经典实用有价值的企业管理培训课件：从优秀走向卓越的领导力修炼1.pptx

主讲：高伟主讲：高伟/ /高级职业经理人高级职业经理人 未来是领导者的时代，而非管理者的时代。未来是领导者的时代，而非管理者的时代。未来是领导者的时代，而非管理者的时代。未来是领导者的时代，而非管理者的时代。 从优秀走向卓越从优秀走向卓越从优秀走向卓越从优秀走向卓越 从管理走向领导从管理走向领导从管理走向领导从管理走向领导 第一部分：领导力的基础部分 u领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 领导力大师沃伦班尼斯 u领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去 过的地方。 美国前国务卿基辛格博士 1、为什么需要领导者？ u成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们 之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。 领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就 不能根据市场的变化进行适时的调整。 组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观 ，没有领导，组织就会陷入停滞。 网络无边界、没有阶层，传播速度快。每个人都可以有自己的声音； 管理从1.0时代进入2.0时代，每个人都可能成为权力中心。 2、领导力的缺失 美国管理专家霍根：无论在哪里， 无论在什么时候，无论什么样的行 业，60%75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了60% 75%；德国人在过去10年中，大 概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的 杰克韦尔奇：停止管理学会领导。 没有人愿意被人管，更没有人愿意 接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有 权，不是先有权后威。 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋 的儿子，那么，就等于家里多了一 个没有领导力的老爸。 3、关于领导力的一些错误观念： u领导力是一种稀缺的技能； u领导力是天生的，不是后天造就的； u领导者都具有非凡的魅力； u领导力仅存在于组织的顶层； u领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕； u领导者唯一的工作就是为股东创造价值。 每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资 质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间 ，可以比目前状况好很多。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关 4、领导是什么？ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 5、领导者应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身 领导他人，管理自己做卓有成效的领导者 掌握自己的时间 注重对外界的贡献 将战略有效执行 要事优先 有效决策 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能 控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这 有限的时间。 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作， 他们会首先问“别人期望我做出什么成果” 有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织 成员真正地执行到位。 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的 重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的 成果。 有效的管理者必须善于做有效的决策。 发挥人的长处 有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、 下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。 下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 -韩非子 8090后 难管吗 如果说80、90后管理难，难就难在管理者 的脑子固化、没搞懂年轻人的内心隔靴 搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好？任 何年代人的管理其实都有各自的特点，难管 只是一个借口，没有“与时俱进”而已！例 如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐 、自由等。 八荣 以谦逊 恭谨为 荣 以洗耳恭听为荣 以兼容并包为荣 以劳逸结合为荣 以引导启发为荣 以同甘共苦为荣 以实质 解决为荣 以拥抱责任为荣 八耻 以自命不凡为耻 以独断专行为耻 以整齐划一为耻 以埋头苦干为耻 以洗脑说 教为耻 以不近人情为耻 以表面文章为耻 以归罪他人为耻 三大纪律 纪律一：一切的管理行为要人性化； 纪律二：允许底层挑战上层； 纪律三：允许“黑客”存在； 八项注意 注意一：自愿的付出与投入； 注意二：权力是流动的、决策是大众做出来的； 注意三：控制与指挥成为过去式； 注意四：让每个人有自己的声音； 注意五：权力来自底层的力量； 注意六：能力远比头衔重要； 注意七：创造更多的领导，创意要民主化； 注意八：将底层利益作为公司增长目标。 未来领导者什么样？ 不是你有权力，而是你有魅力； 不能盗取他人的责任，否则会使他人 最终丧失技能； 权力必须自己赢取，职务和地位的意 义并不大； 创建阶段：领导者是组织的核心者， 建设阶段：领导者是文化的缔造者； 维持阶段：领导者是文化的维系者； 变革阶段：领导者是变革的代言者。 第二部分 领导重修炼 一、重视价值：我能贡献什么？ 重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技 能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。 需要人“财”,而不是人“才” 无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资 源的产出量，一切皆没有意义。 需要“働”，而不是 “动” 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买 了动物园的门票并都集中在熊的笼子前 时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价 值。 二、注重执行：用结果说话 完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责 结 论：完成任务执行 执行是有结果的行动 你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力-具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值-用结果说话； 你是正直的-拥有高尚的职业人格。 三、拥抱责任：责任胜于能力 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 趋利避害趋利避害 人们为什么对责任 敬而远之？ 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 四、知行合一：说到就做到 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。 五、绝对到位：到位力度=发展速度 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料 工作到位的36字准则 勇担当、守承诺、不抱怨 勤准备、多预防、重检查 写下来，问清楚，说明白 要反思、必复命、定流程 六、团队智慧：利他就是利已 Click to add Title 1 首先，让别人先赢首先，让别人先赢 1 Click to add Title 2 尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人 2 Click to add Title 1 每天多付出一点点每天多付出一点点 3 Click to add Title 2 不争不争- -故天下莫能与之争故天下莫能与之争 4 你希望别人怎样待 你们，你们也就怎 么待别人！ 圣经 帮助别人就是强大 自己，让别人赢自 己往往会获得更 多。 七、有效决策： u孙子兵法重视决策： u地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜 u夫未战而庙算胜者,得算多也; u未战而庙算不胜者,得算少也。 u多算胜少算，而况于无算乎？ u孙子兵法决策逻辑： u道者，令民于上同意，可与之死，可与之生 ，而不危也； u天者，阴阳、寒暑、时制也； u地者，远近、险易、广狭、死生也； u将者，智、信、仁、勇、严也； u法者，曲制、官道、主用也。 u主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强 ？