北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训.ppt

北京阳光100置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 第2页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第3页 绩效管理理论知识简介 n什么是绩效管理 n绩效管理的意义 n绩效管理的核心 第4页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 员工对组织的承诺 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工工作成果所代表 的价值 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第5页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过过将组织组织 年度工作计计划目标标分解到部门门、员员工，形成绩绩效目标标体系，对员对员 工的目 标标完成情况进进行监监控，并定期全面的、客观的评价员员工的工作成果，激励员员工持续续改进进以 实现实现 目标标，从而确保组织组织 年度工作计计划目标实现标实现 的过过程。 组织组织 目标标最终终被分解到每个岗岗位，组织组织 整体目标标的实现实现 以每个岗岗位的绩绩效目标标 实现为实现为 基础础。 岗位绩效目标 组织绩 效目标 使命 部门绩效目标 战略目标的层层传递 第6页 为什么要进行绩效考核 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 了解员工 、团队对 组织的业 绩贡献 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第7页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现 ；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 1 2 第8页 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 沟通 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 定期进行绩效面谈； 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； 收集和积累员工的绩效数据； 如有需要，进行绩效计划的调整。 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评 ，从而减少了矛盾和争 议。 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” 第9页 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 单纯只进行绩效考核会出现的问题： 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 第10页 绩效管理理论知识简介 n什么是绩效管理 n绩效管理的意义 n绩效管理的核心 第11页 实施绩效管理存在以下意义 1 2 3 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 绩 效 管 理 第12页 绩效管理理论知识简介 n什么是绩效管理 n绩效管理的意义 n绩效管理的核心 第13页 绩效计 划 绩效实 施 绩效考 核 绩效反 馈 沟通 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 花费大量的时间来“救火”。 绩效计 划 沟通在绩效管理中的作用 员工管理者 明确了自己的工作 目标和工作重点， 并了解上级对其工 作成果的期望 将组织目标和员工个人目标联 系起来，引导员工的行为朝着 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 沟通内容 绩效实 施 向上级汇报工作进 展情况 寻求上级的指导或 帮助 定期进行绩效面谈 如有需要进行绩效计 划的调整 绩效考 核 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效反 馈 自己的优点和成绩 得到肯定 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 肯定员工的成绩，指 出其不足 帮助员工提高自己的 绩效水平 员工和直接上级共同 回顾员工在绩效期间 的的表现 共同制定员工的个人 个人发展计划 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 或帮助 并能够对员工偏离组织年度工 作计划目标的行为及时加以纠 正 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 第14页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第15页 阳光100绩效考核指标体系简介 n绩效考核指标框架 nKPI指标及基于BSC的指标分解体系 nKPI指标分解流程 第16页 绩效考核指标体系 KPI考核指标能力态度考核指标 该指标为产出指标 KPI指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 考核总分 第17页 n绩效考核指标框架 nKPI指标及基于BSC的指标分解体系 nKPI指标分解流程 阳光100绩效考核指标体系简介 第18页 关键业绩指标（KPI） 关键业绩指标是：关键业绩指标能： 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 由考核双方达成一致、共同认 同的 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第19页 u1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的； u据Gartner研究公司研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分 卡的方法。 公司年度 工作计计划 学习发习发展类类指标标 客户类户类指标标 内部运营类营类指标标 财务类财务类 指标标 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 正略钧策建议阳光100建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系 第20页 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 能够全面衡量经营活动的经营成果 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： 销售收入 利润率 毛利率 部门费用 培训费用 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 第21页 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要 求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业 设立考核指标。 指标举例： 市场占有率 客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度） 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指数 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 第22页 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 指标举例： 技术管理 质量管理 项目进度管理 安全事故发生率 设计变更次数 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 第23页 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要 用来评估员工管理、员工激励和职业发展。 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工 作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 指标举例： 学术/技术带头人培养 培训计划完成率 人均培训时数 每个人培训参加率 员工建议被采纳率 员工流失率 企业文化建设 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 第24页 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销售完成率、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、 “短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 第25页 n绩效考核指标框架 nKPI指标及基于BSC的指标分解体系 nKPI指标分解流程 阳光100绩效考核指标体系简介 第26页 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 步骤二： 制定公司KPI体 系 步骤五 制定岗位KPI 考核指标 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 运用BSC方法将 基于公司战略和年 度工作计划的关键 成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级KPI。 