领导与管理课程教学课件第四章领导结构.ppt

第四章 领导结构 1.领导结构是领导活动有序展开的保障。 2.领导体制的演变过程实际上就是软专家替代硬专家的过程。 3.领导体制的突破是领导超越科学管理时代的必然产物。 4.现代社会中的领导有可能被科层结构所操纵。 5.结构化程度越高，领导者发挥自身影响力的空间就越小。 6.有效的分权就是最好的集权。 7.团队领导标志着一种新型的领导结构得以确立。 8.沟通式领导是领导克服正式结构之弊端的必经之路。 9.沟通不是表现为信息的流动，而是表现为对信息的理解。 10.沟通式领导是创建无边界组织的重要途径。 （一）领导结构的定义 （二）领导结构定义与分类 （三）领导结构分类 一、何谓领导结构？ 领导结构定义：在领导活动形成与发展的过程中，逐渐形成了被各种群体所接 纳和认可的规则，这些规则就成为支撑领导活动的结构性力量。 结构定义： 是依靠制度将人与人的关系模式固定所形成的一种秩序。 分类： 一是外在制度。是被自上而下地强加和执行的。 二是内在制度。从人类经验中演化而来的。 领导结构分类：一是正式结构 二是非正式结构 一、何为领导结构？ （一）领导体制的演变 （二）领导体制的内容 （三）领导体制的类型 （四）领导体制的变革 （五）团队领导：一种崭新的领导结构 二、正式结构 二、正式结构 正式结构（即领导体制）定义： 指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规 范。 概念包括以下三个环节： 第一，机构的设置 第二，领导权限的划分（核心） 第三，机构之间的关系模式 （一）领导体制的演变 1.从家长制领导到管理阶层兴起的阶段。 2.从单个“硬专家”领导发展到“软专家”集团领导的阶段。 3.从集权制到集中与分散相结合的多级领导的阶段。 二、正式结构 二、正式结构 （二）领导体制的内容 1.领导的组织结构 2.领导层次和领导跨度 3.领导权限和责任的划分 4.领导体制的构成要素 二、正式结构 1.领导的组织结构 内容： 一是纵向的关系，即隶属的领导关系。 二是横向的关系，即平行的各部门之间的协作关系。 构成：直线式组织结构、职能式结构组织结构、混合式组织结构、矩阵式组织结构 2.领导层次和领导跨度 领导层次是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进 行领导和管理。有多少等级层次，就有多少领导层次。 领导跨度又称领导幅度，它是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。 二、正式结构 3.领导权限和责任的划分 内容：建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制。 4.领导体制的构成要素 决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统、信息反馈系统五个部分 二、正式结构 （三）领导体制的类型 1.一体制与分离制 2.集权制与分权制 3.首长负责制和合议制 4.层级制和职能制 二、正式结构 1.一体制与分离制 一体制，是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导 机关或一个领导者来领导和控制。 分离制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结 构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制 2.集权制与分权制 集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者，下级机关或下级 领导者没有或很少自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。 分权制是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主地决定问题的权力 ，上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干涉。 二、正式结构 3.首长负责制和合议制 首长负责制指的是最高决策权掌握在一人手中。 合议制则是由两人或两人以上掌握。 行政部门一般采取首长负责制的领导方式。它主要包含以下三重规定性： 第一，行政首长对于本单位、本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终 的决策权，负有主要的或全部的行政责任。 第二，首长负责制建立在一定的民主讨论基础之上，它要受制于各种民主化的规则。这 也是充分发挥领导集体成员之积极性的有效保障。 二、正式结构 第三，首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的 行政首长负责制和集体领导的关系是： 1.集体领导不能代替首长负责制。 2.首长负责制是一种组织领导制度，而领导集体的分工负责只是一种运作方式 4.层级制和职能制 层级制，是指一个系统或单位，在纵向上划分若干层次，每一个层次对上一 层次负责，从指挥中心到基层形成一个象连续台阶那样的指挥系统，即形成直 接指挥、监督和控制的渠道。 