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OJT 教育 主讲人：温宝强 目录 引子：三个案例 OJT的基础知识 OJT如何推进 引子：三个案例 OJT的基础知识 OJT如何推进 徐科长来公司服务了5年多，表现一直不错，一年前被升调 为物料科任科长。可有个困扰一直就无法解决，他知道管理者 是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部 属来完成。不过经过一段时间后，他发现部属的能力似乎有限 ，对他交办的任务不论效率或质量都难以达到要求的标准，非 常感叹，他觉得人才实在难找。 1.徐科长的困扰 请问： 如果是你是徐科长，会怎么做？ 徐科长接下来做的是什么呢？ 事必躬亲负责许多事情 向经理请求应补充人才 向人事部门请求培训 2.培训也没有用 李经理经常接到顾客的电话，抱怨上门服务的工程人员漫不 经心 ，不够敬业，态度也不好。于是商请培训单位邀请讲师针 对所有的外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练。可训练完 成后一段时间，经理发现接到抱怨电话的次数并没有减少，他 觉得十分纳闷，实在不知道应该如何是好，只是感叹训练实在 没有用啊！ 请问： 如果是你是李经理，会怎么做？ 李经理那些地方做的不好？ 3.清洁工需要哪些技能？ 一个留学生去美国迪斯尼乐园应聘清洁工，园方说要进行3个 月培训，他大吃一惊：“不就是扫地吗，还用培训？告诉我负责 范围就行了。” 人家说，可没那么简单。待到了解培训内容，留 学生又吃一惊，这哪里是培训清洁工，简直是培训“游乐园园长 ”。一是要求熟记游乐园内所有游乐设施和公共设施的位置。如 果有游客求助，要在第一时间告诉人家最近的卫生间、餐厅、出 口、急救站、游乐项目的位置。二是学会修理轮椅、童车。清洁 工随身配备简单的修理工具，遇到车坏了，能及时修理。三是学 会各种相机的使用方法，当游客一家人要求合影时，你就是最好 的帮手，如果照相技术不行，游客会很扫兴的。四是学会照顾孩 子。当妈妈们想去卫生间时，穿者制服的你代表游乐园，是“可 信赖的人”。你要好好看护孩子，让妈妈们安心。五是学习简单 的手语，如果有聋哑人需要帮助，你能应付自如。 六是掌握急救小知识。遇到心脏病患者、跌倒受伤的孩子，能 及时施救，还有八、九、十我真佩服游乐园管理者的细心 和敬业精神，他们肯定设想了很多问题，才会制定那么细致， 那么人性化的的培训条款。如果每个员工都能掌握这些技能， 游客们玩起来，将会感到方便、安全、快乐，有宾至如归的感 觉。清洁工的职责是什么呢？经过培训，清洁工的职责是“修理 工、摄影师、急救员、保姆”。看来，任何一个行业，责任 范围都有延展性，只要你想做，服务范围可以无限扩大，清洁 工在游乐园的地位将变得非常重要。其实，要想站稳脚跟，在 竞争中胜出，“开展人性化服务，拓展责任范围，处处为顾客着 想”是上策。相信每一个得到优质服务的人，都是回头客，如此 一来，怎么会担心没有人来？哪怕是在深山，也会有人排队来 游玩。一个清洁工的工作可以无限的延伸，实在令人啧啧称奇 。 引子：三个案例 OJT的基础知识 OJT如何推进 H/年 100 80 120 MOTOSAMSUNGJINGBO 占一年的6%， 那剩余的94% 在哪里？ 离岗培训的目标/人 如果这94的时间都用来培训的话，将会产生何种力量？企业还会缺少人 才吗？而OJT就是利用这94时间的最好的培训方式。由此可见，OJT在企业 的培训中占据着极其重要的地位，如果能有效利用好这94的时间，做好OJT 培训的话将会为企业发展源源不断地提供合格的人力资源。 企业之所以要进行培训，是因为现有的员工还有这样或者那样的能力不能 满足现有岗位的要求，企业希望通过培训达到提升员工能力和素质、提高工作 效率，促使员工取得更大的成果。因此，企业需要的是能结合公司的实际情况 ，针对每一个员工的优劣势，进行个性化的培养和提高，并能促进企业工作的 完成和企业整体目标的达成。OJT的培训方式，恰恰能达到这样的效果。OJT 的培训是结合公司的实际情况，通过实际的工作对员工进行一对一的培养，既 培养了员工，又完成了具体的工作。OJT培训的讲师是公司优秀的管理者和优 秀的员工，充分利用公司内部的资源解决讲师不足的问题，这些公司现有的优 秀人员通过对后辈的指导，传授着企业中现有的优秀群体的优秀经验，因此 OJT培训，对于企业经营管理和未来的发展，具有非常重要的战略意义。 阐述页 OJT的历史 OJT的培训方式类似于我们常说的“传帮带”、“师傅带徒弟” 的人才培养方式，它最早产生于第一次世界大战时的美国。 当时美国有61家造船厂， 5000名工人，但由于战争 需10倍的工人 Charles R. Allen 四段职业指导法 Show 做给他看 tell 说给他听 do 让他做做看 check 检查后再指导 OJT(On the Job Training)的定义： 在实际工作现场发生的，透过一套有计划 的程序 ，由上级主管或高技能资深的员工采用一对一形式， 提升有需求必要知识、技能、工作方法的雇员在工作 单元的工作能力的一种训练活动，称为在岗培训，是 离岗集中培训的一种补充。 