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如何当主管 -主管的核心管理技能 www.news8.cc 主管- 主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一 部分人来说你是下属，处于中间层 主管的责任心、上进心和事业心 美国商业周刊调查 200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度 。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强CEO由主管晋升而来 99年美国财富调查: 当年2/3的主管被淘汰 原因是： 处理坏消息占80% 疲劳症占51%，人际关系占48% 不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！ 课程大纲 一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能 四、主管的有效沟通技巧 一、主管的角色和能力发展 1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程 。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能 管理者做什么： 接受指令、信息 处理主要疑难问题 计划、沟通、协调 控制进度和质量 一般员工做什么：干！操作 ！ 2、主管的角色： 社会角色、角色变换 部门协调者 信息传递者 决策者 问题解决者 主管的自身角色 学习者：技能比知道更重要 模范： 言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 教练： 部属的指导者、辅导员和导师 管理层次与角色： 为什么 干什么 如何做 何时做 计划组织者 决策者 监督执行者 3、管理技能： 职务 技 能 要 求 专业 能力 概括 能力 人际 能力 提示： 1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等 2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。 二、主管的管理和人际环境： 1、封闭系统与开放系统： 封闭系统： 资源转化过程成果 主管 开放系统: 转化过程 主管 资源成果 环 境 案例2-1 沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足? 结论:_ 2、与员工建立有成效的关系 故事：罗森塔效应，皮格马利翁 效应。 引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=F（管理者期待） 期待什么- 工作表现， 合作， 工作表现局限性 社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度 主管与下属的关系: 积极的人性假设 管理的两难现象？是严格 管理还是亲情管理？ 量表: 你对员工的看法 X理论 Y理论 - - 他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上 词汇的选择 含义词汇含义词汇 合作、团队工 作 你（他）们责怪、对立、分割、排斥我们 开放、商讨 和 可能 包括、留有余地 有力的承诺将会 可变性有时 主观可改变不会 价值、学习 教训 控制、命令 应该 但是 试试 总是，从不 不能 错误 对前内容的取消、折扣 不成功的籍口 不可变性 羞耻、内疚 客观难改变 组织和群体： 组织：满足工作内的需要，规范、角色。 群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效） 不使之受压力过大 实战高尔夫： 如何处理员工热衷社团而忽略工作? 问题: 评估衡量主管优劣的标准是什么 ？ 主管处量员工问题的标准是什么 ？ 三、管理的五项职能： 控制 规划 组织 配置 指挥 1、计划 制定实现目标的路线图 为什么？ 做什么？ 如何做？ 何 时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程 表 战略规划 政策程序战术计划 2、组织合理分配工作任务 任务分工职务 职务内容- 任务 权力 责任 强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换 把类似的职务归成部门 职能 产品、服务 客户区域 3、配置人力资源规划 人力计划- 现有人力 未来人力 解决方案 解决方案：招聘、重调、职务分析、培训 任务能力 绩效管理: 一项由直接主管对属下员工的工作表 现所需作出的策划、制定准则、分析 、评估、反馈及改善、并以协议的形 式来保证完成的过程。 条件 ： 能力 能位匹 配 激励 企业文化 绩效管理的三个过程： 计 划 P 沟 通 C 评 估 A 指标、计划的依据是什么？ 走动管理、重视并关注 评估、分类、整理存档 量表： 你能正确评估员工的表现吗 ？ 