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 决策是逻辑推 理，而非少数 服从多数表 决。 有效的决策 通过决策前反 馈，考虑每一 种可能的方案 决策绝对不是 寻求意见的一 致，而是以互 相冲突的意见 为基础 决策不是从收 集事实开始的 ，而是从个人 见解开始的 在鼓励大家提 出见解的同时 ，也会要求大 家深思他的见 解 1234 我们是不是需 要这样一个决 策？ 有时候不做任 何新决策，可 能是最好的决 策 运用反面意见 唯有反面意见 才能保护决策 者不致沦为组 织的俘虏 反面意见本身 是正式决策所 需的“另一方案 反面意见可以 激发想象力 如果利益远大于成本及风险，就该行动 行动，或不行动；切忌只做一半或折中 八、思维创新 创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它 追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福 、社会的进步。 只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！ 传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那 样做。 【创意思维的四个基因】 1、好奇（为什么呢）； 2、质疑（非这样吗）； 3、偿试（试试看吧）； 4、敢想（有可能的）。 不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。 权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。 经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。 书本型：尽信书不如无书。 自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。 第三部分：解析领导六大关系 重在创新 关注人才 促成信任 推动变革 做对的事 领 导 重在执行 关注事务 依靠控制 接受现状 把事做对 管 理 1、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理 要领导，不要管理 人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过 “世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话 。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导人、 商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永远比 大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领着它走到水边， 却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自己。 把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领导之 路了。 我们无法改变他们，因为每个人的内心都是一扇由内往外开启的大门 ，除非自己愿意打开这扇门。 杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。没有愿意被人管，更没有愿意接 受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象。 不是你有权力，而是你有魅力 权力系外界授予，魅力乃本性外露，两者有着明显的区别。 权力只能在自己的“一亩三分地里”发挥效用；魅力不拘地域行业， 不论男女老幼，它能够跳出狭窄的范围，辐射广阔的空间。 士为知己者死，女为悦己者容，则反映了魅力对人的吸引力。美名万 古传，说明魅力的存在是持久的。敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒 爱之； 平民肯种德施惠，便是无位的卿相； 士夫徒贪权市宠，竟成有爵的乞人。 菜根谭 速度第一完美第 二 散步跑步狂 奔 速 度 过分完美结果是 零 完美拖延瘫 痪 完 美 u最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭 虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 u我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符 号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方 向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。 2、速度VS完美：先开枪、再瞄准 客户只为结果买 单 供应商为结果而 战 结 果 好结果源于好过 程 关注过程掌握结 果 过 程 u企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品 质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业 家有关。 3、结果VS过程：结果第一、过程第二 4、同事VS客户：同事即客户 共同制定公司目标； 目标对话。 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司； 建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。 让用户订货 管理上让上司满意； 服务上让其它部门满意。 从内部客户 发现商机 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好 ”来评价； 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 做到两个方 面 两种评估方 式 战 略 执 行 u领导=战略+执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事， 其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好 的执行同样需要好的战略规划。 5、战略VS执行： 三个核心流程 人员流 程 用对的 人 运营流 程把事 做对 战略流 程做对 的事 1. 将人员与公司战略匹配 2. 提供完善的人才培养机制； 3. 有效处理绩效不佳的人 4. 将人力资源管理与实际效益 结合 1、在战略与人员间建 立联系； 2、制定一份符合实际 的预算； 3、要假定战略不易执 行； 4、需 要相关跟进与应 变措施。 1. 战略要与公司可执行的 资源要素相结合； 2. 与执行人员共同来制定 战略； 3. 提供切实可行的战略计 划； 4. 进行有效的战略评估与 战略争论。 链接：领导者“执行流程” 领 导 字 真 言 望、闻、问、切 退、让、舍、给 指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等 ，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工生 病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女升 大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。 指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环 境、工作内容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说 话听音”。 望 指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以 采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主 动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动 员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。 闻 指摸脉象、评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行 分析，精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛” ，“闻”用的是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而 “切”则是用“心”参 与的过程。通过望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。 问 切 手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向 前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”； 在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别 人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下 ，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总 有离开的一天，必须放手， 退 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少 去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结 果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽 瘁、死而后已的追随与奉献； 让 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能 拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大 梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”， “给”是为了“拿”更多。 