OJT在岗培训 在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工 人们叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我想 花 3分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好 5S管理。” 市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的 工作。市场部经理走进办公室，向自己的下属招了招手：“请 大家转过来这边一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作， 我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。” 培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关 于周末培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔 细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰的地方，他在文 件上作了记号并交还给下属进行修改。 什么是真正OJT 企业对人力训练的基本架构 SD:10% Off-jt:20% Ojt:70% OJT与OFF-JT的区别 区分在岗培训（OJT)离岗培训（OFF-JT) 适用 人员 一线员工和科员中高层 适用 范围 大小 培训 地点 生产现场培训室或外部培训地点 培训 形式 一对一的形式集中授课 培训 讲师 上司/资深员工咨询公司讲师 培训 成本 低成本成本高 培训 效果 效果突显快效果突显慢 对OJT的理解 在实际工作现场中或工作现场相近的地点 是按照一套程序进行的，有计划、目标、实 施、评价流程 是采用一对一的形式 由上司或资深的员工进行，结果要达成目标 它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实 践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以 在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改 善。也称为“职场内培训”。 OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误， 双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和 实际工作密切联系，形成教与学的互动。其短处在于，负责 培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作 一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了 OJT的特点和长处 1、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。 2、提高本部门的整体工作业绩。 3、促进属下的个人能力成长。 4、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。 OJT的目的 基层领导，不但要精通本部门业务，更应该是优秀的沟通者，优秀的教练。能 够指导本部门员工用正确高效方法完成任务并不断提高。一个员工，对部门业务不 懂不是他的错；不会做也不是他的错。不学才是他的错，会做不好好做是他的错。 他不懂、不会公司是否给他提供培训的机会，是否给他提供合格的教练，教练是否 真正的教会他，教完是否继续关心和指导工作，不断纠正工作中不足。如果他懂了 、会做了，不按要求去做、不合作，是工作态度问题，是不能允许的，我们要开导 他帮助他，开导帮助无效才考虑舍弃他。因为有知识和技能的员工是公司的财富， 不要轻易放弃。我们不应该抱怨我们的员工素质差，知识水平低，而应当多考虑在 实际工作中给他足够的培训、指导、规范，使得他专业知识和技能不断得到提高， 提高了业务水平和素质。这就是OJT理论。 OJT的理论基础 培养部属的原理 工作表现 管理者应有的想法 想要培养 何种部属 想要制造何 种工作环境 自己应该如 何做 1 2 3 抱有一颗培养部属的心 培养部属应持之以恒 把部属培养成优秀的社会 练好根基，打好基础 加强并发展其优点 塑造启发式的组织氛围 OJT的好处 1、不耽误工作时间2、节约培训费用 3、建立经理与员工、 员工与员工的沟通 4、具有针对性 脱产培训需要员工暂时地离开工作岗位，肯定给工作的连续性造成一定的影响 。而在职培训则不同，在职培训将培训和工作紧密结合起来，融培训于工作之 中，使培训和工作之间产生互动，使员工从工作中获得培训，从培训中获得更 多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的提升。 尽管培训不被看作成本而是投资，但毕竟它毕竟还是要产生费用。与脱产培训相 比，在职培训可以节约大量的培训费用，同样两千元的费用，参加短训班的话也 许只够一个人用，如果两千元钱买套光盘，则可以培训更多的人，让更多的人从 中受益。 