基本薪酬体系设计NEW.ppt

第三章 基本薪酬体系设计 1 职位薪资体系与职位评价 2 技能和能力薪资体系 第一节 职位薪资体系与职位分 析 一、职位薪资体系的特点、实施 条件和操作流程 v职位薪资体系 首先对职位本身的价值作出客观的评价 ，然后根据评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪资，是一种传统 的确定员工基本薪酬的制度 前提假设： 每个职位上的人是合格的，且不存在人 和职位不匹配的情况. 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变 动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 职位薪酬的特点 优优点缺点 1、实现实现 了真正意义义上的同工同 酬，因此可以说说是一种真正的 按劳劳分配体制。 2、减轻轻了组织组织 在固定成本开支 方面的一些压压力 。 3、晋升和基本薪酬增加之间间的 连带连带 性加大了员员工提高自身技 能和能力的动动力。 1、由于薪资资与职职位直接挂钩钩，当员员工晋升 无望时时,其工作积积极性必然会受挫，甚至会 出现现消极怠工或者离职职的现现象。 2、由于职职位相对稳对稳 定，与职职位联联系在一 起的员员工薪资资也就相对稳对稳 定，这这不利于企 业对业对 于多变变的外部经营环经营环 境做出迅速的反 应应，也不利于及时时地激励员员工。 3、不利于团队团队 合作 4、不能有效传传达组织组织 的战战略方向 职位薪资体系设计的基本流程 组织组织 结构分结构分 析析 职位分职位分 析析 职位描述职位描述职位评职位评 价价 职位等职位等 级级 职位分析的含义 含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种 信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是 这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为 什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（ TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以 及责任的目录清单，第二类信息被称为职位规范（KSAOs）：反映了职位 对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知 识、技能、能力和其他特征的目录清单。 职位评价技术 著名薪酬管理专家米尔科维奇 ： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统 地确定每个职位相对价值的过程。这个评价 是以工作内容、所需技能、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为基础的。 职位评价的定义 职位评价的基本方法 4非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们 对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 4量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价 值比另外一种职位高多少。 要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值， 将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决 策，试图估计出每一方面的货币价值。 定量 定性 因素比较法要素计点法 分类法 排序法 职位与职位比较 职位与尺度比较 一、排序法的定义及其类型 定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低次高-次低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛） 交替排序法： 所有的评价者对于哪项职位最有价值、 哪项职位最没有价值达成一致意见，然后确定 下一个最有价值、下一个最没有价值的职位， 以此类推，直至所有的职位都已排列在内。 配对比较法： 评价者将每个职位与其他职位进行逐一比 较，并将每次比较中的优胜者选出；最后， 根据每一职位净胜次数多少进行排序。 排序法的评价 优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。 缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以 保证； 2、职位之间的差距大小无法得到解释； 3、可能夹杂个人偏见； 4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。 二、分类法 v分类法是一种将各种职位放入事先确定好的 不同职位或职位等级（类别）之中的职位评 价方法。 v 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主 要特征是能够快速地对大量的职位进行评价 。 v 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广 泛的运用，尤其是在规模较大的存在技术类 职位的组织中。 第一级 简单 工作，没有监督责任，不需要与公众交往 第二级 简单 工作，没有监督责任，需要与公众交往 第三级 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众 交往 第四级 中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交 往 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 办事员工作分类 分类法：优点与缺点 优点 n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义 明确，管理起来较为容易。 