Place( 地点, 即分销, 或曰渠道)和Promotion(促销). 这 一理论认为, 如果一个营销组合中包括合适的产品 , 合适的价格, 合适的分销策略, 合适的促销策略, 那么这将是一个成功的营销组合, 企业的营销目标 也可以藉以实现. q(2)4C理论 q(3)4R理论 n二、市场营销管理过程 n3.设计市场营销组合 q(2)4C理论: 1980年代, 美国劳特朋提出. q4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、 Convenience(便利)和Communication(沟通) q4C认为, 企业应通过同顾客进行积极有效的双向 沟通, 建立基于共同利益的新型企业顾客关系. 这不再是企业单向的促销和劝导顾客, 而是在双方 的沟通中找到能同时实现各自目标的通途. q比较而言, 4C以顾客为导向, 4P以市场为导向. n二、市场营销管理过程 n3.设计市场营销组合 q(3)4R理论 q虽然4C以顾客为导向, 从而比市场导向的4P更进 一步, 但仍无法满足竞争导向的市场经济要求. q于是美国DonESchuhz提出了4R(关联 (Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和 回报(Retribution)理论. n4.管理市场营销活动 q执行计划, 并对执行过程加以控制, 以确保计划得 到落实和完成. n二、市场营销管理过程 7.4 企业资金流动 n(一)权益资本 n权益资本是投资主体投入企业或项目的资本( 资本金). n资本金是企业或项目实体在工商行政管理部 门登记的注册资金, 分为国家资本金、法人 资本金、个人资本金、外商资本金: n1.国家财政拨款 n一、资金筹措 n2.企业利润留存 q企业在税后利润中提取的公积金和未分配利润可投 资于项目/企业, 成为项目/企业资本金. n3.发行股票 q向社会公开发行股票, 通过自然人或法人持股, 获取资本金. n4.外国资本直接投资 q中外合资: 基于有限责任或股份有限公司, 各方共 同出资, 按出资比例承担风险和盈亏后果. q中外合作: 指契约式合营企业. 合营各方的出资不 折算成出资比例; 利润分配, 权利义务, 风险承 担等也不按出资比例分配, 而在合同中明确规定. 资金来源 n(二)国内银行贷款 q1.长期贷款 n(1)基本建设贷款 n(2)技术改造贷款 n(3)城市建设综合开发企业贷款 n(4)农业基础设施及农业资源开发贷款 q2.短期贷款 n多用于流动资金, 作为存货、应收帐款的周转资金, 期 限在一年以内. 也可以是短期见效的小额设备贷款. 资金来源 n(三)国外贷款 q1.外国政府贷款 q2.国际金融组织贷款 n(1)国际货币基金组织贷款 n(2)世界银行贷款 n(3)亚洲开发银行贷款 q3.出口信贷 n银行向出口企业发放的利率较低的贷款(政府贴息并担保 ). q4.国际商业贷款 n国外商业银行和信贷机构提供的贷款. 资金来源 n(四)发行债券 q1.企业债券 n固定利率债券, 浮动利率债券 n长期债券, 短期债券 n有担保债券(有指定财产作抵押), 无担保债券 q2.境外债券 q优点: 利息在税前支付, 因而能获得利息免税的好 处; 对投资者而言, 债券风险比股票小, 发行简便 . q缺点: 债券合同中为了保护债权人而规定了发行人 在资产流动性、证券销售、红利支付、投资及兼并 等的限制, 降低了企业经营的灵活性. 资金来源 n(五)租赁筹资 q当企业或项目实体需要设备时, 不自己购买而是通 过付租金的方式向租赁公司借入设备. 为筹资而进 行的租赁称为融资租赁. 是一种融物和融资的结合 : q租赁设备中, 承租人租入设备相当于借款购置设 备, 分期支付的租金相当于贷款的还本付息, 总 的来说相当于是省略了贷款手续的贷款. q缺点: 与其他信贷筹资相比, 租赁融资成本较高. q优点: 承租人的租金支出计算在税前, 可以享受租 金免税. 可以用小的启动资金而使用较大投资的设 备. 如租用飞机、轮船、建筑机械和巨型计算机等 . 资金来源 n(六)项目融资 q项目: 一次性的商业活动. q项目融资是通过项目筹集资金. 所得到的资金虽然 会用于项目, 但项目融资并不是”为了项目进行融 资”. 因为为了项目而筹集资金的方法很多, 包括 银行贷款. q项目融资是将项目的资产、收益作为抵押而取得资 金的一种方式. n例项目融资和传统融资方式: n设有一自来水公司已经拥有A、B两个自来水 处理厂. 现在要建设新厂C. 如果不采用项目 融资, 则该公司从银行借款, 而还款的资金 来源是A、B、C三个厂的收益. 如果新厂建设 失败, 则该公司应该将A、B厂的收益甚至资 产作为偿债的担保. n项目融资: 自来水公司仅仅以C厂的收入作为 偿还担保, 如果失败了, 则银行仅仅只能从 清理C厂的资产中回收一部分贷款, 除此之外 , 银行不能要求公司用A、B厂的收入来偿债( 无追索权), 最多只能要求用A、B厂的部分收 入或资产作为偿债(有限追索权). n项目融资 vs 传统贷款 银行 工厂A工厂B工厂C 贷款还款 总公司 银行 工厂A工厂B项目公司 总公司 工厂C 有限投资 有限担保 贷款 还款 资金 收益 项目融资 传统贷款 n企业所取得的资金将运用到建设期的固定资 产投资和生产期的流动资金投资. n固定资产投资需要按照规定在确定的多个计 划期年限内摊销(回收成本); n生产期的流动资金用于采购原料、支付工资 、在制品占用、应收帐款占用等, 在一个计划 期内一次性消耗, 正常状态下可当期回收. n企业经营所取得的利润用于资金还款、公积 金、扩大再生产等. n二、资金运用 p企业/项目总投资 总投资 固定 资产 投资 流动 资产 投资 建筑工程费 安装工程费 设备及工器具购置费 其他工程费 基本预备费* 概算投资 动态投资 建设期利息 固定资产投资方向调节税 涨价预备费 汇率变动预备费 存货 应收应付帐款 现金 原料/燃料 库存成品 在制品 (静态投资 ) 无形资产(有限期的: 商标、专利等; 无限期的: 商誉) 递延资产(由开办费等形成) 一般建 设项目 不考虑 2000.1.1后停征 n(一)投资建设成本 n建设企业, 一般可从银行贷款(也可以从其 他渠道获取资金), 建设的厂房、设备等使 用期限超过一