通过在职培训增加经理和员工接触的机会，方便彼此的沟通，互相学习，建立彼 此的信任基础和沟通渠道，让培训成为经理和员工沟通的方式。 培训既是提高员工能力的必需，更是解决问题的必需。在工作当中，经理和员工 更容易发现问题并做出思考，在在职培训的观念指导下，经理指导员工思考问题 ，提出改进建议，加深员工的印象，使改进更有针对性和时效性。 阐述页 OJT培训的时机 部属报告时 部属犯错时 交办工作时 开会时 点检工作时 部属询问 问题时 做课题时 平时工作时 教导的 时机 日常OJT的五个重点（5E) 尊重 (Esteen) 发表意见 (Expression) 练习(Exercise) 经验(Experience) 讲解(Explanation) 详细描述如何做好这项工作。首先，概述整个过程；然后描述过程的每一个步 骤，每一次讲解一个步骤，把这些步骤写成指导说明是很有帮助的；最后，当你再 一次讲解这些步骤时，演示如何完成该项任务。 指导对听讲者而言是他们接受新知识新资讯的重要方式，也是解答他们平日所 累积的问题的好时机，因此，除了扩充他们新的知识领域以外，还要准备为他们解 答问题。 充分利用接受辅导者以往的经验，让他全身心投入这项工作。 与他分享你的经验也相当重要，不要担心下属会因此而取代你。因为下属水平 高了，工作干好了，也是属于教练的“功劳”。 “任何理论都不及实践来得重要！”指导的目的是让下属更好地做事，而不是替他 们做事。因此应给下属更多的机会练习，并在旁进行观察、指导。 让下属通过练习，得到自我启发，发挥个人潜力，找出更好的办法。 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步，来帮助员工评估进展和吸取经验教训 。 明确地指出错误是非常重要的，它能改善培训的绩效。但是指正时的态度很重要 ，一定要以诚恳且对事不对人的态度进行。 友善与尊重是很重要的。做得好的立即鼓励，而对于不正确的地方要对事 不对人地立即修正。对于不熟练的情况，应立即伸出援手，避免让对方感到技 不如人而丧失信心。 阐述页 部属的几种类型 1. 现场的集中训练 OJT 范围 2. 团队互动训练 3. 主管/指导老 师的一对一教育 OJT的范围 现场集中训练 主管个别指导 团队相互学习 资深人员 中坚人员 新入司人员 OJT训练重点之分配 引子：三个案例 OJT的基础知识 OJT如何推进 OJT推进步骤 成立OJT推进委员会 有关制度和职责确定 组建指导师队伍 召开Kick-Off大会 指导老师受训 GAP（差距）分析 选择指导老师 确定培训材料和方 法；教材的开发 实施培训 确定课题/工 作任务书 课题运作 评价发表/标准化 文档记录/跟踪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 委员长： 顾问：培训经理： 公司OJT总培训师 ： 生产总监： OJT指导老师 ： OJT指导老师 ： OJT指导老师 ： OJT指导老师 ： OJT推进委员会组织机构图 有关OJT制度和职责的确立 OJT 推进制度 OJT指导老师资格认 证制度 项目或岗位技能评价 制度 OJT 项目发表制度 OJT项目标准化制度 员工技能跟踪制度 评价委员会运作制度 OJT推进小组的职责和权 限 OJT推进小组组长的职责 和权限 培训经理的职责和权限 OJT总指导老师的职责和 权限 OJT指导老师的职责和权 限 制 度职 责 OJT的五个基本要素 课题运作 组建OJT指导师队伍的考虑的因素 1、能够胜任某项具体工作或对某台设备拥有丰富的实践经验； 2、具备较好的人际交往能力（良好的交流和倾听能力）； 3、积极的工作态度； 4、良好的职业道德； 5、积极的典范（为同事和小组经理所尊敬） 总经理亲自颁发OJT指导老师资格证书 OJT指导老师需要掌握的技能和工具 授课技巧 成人学习理论 如何开展OJT OJT课程方案的设计和实施 现场5S管理 消除浪费活动 提案改善活动 TPM管理 TQM品质改善 TPI革新经营 SQM标准生产 SPC过程控制 TQM品质改善 基础提高运营 6 Sigma战略经营 战略 OJT培训师应具备以下素质 关心 公司 具有足够 的能力 接受过专门的培 训和教育 愿意与人分享 能受到同事 的尊敬 善于与人 沟通 足够的工作能力意味着这名员工的能力经过验证，可以胜任工作并取得企业 期望的工作成果，甚至超出期望值。 担任培训师的员工必须接受过专门的培训和教育计划。这类培训的内容可能涉 及公司新的能力拓展的领域。 从性格上来说，培训师必须乐于与他人分享自己的经验和能力。 许多培训师都因为能力超群、领导有方或者极善于解决难题，从而获得其他 员工的尊重。 好的培训师都有高超的沟通技巧，能在日常交流中向别的员 工清楚详尽地表达复杂的理念。 培训师必须有热心去帮助公司提高业绩，比如能够参与到不懈的改进行 动中，遵守安全工作条例，以及通过自身的努力行动帮助公司实现目标 。 