n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职 位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 各等级之间的差距很难准确界定 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 三、要素计点法 v计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪 40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 量化的报酬要素衡量尺度 v要素计点法的实施流程： 进行职 位分析 确定报 酬要素 划分要 素等级 确定要 素权重 确定每一要素不同 等级所对应的点值 举例：报酬要素等级的点数确定（3.1） 知识 （200） 1 2 3 4 5 报酬要素等级 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 几何法算术法 身体 技能 （50） 监督 责任 （250） 举例：报酬要素等级的点数确定（3.2） 决策 （250） 1 2 3 4 5 报酬要素等级 88 114 148 192 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 几何法算术法 预算 影响 （100） 沟通 （100） 50 100 150 200 250 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 举例：报酬要素等级的点数确定（3.3） 工作 条件 （50） 1 2 3 4 5 报酬要素等级几何法算术法 合计 10 20 30 40 50 10001000 18 23 30 38 50 注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 技能： 智力 22.5% 180 经验 22.5% 135 努力： 身体方面 15% 60 精神方面 15% 120 责任： 错误影响 10% 80 创造性 10% 60 工作条件： 环境 2.5% 5 危险 2.5% 5 报酬要素 程度 权重 合计 1 2 3 4 5 645 例：某职位在各报酬要素上的评价结果 几种典型的职位评价方案介 绍 v海氏分析法 v美世公司职位评价系统 v美国联邦政府的职位评价系统 海氏分析法简介 “海氏测评法”(Hay Method)又叫做“指导图表形状构成法” (Hay Guide Chart and Profile Method ), 是由美国工资设计 专家艾德华海(Edward Hay)于1951 年研究开发出来的。在 以后的几十年, 对之不断地进行修订和完善, 形成了较为完善的 测评方法。 到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛 的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上 的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。 发展轨迹 HHr-r-p pk ku u 海氏分析法简介 海氏分析海氏分析 法的要素法的要素 岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的 行动对工作最终后果可能造成的影响。这 里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负 责，同时还强调一种对自己整个过程中的 行动都要复杂。 智能水平：指的是要使工作绩效达到可接 受的水平, 岗位任职者所必需的专门业务知 识及其相应的实际运作技能的总和。这些 知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也 可能是行政管理性的。 身体和环境因素 解决问题的能力：是指考察与发现问题, 分清 并找出问题的主次轻重, 诊断问题产生的原因, 针对性地拟定出若干备选对策, 在权衡与评价 这些对策各自利弊的基础上做出决策, 然后据 此付诸实施的能力。 HHr-r-p pk ku u 海氏分析法简介 专门知识：对从事该 岗位所要求的职业领 域的理论、实际方法 与专门性知识的了解 。 管理诀窍：为达到要 求的绩效水平岗位任 职者具备的计划、组 织、执行、控制及评 价的能力与技巧。 人际技巧: 岗位任职 者所需要的激励、沟 通、协调、培养、关 系处理等方面主动而 活跃的活动技巧。 思维难度: 指解决 问题时任职者需要进 行创造性思维的程度 。 思维环境: 指特定 的工作环境对岗位任 职者思维所设的限制 程度。 决策的自由度: 指岗位能在多大 的程度上对其工 作进行个人性的 指导和控制。 岗位对公司目 标实现的影响程 度。 岗位在影响中 所起的作用。 体质和抗疲劳程度。 体质和抗疲劳程度应 该是一个组织对员工 进行挑选时要考虑的 一个硬性因素，没有 一定的体制和抗疲劳 能力，在一定程度上 肯定会个人的绩效产 生一定的影响。 工作环境：会对个人 在组织中的绩效产生 一定的影响，尤其是 员工所不喜欢的工作 环境势必会对绩效产 生不利的影响。 智能水平 解决问题 的能力 岗位所承担 责任的大小 身体和环 境因素 HHr-r-p pk ku u 四、因素比较法 v因素比较法的实施流程 确定关 键职位 选择比 较要素 编制因 素比较 尺度表 进行职 位比较 基准职位的选取 基准职位或典型职位（Benchmark Job）的 内容是广为人知的、相对稳定的，而且与 职位有关的员工能够就对职位的理解达成 一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不 会经常发生变化 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型 职位的工作。 