舍 给 第四部分 领导模型 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙：思想完全分 散 人力资源浪费 人心齐泰山移：专注、 统一 战略原点：客户与员工 到底是什么在主导公司的命运？ 决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工-德 鲁克最伟大的地方。 为什么没有战略原点的企业，注定活不长？ 技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美 国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长， 而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。 得人心者得天下，失人心者失天下 4C战略模式：不战而胜的战略体系 靠什么指导我们的思想？（凝聚人 心） 今天明天后天的钱从哪来？（业务 安排） C1员工 如何战胜对手？（比较竞争优势） C2业务 如何不战而屈人之兵？（持续竞争 优势） C3客户 C4核心竞争力 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 3个基本问题 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 一、愿景：凝聚团队的法宝 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么 ，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。 -彼得德鲁 克 愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币 人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自 然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世 界未能倾尽一切来讨你喜欢。 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越 久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛” ，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让 它发出尽可能多的光亮。 萧伯纳人与超人 使命、愿景、价值观 价值 观： 行动 纲领 愿景 ： 未来 的目 标 使命 ： 存在 的理 由 u愿景可以激励人! u愿景可以团结人、吸引人才！ u愿景是企业困难时或不断变化时的 方向舵！ u愿景是在竞争中取胜的有力武器！ u愿景能够把企业凝聚成一个共同 体。 u愿景概括了企业的未来目标、使命 及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。 u它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节-企业的灵魂 权力从哪里来？靠什么赢得信任？ 领导者的权力往往来自下级的认可。 魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。 服人者，德服为上，才服为中，力服为下。 伟大的抱负：塑造梦想，引领方向； 非凡的能力：业务领头，实现梦想； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 卓越的贡献：重视贡献，注重结果； 鲜明的个性：独特理念，坚定不移； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公。 二、沟通：赋予快乐的源泉 u如何传递愿景？ u如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？ u如何让听众认同并接受一个想法？ 意义感投入度愿景制 度化 比喻 类比 模型 图像 语言 音乐 沟通与协作的五大思维 全责 思维 钥匙 思维 刨根 思维 明确 思维 换位 思维 沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动 自我检讨： 1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。 4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 鼓舞， 不要“逆耳忠言” 编码解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧、态度、知识、文化背景 扭曲 沟通的过程：编码、解码、反馈 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：将欲取之，必先予之； 赞美：面子给你，里子给我； 推销：转换词汇，销售指令。 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和 位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且 把这种理解传达给当事人的 一种沟通交流方式。 同理心两个区别 1.换位思考：仅做辨识，但 没有明确反馈。 2.同情心：不仅辨识、反馈 ，且同意对方的观点。 如何与上司沟通？ 自动报告你的工作进度； 对上司的问题，有问必答； 让上司知道 努力学习，了解上司言语； 让上司放心 接受批评，不犯第二次错误； 让上司轻松 不忙的时候，主动帮助别人； 让上司省心 毫无怨言地接受任务； 让上司有效 对自己的业务主动提出改善计划。 让上司满意 让上司进步 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。 如何与下属沟通？ 处理认同要求承诺 处理不关心了解需求 处理疑问讨论完善 处理反对 尊重、探究、说 服。 与问题型员工沟通： u留意“地下”对话，通常 你是最后知道真话的； u停止当时的谈话内容，转 而讨论相关流程； u发现真正的问题：将问题 与表象区分开； u肯定对方的感受，争论是 没有赢家的； u解决问题而不要归咎他人 ； 三、激励：创造执行的关键 重赏之下必有勇夫？ 有钱能使鬼推磨？ 激励=奖金+晋升？ 财聚人散，财散人聚？ 我们的激励单 ？ 我们的工资保密制度？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有责人人有为 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 安全需要 （保障人身安全等需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 低 高 马斯洛的需要层次“金字塔” 赫兹伯格双因素理论 能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多 为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素， 例如 ：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空 间等。 能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的 ，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人 际关系，工作条件，工资福利等。 激励因素 （满意因素 ） 保健因素 （不满意因 素） 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 让你的 下属“动”起来 赞美激励法 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 激励员工 1、激励关键：即时性 即时性当下胜过事后 不过夜宜快不宜慢 短期性年终不如月度 2、激励策略：创造感动、制造危机 庆祝 请你的员工 到北京大饭 店共餐 出名 让员工参 与重大的 社会活动 奖金 把奖金发 放到家人 手上 抓糖 递增而不 是递减 3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 10/10原则 轮岗 制 接班 人升 迁制 浮动 工资 制 四、有效授权 为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？ 担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好） 担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办） 担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦） 担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力） 为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？ 