阐述页 表达的期望不明确 确立的目标/标准不清 给予有限或模糊的反馈 不经常对绩效进行观察 只给予负面的反馈 给予有限的正面认同 几乎不提供培训 给予零星的建议 把更多的时间花在技术或行政事务上 倾听的效率较低 处理人际关系技巧较差 最差OJT的教练 表达明确的期望 确立清楚的目标/标准 定期给予反馈 经常对绩效进行观察 给予有建设性的反馈 对成绩进行表彰和奖励 定期提供培训 提供有益的建议 花时间帮助员工 倾听的效率很高 良好的处理人际关系技巧 最佳OJT的教练 GAP（差距）分析 P、Q、C、D最佳所需的 技能标准 1 目前员工的实际 技能水平 2 3 差 距 由推进委员会或自我评估调查和管理分析来确定 工艺、战略、目标要求从实际工作经验和管理分析来确定 差距分析就是要消除差距，包括个人 培训方案和部门培训方案 要求：定量地分析 对象：操作层员工/班次或管理类基层 授课材料和方法 （1）基本说明。让受训者知道他在培训中学到什么样的知识，这些知识有什么用 处，并向他们说明培训的重要性。 （2）培训目标。告诉受训者，他在培训结束之后可以学到什么、能做什么。 （3）接受培训需要的条件。指的是受训人在开始接受培训之前必须具备的知识、 技能以及学习态度。 （4）培训内容。培训模块必须将培训内容全部告诉受训者。根据工作性质的不同 ，培训内容的表达方式多种多样。比如，对于程序化的工作、问题解决、检查、 决策之类的任务来说，培训指南手册的用处极大；如果涉及概念或原理，则需要 以条理分明的结构化的文件来加以说明 （5）工作任务清单或课题的选择，利用工作任务清单来评估和记录学员执行每项 任务的能力。OJT的目的就是要圆满完成工作任务清单。在课程方案设计时，会 根据课程讲授的内容顺序（由简单到复杂，由一般工作流程到特殊工作故障解决 ）来做合理的安排。这种课程的顺序设计充分体现了培训的针对性和灵活性。 准备训 练材料 执行OJT的六个步骤 决定是 否采用 OJT 1 分析工 作单元 2 培养 训练师 3 4 实施 OJT训练 5 评估 与改进 6 执行SoJT的流程包括6个步骤 1决定是否采甬SOJT 确认目前手边的工作单元是否适用SOJT，为执行这项步 骤，首先需了解SOJT的教导特色及其特定的选定标准。 2分析需要谲练的I作单元 一旦选定适用SOJT的工作单元，即应分析资料，设定训 练内容及预期成果。某些时候规划过程中的作业分析，可于选 定训练方法之前进行，其次序颠倒理由在于SOJT作业流程启 动前，即有现存资料可供参考使用，万一现存资料付诸阙如， 则在选定训练方法之前，应先确认工作单元。 3培养SOJT训练员 SOJT有效的原因在于，具有充分知识经验的资深员工能 充当训练员，训练员不但对其工作单元有纯熟的认知，同时也 是一个称职的训练员，因此我们可以说，训练员的培养其实是 自力完成的。 执行OJT的六个步骤 4准备s0JT调练模组 S-OJT训练模组应包括训练内容及其他重要资讯，在此一阶段，使用何种适合 的通讯技术亦应一并考虑，训练员在训练模组的引导下实施训练，而学员则可以在 受训过程中，以该模组作为重要参考资料。 5施行SOJT 在实施训练之前，训练员需在身心各方面充分准备就绪，训练员实施训练时， 在不同项目上，如管理、技术及认知上，均须维持一贯性。训练的实施按下列事项 进行：1准备就绪；2实施训练；3要求回应；4提供回馈；5评量绩效。 以上训练事项，可依不同训练计划做适当调整。 6评估并解决在S- OJT过程中所遭遇的问题 所有不同的成果、过程和投入，应和预期表现相互评比，任何预期外的效果， 也应加以评量。解决问题时，应比对问题和发生的原因，这些资料可帮助我们提出 改善建议，找出解决方案并据此采取行动。所以评估与解决问题，应该持续地进行 而不中断。 培训过程的评估和修正 课题进行的步骤 通过借助人力资源信息系统，建立了员工技能跟踪 系统。员工的每次培训情况和当前技能掌握状况都可以 通过技能跟踪系统得到即时了解。这些信息为员工培训 计划的安排提供了必要的依据。同时技能系统中员工技 能水平的变化，也可以明确地表现出培训的效果和成绩 。 培训跟踪与记录 让下属对自己的每一项工作建立作业标准书。并不是只有 生产线上的岗位才需要作业标准书，管理类工作更加需要作业 标准书。 实施OJT的五大要点之一 下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们 部门的 笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？” 王经理指了指旁边专门存放培 训物品的柜子，说：“放在这里就行了。”小周将电脑放进去，又问：“王经理， 这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它。”王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员 手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员，竟然不锁柜子就走了”，他心里 这样想着急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏忽对她进行了 批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。 第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电 脑放在哪里啊？”