各岗位根据部门 KPI、岗位说明书 ，形成岗位KPI考 核指标； 经部门负责人确 认，作为员工业绩 考核的依据。 KPI的建立流程示意： 步骤三： 培训和沟通 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法,掌握如何运 用这些方法建立 KPI指标。 步骤四 制定部门KPI 考核指标 各部门负责人根 据公司级KPI，结 合部门工作职责， 形成部门KPI考核 指标； 经公司领导确认 ，作为部门业绩考 核的依据。 总体来讲，KPI指标分解工作共分五个步骤 第27页 此次项目KPI指标分解以公司级KPI和部门职责（岗位说明书） 为依据进行编制 开始 分解公司2006年 度工作计划，形 成公司级KPI； 准备KPI指标分 解培训材料 员工 正略钧策项目组 参加培训，掌握 KPI指标分解方 法 部门经理 计划管理部 人力资源部 审核部门KPI， 提出修改建议； 审阅岗位KPI 依据部门KPI及部 门经理修改意见， 修正岗位KPI 最终规范修订 员工岗位KPI (电子版) 修正部门KPI， 审核部门各岗位 的岗位KPI 根据部门职责和 公司级KPI分解 形成部门KPI 在部门经理指导下依 据部门KPI与岗位说明 书分解形成岗位KPI 部门KPI (电子版) 参加培训，掌握 KPI指标分解方 法 第28页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光100在此次项目KPI指标成果 的基础上，以工作计划为主要依据修正各级KPI指标体系 公司年度工作目 标 人力资源部 公司领导 计划管理部各部门 审核确认公司年 度KPI 部门季度/月度 工作计划 提取公司年度 KPI 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 部门年度工作计 划草案 公司年度工作计 划 提取部门年度 KPI 部门年度工作计 划 提取部门季度/ 月度KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度/ 月度KPI 备案 第29页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第30页 阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明 n基于BSC的公司战略和年度工作计划 的分解 n部门KPI和岗位KPI的提取来源 nKPI考核指标及考核标准的制定方法 第31页 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 增加营业收入 提高市场占有率 关键成功因素2006年年度工作计划 正略钧策根据公司2006年度工作计划，分解出公司经营目标实现 的关键成功因素 举例 提高目标市场占有率 第32页 增加营业收入 控制成本增长 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 提高市场占有率 提高客户满意度 扩 大 市 场 份 额 财务维度客户维度 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 提高回款效率 第33页 加强技术质量 管理 提高生产效率 提 升 综 合 竞 争 力 完善管理和运行 机制 加强 人才 培养 工作 内部运营维度学习成长维度 提升服务质量 提升设计理念和 水平 提高技术质量 完善管理制度 人才队伍建设 科研投入与创新 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 加强人力资源管 理体系建设 第34页 提高职工生活 质量 科研投入与创新 提高员工凝聚力 人才队伍建设 提高客户满意度 提高市场占有率 增加营业收入控制成本增长 增加创利能力 实现经济效益最大化 提高生产效率加强技术质量管理完善管理和运行机制 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 提高回款效率 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 企业文化建设 举例 第35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI财务方面 增加营业收入 控制成本增长 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 税收完成率 净利润完成率 利润完成率 社会服务及其 他收入 完成率 销售收入完成 率 成本控制率 费用预算 控制率 KPI 指标 举例 第36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI客户方面 客户满意度、工作协作度 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 提高客户 满意度 提高市场 占有率 扩 大 市 场 份 额 KPI 指标 举例 第37页 加强技术质量 管理 完善管理和运 行机制 提高生产效率 提 升 综 合 竞 争 力 提高服务质量 提升设计理念 和水平 提高技术质量 后续服务质量、后续 服务及时性 创优率、设计创新 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI内部运营方 面 KPI 指标 举例 第38页 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 科研投入与 创新 KPI 指标 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI学习与成长 方面 举例 第39页 阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明 n基于BSC的公司年度工作计划的分解 n部门KPI和岗位KPI的提取来源 nKPI考核指标及考核标准的制定方法 第40页 在阳光100部门KPI的提取中，首先从公司级KPI中挑选某部门需 要承担的指标设计部举例 税收完成率 净利润完成率 利润完成率 社会服务及其 他收入 完成率 技术咨询收入 完成率 勘察设计收入 完成率 成本控制率 费用预算 控制率 部门KPI指标 举例 技术咨询产值 完成率 勘察设计产值 完成率 成本控制率 费用预算 控制率 公司级KPI指标 财务方面财务方面 第41页 由公司级KPI得到的设计部部门指标 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 成本控制率；费用预算 控制率 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 项目进度 安全事故发生率 科研课题完成率 客户满意度、工作协作 度 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 举例 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第42页 结合部门职责补充设计部部门KPI 1、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2、工程初步设计（1）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （2）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员工 完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3、工程施工图设计（1）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排；（2） 负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员工完成 工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4、项目设计质量控制（1）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（2）按照公司 质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（3）根据项目进行的不同阶段监督、指 导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5、设后服务（1）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（2）积极 