组织设计流程和步骤-.ppt

组织设计的流程 和步骤 组织设计（organizational design）：是指管理者将组 织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结 构的过程。 组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容 。 组织设计可能三种情况： 1.新建的企业需要进行组织结构设计； 2.原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化， 原有组织结构需要进行重新评价和设计； 3.组织结构需要进行局部的调整和完善。 组织设计 (Organizations Designing) 古典组织理论阶段-马科思.韦伯，亨利.法约尔的行 政组织理论为依据 近代组织理论阶段以行为科学为理论依据 现代组织理论阶段以权变管理理论为依据 权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取 决于各种权变因素。 组织设计的三个发展阶段 指出任何组织都必须有某种形式的 权力作为基础，才能实现目标。只有 理性合法的权力才宜于作为理想组 织体系的基础。 被称为“理想的” 行政集权制理论。 巴纳德现代组织理论 巴纳德建立了现代组织理论，管理从管“事”，管“人”，过渡到管理“组织” 的层次，逐步实现了人、组织与社会的均衡状态。认为，协作系统的稳 定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。 西蒙组织决策理论 西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对 制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究。目 前，这种以决策政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行 政学的流派之一。 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职 权的活动范围并编制职务说明书。 1.组织结构 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组 织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 2.组织设计的内容 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联 系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境 的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展 变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 3.组织设计的成果 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。 组织设计的任务 1、组织设计应当看成是一个过程。 2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的 事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。 组织设计的方式 单一组织设计模块 组织与流程模块 组织流程与权限系统模块 外包模块 组织设计的特点 （1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标 。 （2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质 ，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范 围和工作量，进行部分的工作划分。 （3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构， 形成层次化的组织管理系统。 （4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一 般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。 （5）设计组织的运作方式：包括：联系方式的设计，即设计各部门之间的协调 方式和控制手段；管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标 准和管理人员应采用的管理方法等；各类运行制度的设计。 （6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工 。 （7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及 组织运作程序，颁布实施。 （8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整 ，使之不断完善。 组织设计的步骤 “传统”PK “新”组织设计 “传统”组织设计“新”组织设计 研究问题组织结构研究；即组织的权力 路线、信息沟通路线、组成形 态； 工作方式和决策方式之间的关系问题；即 业务流程与组织运行效率的来源；组织结 构与组织决策效率的来源；新组织设计中 流程与结构的整合；结构化理论与看待组 织的新视角。 层次体系纵向分工体系组织结构设计 ：以活动分析为中心，却并不 涉及新的工作方式和流程。 横向分工问题流程研究：关 注研发、生产、物流与销售、 营销等业务环节的工作活动， 哈默等流程研究先驱甚至认为 组织结构不再重要，推行无结 构化管理。 纵向分工体系组织结构设计； 横向分工问题流程研究； 不仅将组织视为一个静态系统，而且注重 动态过程，将活动要素与整体系统视为一 个“结构化”的过程。 现实角度两套体系分开独立研究；一体 化的工作流程被部门化的组织 结构所割裂；被分割的组织研 究，被分割的企业现实。 组织设计应该包含流程与结构二者，将代 表横向分工的流程与代表纵向分工的结构 进行整合设计 业务流程理论按历史的角度进行回顾，从泰勒的动作研究带来的个体效率 ，到福特流水生产带来的局部效率，再到大野耐一的丰田生产方式带来的 整体效率，直至哈默提出的流程再造理论获得的系统效率，这些都是运行 效率的来源。 