王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说“不还是放在 这里面吗？”小周面带难色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门 也已经锁上了。” 像这样盲目工作的例子，在我们的实际工作中其实是屡见不鲜的。通过上 面的案例我们可以看到，即便是像“培训物品管理” 这样“简单”的管理工作要想真 正做好也着实不简单。让下属对自己的每一项工作建立作业标准，将工作的步 骤进行动作分解，并明确各个环节的目的和要求，可以使员工关注到工作中的 细节，有目的地进行工作，思维体系也自然得以完善。 案例1 重视下属的表达方式与表达内容。由于管理类工作的工作结果 通常是以书面的方式来体现的（如通知、计划、方案、报告等）， 因此关注下属的“表达”既有利于保障工作结果的质量，也可以训练 员工的思考力。对表达的关注可以分为以下几个方面： 让下属使用最恰当的方式来进行表达。例如，分层分点地陈述要好过 整段的文字，用图表的形式来表达又好过单纯的语言。总之，越清晰、 越明确的表达方式越有利于概念的形成与逻辑的整理。 语句的逻辑性。语句不通顺，言语晦涩或语意混乱都是逻辑性不强的 表现。 措辞的准确性。措辞应精确地表达自己的意思，不要引起歧义或让人 难以理解；同时应注重“顾客”的感受，不应给阅读者或听众带来不舒服 的心理反应。 实施OJT的五大要点之二 为了欢迎100多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会 ，这次宴会的安排由人力资源部专员小王负责。上午10点多的时候，小王拿来一张 派车单让上司签字：“经理，我想下午提前2小时去确认宴会场地。”经理想了想， 问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问，一下子慌了神：“去确 认去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有”经理把派车单还给他 ，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。 大约过了20分钟，他再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容 ： 宴会场地的确认要点： * 桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱； * 座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确； * 麦克风和音响是否已经准备并调试好； * 确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适； * 欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致； * 确定大客车的停放位置并即时电话通知司机； 经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。 案例2 让下属在开展工作之前必须首先确定自己的目的或目标 。盲目地开展工作或“走一步算一步”、“一边做一边看”的工 作方法是大多数人所热衷的，但遗憾的是这样的工作方法对 于思考力的形成显然是一种伤害。 实施OJT的五大要点之三 由于新员工的人数众多，人力资源部分两批组织新员工举行入职培训前 的开学典礼。第一批新员工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上 自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来，以便于第二批 开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这 样一些问题： * 电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。 * 事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲 聋。 * 由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无 线麦克风。 * 演讲者反映鼠标不好用。 * 投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。 由于根据PDCA的管理循环原理（Plan计划Do执行Check检查 Act处理）及时对第一批的开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典 礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的赞赏。 案例3 让下属使用科学的流程来开展工作。常见的科学工作流程 如PDCA循环、工作改善的流程等，这些科学的工作流程本身 就是经过科学的验证，为我们的工作思路提供了正确的逻辑