配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6、新技术、新材料、新工艺推广使用（1）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （2）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（3）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（4）根据部门工作需要，组织和 指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 成本控制率；费用预算 控制率 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 项目进度 安全事故发生率 科研课题完成率 客户满意度、工作协作 度 人才培养 投标文件编制 举例 第43页 阳光100各岗位KPI依据部门KPI进行分解获得 项目技术质量、设计 变更影响 项目进度 投标文件编制 安全事故发生率 项目技术质量、设计 变更影响 工作任务完成度、项 目工期控制度 投标文件编制 运营方面运营方面 安全事故发生率 设计部 XXX设计师 设计创新设计创新 第44页 再结合岗位说明书对由岗位KPI进行补充 科研课题 参与度 客户满意度； 工作协作度 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 举例 项目技术质量、 设计变更影响 工作任务完成度 、项目工期控制 度 投标文件编制 安全事故 发生率 其他工作完成 情况 岗位说明书 设计创新 第45页 n基于BSC的公司年度工作计划目标的分 解 n部门KPI和岗位KPI的提取来源 nKPI考核指标及考核标准的制定方法 pKPI考核指标的确定 pKPI指标的考核方法 阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明 第46页 关键业绩指标设计过程如下 1、确定工 作产出 2、建立考 核指标 3、设定考 核方法 4、审核考 核指标 l明确组织目标 l明确部门职责 l明确岗位职责 l绘制客户关系图 l确认工作产出 l针对不同产出 确定不同指标 l用SMART原则 评估指标 l划分权重 l确定信息的 获得渠道 l明确如何对各 项指标进行评估 l客观性 l全面性 l可操作性 l修正、反馈 反馈修正修正修正 第47页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 行政专员 经理 同事财务部 l录入、打印、复印文件 l管理文件 l收发传真、信件 l接待来客 l财务所需数据 l财务票据 l会议后勤 l其他日常服务 举例 第48页 衡量关键工作产出的指标类型如下 工作产出 时限：及时性、设计周期等 质量：满意度、技术质量评分 、创新性 成本：投资回报率、成本控制率等 数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第49页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 定量化指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第50页 正略钧策建议在制定KPI时遵循以下五个原则 少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果 ；被考核者的KPI最好不超过10个 结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 KPI与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 制定KPI时遵循的原则： 第51页 确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程 度设置各项KPI的权重 成功经验原因 指标数控制在个之间 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 每个权重一般不高于 4% 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 每个权重一般不低于 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 权重一般取的整数倍可简化计算的难度 得分一般利用线形变化算比 例 可简化计算的难度 第52页 n基于BSC的公司年度工作计划目标的分 解 n部门KPI和岗位KPI的提取来源 nKPI考核指标及考核标准的制定方法 pKPI考核指标的确定 pKPI指标的考核方法 阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明 第53页 基准值值努力值值挑战值战值 60分100分120分 评价分数 60 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 超过挑战值 的封顶分数 为120分 低于基准值 的分数为60 基准值努力值挑战值 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 120； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 60+40(实际完成值基准值) /(努力值基准值); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 100（20(实际完成值努力值) /(挑战值努力值)） 具体的考核办法为： 对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 对于能够量化的KPI指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 第54页 若实际产值110万， 则考核得分 60+40(11080) /(12080) 90 分 定量KPI 基准值值(60分)努力值值（100分）挑战值战值（120分） 销售收入 80万120万150万 例如： 若实际产值130万， 则考核得分 10020(130120) /(150120) 106 分 定量KPI考核举例 第55页 1.确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键 方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，由 于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 定性KPI考核维维度权权重 质量管理体系建设 情况评估 按时完成25 成果质量50 相关外部检查 情况25 例如： 定性KPI考核标准的制定的步骤： 对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准 第56页 定性KPI考核标准制定方法之一分级描述法 操作方法 适用范围 分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级 ，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主 观打分的误差的方法； 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； 有足够的数据和信息的支持。 第57页 分级描述法举例：四级描述 定性 KPI 考核维维度权权重 考 核 标标 准 需改进进 60分以下 合格 6075分 良好 7690分 优优秀 91100分 财务 管理 工作 情况 评价 监督财务制 度执行 30 发生严重违反财 务制度事件，给 公司造成10万元 以上重大损失 基本没有违纪事 件，财务运作基 本正常 及时准确地发现 问题，避免了损 失，财务运作良 好 杜绝了违纪现象 ，并在监督中不 断发现问题，提 出创新性改良意 见 举例 第58页 定性KPI考核标准制定方法之二等级评判法 操作方法 适用范围 等级评判法是根据工作要求，对KPI完成情况设立不同的 等级，来考核完成情况的方法 新的工作任务，没有或很少有先例可循 缺乏数据和信息的支持 定性KPI 工作要求 考核等级级 研发管理 体系建立 情况评价 6月30日前完成研发管理制 度及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全 面、可操作性强，无重大纰 漏，达到试行的标准。 远远 低于 预期 60分以下 低于预期 6070分 达到预期 7080分 超出预期 8090分 远远 超出 预期 90100分 举例 第59页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第60页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念 ，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同 权重。 第61页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事