职位评价方法比较职位评价方法比较 方法优势优势劣势势适用范围围 排序 法 简便易行 节约 成本 便于向员工解释 不适于职位较多的组织 容易参杂个人主观意志 职位太多时使用难度会很 高 职位相对 较少的小规 模企业 分类类 法 使人事管理和工资管 理相对容易一些 可以将各种工作纳入 到一个体系内 编写职位等级说 明书比较 困难 不能清楚定义等级 存在大量类 似职位的大 规模企业 因素 比较较 法 通用型评价要素的广 泛应用 评价标准明确 直接把等级转换为货 币价值 没有一个明确原则指导其 评价行为 针对 关键工作的选取没有 一个明确的理论基础 劳动 力市 场相对稳 定情况下的 较大规模企 业 要素 计计点 法 通俗易推广 明确指出了比较的基 础，能有效传达组织认 为有价值的因素 耗费大量的时间 和成本 与员工沟通难度加大 容易形成僵化 大规模企业 中的管理技 术类 工作 第二节 技能和能力薪资体 系 “以人为中心、以能力为支付基础”，就是能力薪酬（ person-based pay）的根本导向与内涵，它所关注的就是 凝结在人身上的能力（智力与技能）；而非承载这些能力 的职位，亦非实现的绩效结果。能力薪酬通过提供给员工 一个良好的诱因，激励员工学习并提升组织所需的能力。 人本身的 能力 岗位（职 责）要求 绩效结果 在岗位上应用和发挥能力 能力薪酬 一、基本内涵： 思考:理论基础？ 能力薪酬的基本计划类型： v 综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬”这个范畴下， 其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（pay for skills ）、知识工资(pay for knowledge)和胜任能力工资(pay for competency)这些主要的薪酬计划。 技能薪资体系 技能薪资的内涵 技能技能薪资体系薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 技能薪资体系的基本类型 一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员 工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简 单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能 的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通 道不断上行的一个过程。 技能薪资体系的基本类型 二、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要 运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它 往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任 务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般 性工作任务。 技能薪资体系的优点 4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技 能的信息 4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织 更为全面的理解 4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本 职工作 4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 技能薪酬方案的常见模 式 v阶梯层级模式 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 v学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技 能的差别 v跨部门模式 适用于强调部门间轮调与相互支持的组织 技能愈具可移动性，则薪资愈高 v技能评核模式 同时透过技能学习与绩效评核方式来进行 HRM09共卅五页39 能力（胜任力）薪资体 系 能力的基本概念 : 能力（Competency）：又被译 为胜任能力，是指一个人身上所 具有的、能够被表现出来且能够 强化绩效的那些特征，其中包括 知识、技能、能力、行为等。 胜任力工资（pay for competency）方案的应用 v 如果说技能工资和知识工资作为激励具体技能的方案，其技术路线已相 对成型的话；那么关注人抽象素质的胜任能力工资（competency based pay ）计划，其设计方法可以说尚未形成广受认同的主流模式。或者，以上两种 计划的基本设计方法都可以在能力工资计划中进行综合使用。 v 最重要的区别之一主要在于：这里所要激励的“能力”往往与组织的价 值观和战略目标等层面的要求更加接近，比如通用电气公司认为其管理层必 须具备4个“E”的能力特质：精力旺盛（Energy），善于鼓舞士气（ Energize）、有锐气（Edge，果敢决策的能力）及执行力（Execute，推动 实施以取得成果的能力），这样的员工才是符合公司价值观且能够支撑公司 战略实现的人才，相应地，企业的各种培训和能力激励方案也都基于4个 “E”来展开。 技能和能力薪资体系 的小结 能力薪酬的基本构 成计计划(主要是基本 工资层资层 面) 侧侧重的能力层层次基本的联联系面主要应应用对对象设计设计 方法基础础 以人为为基础础的报报酬（技能和能力薪酬 ） 技能工资资(pay for skills) 与具体的工作要求 密切联联系（基于技 能的深度和广度） 蓝领蓝领 技术术工 人及专业专业 技 术术人员员 技能模块块方法 （skills blocks） 知识识工资资(pay for knowledge) 与具体的工作要求 密切联联系或与个人 基本素质质相联联系（ 基于专专用性培训训与 通用性培训训） 技术术工人及专专 业业管理、服务务 和研究人员员 课课程模块块方法 （class blocks）及与 各种培