4、指挥激励、领导、沟通 (1) 激励： 行为模式： 需要 动机 行为 目标 内容型 过程型 故事：老板的厨师 马氏需求论： 安全 （一份安定 的工作等） 生理 （食物等） 社交 （朋友等） 自尊 （认同感等） 自我实现 （成为自己能 力 所能达成的人） 激励与保健因素 个人成长、晋升的机会工作的安全感 工作的发展前途薪金 工作职务上的责任感工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣人事关系 工作中得到认可和赞赏 技术监督系统 工作上的成就感 公司的政策与行政管理 使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素 激励理论的比较 生理 安全 社交 尊重 自我实现 激励因素 保健因素X理论 Y理论 (2) 领导： 经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能 力 领导行为四分图 高抓组织 低关心人 低抓组织 低关心人 高抓组织 高关心人 低抓组织 高关心人 关 心 人 抓组织 管理方格图 9.11.1 5.5 9.91.9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 关 心 员 工 关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9 情境领导、权变理论： 领导风 格 参与式教导式 授权式领导式 M4 M3 M2 M1 下级成熟度 关 心 人 抓组织 5、控制设置标准控制运行 控制过程 比较 实际工作与标准 采取 纠正 措施 反 馈 设立 标准 测量 实际工作 工作运行 控制类型： 预备控制 同步控制 反馈控制 要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售 开发） 人力资源控制 囚犯的困惑 甲 乙 不告 告 告 不 告 2年（+1） 2年（+1） 0年（+2） 20年（-2） 5年（-1） 5年（-1） 20年（-2） 0年（+2） 四、主管的有效沟通技巧 肯尼迪机场的空难 高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通 如果你不是一个有效的沟通者 你就不可能成为一名杰出的管理者 沟通能带来个人和工作的更大满足感 1、沟通模型： 编码过程 信息与通道 解码过程 信息发 送者 解码过程 反馈 噪音 编码过程 信息接 受者 有效沟通的四个步骤： 1、注意 2、接受 3、了解 4、行动 管理者70%的时间 用于资讯接受与传递。 2、沟通窗户分析： 未知区隐藏区 盲点区开放区 自己知道 己方 自己不知道 别人知道别人不知道 沟通是双向的。您的窗户打开了吗？ 对 方 3、人际沟通媒介 书 面 语 言 口 头 有声 无声 体 态 类语言 非语言 人际距离人际距离 密友：0.5m以下（私人空间 ） 一般：0.5-1.2m（朋友空间 ） 商务：1.2-2.4m（社交空间 ） 演讲：3.6m以上（社会空间 ） 体态语言体态语言 声 调 体 态 内 容 体态、声调、内容的影响体态、声调、内容的影响 各类体态语言 各类体态语言 单双向沟通：一屁打过江 苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不 解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺 主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有 谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。 东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有 句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八 风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给 佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来 人把诗带返给东坡。 东坡满以为得到认可，打开一看，上面批 “放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡 居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。 船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东 坡有所悟，令船回去 。 八风吹不动八风吹不动 “ “放屁放屁” ” 令船回去令船回去 在恭候在恭候 过江去过江去 3、沟通障碍 主题 障碍 信息 障碍 媒介 障碍障碍 客体 障碍 反馈 研究表明： 我们工作中70%的错误是 由于不善于沟通造成的 。 有多少障碍: 一、信息竞争 二、认识知觉 三、语言文字 四、文化地位 五、组织庞杂 六、需求利益 七、传递干扰 八、渠道不当 九、没有反馈 十、光环效应 游戏：我们听到了什么？ 规则：一对一耳语迅速传达下一位， 传达时间不超过1秒，否则视 同犯规。 讨论：1、我们为什么会出错？ 2、我们在那些环节发生了那些信息差异？ 3、如何克服沟通障碍？ 沟通的禁忌: 不良的口头禅 过多的专业术语 威胁的语句 易受干扰的环境 忽视了确认不了解 的信息 只听自己想听的 过度自我为中心 不信任对方 被第一印象及身份 地位左右。 沟通无效实例沟通无效实例 1 1 1）你的绩效 这 一季比上 一 季低，我 真 的期望你 再 加点油。 上司所说的话 你需要再努 力一点，而 且我相信你 做得到。 上司的原意 如果再落后的话 ，你会被解雇。 部属听到的意思 沟通无效实例 2 2）那份报告一 写好，就拿 给我，我需 要它。 上司所说的话 一个礼拜以 内，我需要 那份报告。 上司的原意 停止你现在忙碌 的工作，在今天 把报告写好。 部属听到的意思 单向沟通： 听者画图 为什么画不像 呢？ 4、沟通的方法： 如何聆听 移情换位 听的技巧 作适当的回应 主动地去听，能移情 换位地听懂对方的信息。 不同的场景需要不同的 听法几个聆听的原则。 通过适当的方式来回应 集中不同的回应方法。 倾听的五种境界： 听而不闻 虚应 选择性听 专注的听 设身处地的听 问和说交谈 鸟不会被自己的双脚绊住， 人则会被自己的舌头拖累。 交谈分三种： * 社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。 * 感性谈话：分析它内心的感受宣泄。 * 知性谈话：传递资讯、双向沟通。 KISS原则 Keep It Short and Simple。 言简意赅 沟通公式： 认同+赞美+转移 +反问 没