组织结构理论也进行了历史回顾，从法约尔的直线职能制和斯隆提出的事 业部制结构这类纵向型结构，到近些年出现的可以称为横向型结构的矩阵 制结构，直至基于战略联盟和企业家族的网络型结构，并讨论了现实组织 是一个混合型结构，这些都是决策效率的来源。 组织设计并非只有业务流程和组织结构两个要素重要，战略、文化、技术 、规模等等因素都直接或间接地影响这两个要素。 考虑到影响组织的多种因素后，在分析战略结构、技术结构之间关系的基 础上，进而提出业务流程与组织结构是支撑组织的两个“结构性”要素，这 两个结构性要素逐渐成为最为紧密相关的要素，流程与结构的并行设计是 新组织设计的基础； 无论是流程要素或者结构要素，都不是单纯的设计和选择问题，而是一个 动态演化的过程，是一个要素间相互影响的动态演化过程； 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员 ，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后 顾”，进行系统缜密的全过程分析。 这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期 、实施措施与步骤等； 组织设计的总体流程框架 组织设计前的考量维度 表一：组织设计前考量表 考量维度与次序主要考量内容主要考量结果备注/示例 战略梳理 总体战略组织的关键职能 示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构与职能 需要定位为组织的关键职能来设计 职能战略/分子公司战略 业务单元与职能部门的发展方向与目 标 示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向 组织生命周期考量企业生命周期的发展阶段 判定 本阶段的组织特点 备注：企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶 段的组织特点 组织结构与发展阶段是否 匹配 组织成熟度判定备注：进行组织成熟度问卷调研 企业主价值链与主流程考 量 企业内部主价值链营运方 式；企业主流程活动 初步形成一级组织职能；一级部门结 构；部门使命 备注A:基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职能 设计 现行组织结构诊断 组织结构诊断组织结构 备注：对总体组织型态与各部门一级结构/二级结构进行 诊断 组织职能诊断 职能交叉（重叠）、职能冗余、职能 缺失、职能割裂（或衔接不足）、职 能分散、职能分工过细、职能错位、 职能弱化等 备注：对各部门职能现状进行诊断，并确定主要职能改 进领域与改进重点 管理层次诊断 管理人员分管职能的相似性、授权范 围、决策复杂性、指导与控制的工作 量、下属专业分工的相近性等 备注：不同管理层级之间 管理幅度诊断 工作的复杂程度、需要监管的程度、 人员素质、部门间平衡等 备注：不同部门的管理幅度大小 组织效率 人均销售额；人均创利额；或净资产 收益率和人均产值等 备注B:组织效率诊断 战略承载能力 战略适应能力、管理能力、凝聚能力 、汇报系统、抵御风险能力等方面 备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调研 组织管控模式集团管控模式集团组织的定位与管控模式设计备注：主要针对集团型企业，财务管控型、战略管控型 、操作 管控型等不同模式 明确组织变革的方向与目 标 组织设计与变革目标总目标；各部门分目标备注：变革目标决定了组织设计与变革的重点 不同行业不同产品的企业都有内部 营运价值链，在组织设计前先了解 公司的内部价值链的运作方式，才 能更好地进行组织设计；基于对企 业主价值链的主要活动分析，初步 设计企业的一级职能/关键职能， 一级职能决定了一级结构与使命； 同时，基于一级职能设计部门一级 机构，还有助于部门在地位等级、 对价值链的贡献与重要性方面保持 平衡；基于主价值链流程进行组织 设计，按照业务链条考量部门的归 并或分立。 1）人均销售额：企业人均年销售收入 。反映出企业员工的劳动效率，包括 全员人均销售额和营 销人员人均销售额两个指标。 2）人均创利额：人均创造的经济效益 （单位时间内）。这一指标反映出全 体人员在单位时间内所 创造的经济效益。可分为全员人均创 利额与营销人员人均创利额。 组织设计的影响因素 1、组织结构设置 设置为机构、职能或是岗位组织设计的边界效应 组织中监督与制衡机构组织设计的监督效应 组织中的竞争机构组织设计的鳗鱼效应 组织中的智囊机构组织设计的参谋效应 组织中的顶层机构组织设计的分层效应 2、职能与使命 职能边缘化职能的选择性执行效应 职能的使命与方向职能设计的一致性效应 职能的更新与提升职能设计的时效效应 共性职能的划分职能设计的条块效应 3、管理层次、幅度以及内部关系组织机构的“纵横捭阖”效应 组织是否需要更加扁平化： 部门的设置是否有利于部门与相关机构的协作？ 组织中的沟通关系数量是否影响组织运作效率？ 4、人为因素影响组织设计的本位主义效应 组织设计后的考量维度 表二：组织设计后考量表 考量维度与次序主要考量内容主要考量结果备注/示例 组织变革风险识别变革风险识别 利益群体分析、人员风险、业务风险 、组织能力与人员能力风险等 根据识别出来的风险点，制定相应的风险规避措施。 组织运行模拟 部门与职能设置 如：部门独立性；部门内各个二级机 构的职能相近性/紧密性；部门内部资 源或信息需求与应用方向；主要职能 的工作周期、饱和度等 组织设计方案进行实施前的运行模拟分析，考虑结构、 职能变动带来的流程是否顺畅，内部关系是否复杂等。 勿封闭设计，导致实施后出现很多问题，甚至使组织设 计方案出现较大变动，造成组织设计的短板。 内部运作流程新机构的主要运作流程 内部沟通关系 部门纵向多重隶属关系或横向关联部 门关系 资源支持与调配 场地、资产、人力等资源的拆分、统 筹与调配 组织结构调整意味着资源调配。因此，不应只看到静态 的组织结构的平面图，还要看到对相应的资源调配的影 响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机 构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源 的拆分等。 组织变革的影响 新旧组织接轨新旧组织接口 考察新机构变化对现组织的影响，如职能增加是否与原 机构的某项职能重叠。如财务部门增加稽核职能与审计 部门的职能的分工 对现有人员的影响 现有人员能否支持新组织结构与职能 运转 考察机构新定位对人员任职资格的变化的影响 管理团队建设管理团队任职资格设计 考虑同层级管理人员的素质相当，相差过大不利于团队 建