英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着） 好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙） 赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句） 80%可以授 权的事项 A 必须授权的工作 B 应该授权的工作 C 酌情授权的工作 1）授权风险低的简单工作 2）重复性的程序工作 3）下属完全能够做好的， 甚至可以比你做的更好的工作 下属已经具备能力 有挑战性但风险不大 有风险但可以控制 2）授权事项虽然重要 ，但比较细微，与企业 的目标和主要业务关系 不很紧密但又是必需的 1）突发事项非常紧急 ，企业负责人来不及处 理，或有其他更重要的 事务无法同时解决 关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。 资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围， 重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。 选人阅人 这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。 资金支配 工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定， 显示身份 当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常 重大的决策 制定标准 企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等 层面工作。 重大决策 谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工 作。 战略层面 设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证 书、承诺书等需要管理者签字的工作。 检查评估 签字权 不能授权的事项 有效授权的步骤 选对人 讲结果 责权利 重检查 必复命 担责任 解难题 防倒授 五、教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别 在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的 知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解 并促进他人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准 。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是 你曾培养过多少接班人。 教导型 领导者 善于引导我，不要直接作答； 请用我的大脑，不要只用手和脚； 复制更多的你，让我替你工作。 管理者就 是培训者 u总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责任 ； u在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己 可传授的观点； u把自己的可传授的观点融入到生动的故事中； u投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、 原则和传授方法。 差不多 下次注意 我以为 三忌 你说怎么办？ 差距在哪里？ 为什么？ 三问问 管理猴子3L法 布置 Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现 无人照看的或二个主人以上的猴子。 锁定 Lock 引导 Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则， 养猴子的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的 执行者。即下一步应该做的人是下属而不 是管理者。 别让 猴子 跳回 你的 背上 “离场”管理 1.告诉他该做什么（职责）； 2.告诉他做好的标准是什么（标准）； 3.训练他如何做好（培训）； 4.让他去做（授权）； 5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）； 7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 人才复制四步曲 员工导师制 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 “替死鬼”制 3 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 培训快餐制 4 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境 ，搭乘企业成长的快车。 第五部分 领导策略 一、团队融炼：让1+12 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对 共同目标、行动方法彼此承诺与负责。 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 4 伪团队：一群人被别人或 自己称为团队，也具有团 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目标 ，团队中的每一个成员共 同对团队所要达到的目的 负责，也对团队采用的总 的工作方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队 团队行为曲线 团队建设原则 确定团队规模 最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内 ，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚 力、忠诚和信赖感。 完善成员技能 至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人； 具有发现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系 的人 有效分配角色 把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其 能。 团队建设原则 树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提 高绩效水平，目标也使群体充满活力。 建立绩效评估与激励体系 对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外， 组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及 其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。 培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己 的团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公 平，说出你的感觉，保密，表现出你的才能 团队中的9种角色 实干者 协调 者 推进者 创新者 信息者监督者 凝聚者 完美者 技术专 家 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团 队 缺 乏 将 会 怎 样 ？ 人才选拔：造物先造人 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者 每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问 题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好 坏的关键取决有没有合适的执行人才。 外企“掠夺”人才的7种方式 F吸引留学人员，收割人才 F兼并购买企业，连锅端才 F雇佣猎头搜索，专猎英才 F国外设立机构，就地取才 F修改移民法规，开门迎才 F高层出国访问，顺手牵才 F合作办学设奖，养育人才 刘邦的用人之道 u知人善任 u不拘一格 u不计前嫌 u坦诚相待 u用人不疑 u论功行赏 曹操的五个用人之道: u名至实归 更重实际； u德才兼备 唯才是举； u重用清官 不避小贪； u招降纳叛 尽释前嫌； u抓大放小 不拘小节。 u有德有才，破格重用；有德无才，培养使用； u有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不 用。 用 人 之 道 战国初期魏国政治家李克“五视法”： u居视其所亲； u富视其所与； u达视其所举； u穷视其所不为； u贫视其所不取。 秦朝吕不韦“六验法”： u喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力 ，看他是否不变操守，不得意忘形 u乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好 ，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志 ； u怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力 ，看他能否控制好自己的情绪，不失去理 智； u惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉； u