职能制，是指一系统或单位，在横向上按照业务性质的不同平行设置的若干 职能部门，辅助领导机关实施领导。 二、正式结构 1.突破分工结构 传统分工：有专业性分工和流程式分工 新分工：化整为零。（它依据权威性的指令而建立，又依据权威性的指令而解散。其存 在的理由是完成一项特定的任务，应对一个特定的问题） （四）领导体制的变革：突破分工结构和科层结构 2.突破科层结构 科层结构特点： 有正式规章 有明确分工 权力分层 按正式规则发生公务关系 任职资格要通过考核和任命 二、正式结构 图4-1 组织结构的演变 二、正式结构 科层制是依靠个人在组织中的功能性定位作为表现形式的。可见，科层制是依 照明确的规章和手续办事的等级权力结构。 1 .科层结构为现代组织提供了现代权威。 2 .科层制中权威的承载者一般都是“技术专家”这一类型的领导者。所以，职位权威必 须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。 作用： 3 .科层制为组织内部提供了制度化的权力义务体系和防范越轨的外在制度规范。 二、正式结构 （五）团队领导：一种崭新的领导结构 定义：通过成员的相互依赖和共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的效绩水 平大于个人成员效绩的总和。 1.何谓团队？ 二、正式结构 图4-2 工作群体与工作对比 二、正式结构 （1） 问题解决型团队 （2）自我管理型团队 （3） 多功能型团队 2.团队的类型 问题解决型自我管理型多功能型 二、正式结构 (1) 清楚的、不断发展的目标 (2) 结果导向的结构 (3 ) 挑选技能优秀的团队成员 (4) 整体责任 (5 ) 合作性的氛围 (6) 追求卓越的标准 (7 ) 外部认同与支持 (8 )原则性的领导 3.塑造高绩效团队 二、正式结构 表4-3 九种团队角色 (2) 结果导向的结构 二、正式结构 图4-4 团队领导模型 (8 )原则性的领导 （一）何为非正式结构 （二）非正式结构与沟通式领导 三、非正式结构 三、非正式结构 （一）何为非正式结构 非正式结构是一种基于内在制度而形成的一种交往空间。 三、非正式结构 1.什么是沟通？ 沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理 解的过程。 （1）沟通不是一种固定的事物，而是一种连续性的过程 （2）沟通不是直线式的，而是一种循环 （3）沟通是复杂的 （4）沟通是不可反悔的 （5）沟通是包含着个性的充分展现 （二）非正式结构与沟通式领导 三、非正式结构 图4-5 交易模型 三、非正式结构 2.沟通式领导兴起的原因 （1）沟通式领导是化解冲突和消除 误解、达成相互谅解的需要。 （2）沟通式领导并不意味着单向的 下行沟通。 图4-6 下行沟通中的信息丢失 三、非正式结构 3.沟通的类型 （1） 以沟通所采用的工具和方式为标准，可将沟通分为语言沟通与非语言沟通。 （2） 以沟通所存在的空间为标准，可将沟通分为正式沟通与非正式沟通两种。 （3） 按照信息流向的不同，正式沟通又可分为下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向 沟通、外向沟通等几种形式。 三、非正式结构 图4-7 沟通的种类 三、非正式结构 图4-8 组织沟通类型 复习题 1.领导体制的演变经历哪几个阶段？ 2.领导体制的内容包括哪些？ 3.领导体制的演变经历了哪几个阶段？ 4.领导体制的内容是什么？ 5.采用分权制还是集权制的原则是什么？ 6.如何处理首长负责制和委员会制的关系？ 7.如何突破传统的领导结构？ 8.内部市场的三个原则是什么？ 9.什么是沟通？沟通式领导的含义是什么？ 讨论题 1.高结构化的组织对领导活动会产生什么影响？ 2.“领导结构的突破意味着权力结构的重建”，对这一说法你是 否同意？ 3.沟通式领导对于弥补正式结构的缺陷具有什么作用？ 4.如何理解“结构化程度越高，领导者发挥自身的影响力的空间 就越小”这一悖论？联系实际，谈谈你如何克服这一悖论？ 案例分析题 他们支配了决策讨论 案例分析题 一家地方癌症康复中心设计了一个医疗团队用来协调对儿童癌症患者的护理。该队的成 员包括：一位临床肿瘤专家、一位放射线学者、一位护士、一位社会工作者、一位物理治疗 家以及一位儿童生活工作者。该队每周讨论对他们护理的18个儿童的最佳治疗进程达成一致 意见。社会工作者是团队的领导者，对每个孩子的医疗负责。然而团队遇到了临床肿瘤专家 和放射线学者支配决策讨论的情况，他们俩认为自己的医疗背景使他们具有更多的知识和技 术来治疗孩子们的癌症。虽然他们欢迎团队中其他人的参与，但是一旦要做决策时他们就坚 持认为他们的方法是最好的。社会工作者、儿童生活工作者、物理治疗家和护士都抵制他们 的这种行为，他们认为作为与孩子们相处最久的成员，他们自己才是最知道该如何进行他们 的长期护理。团队的绩效结果是病人们觉得没有人关心和了解他们。团队合作也有困难，没 有人对结果感到满意。 案例分析题 问题： 1.什么因素妨碍了团队的绩效和发展？ 2.你怎么看待该团队在性别、身份、权威和团队成分等方面的问题？ 3.你会选择在哪些层面进行干预以改进团队效能？为什么？ 你能建立团队精神吗？ 1在询问团体内的某些成员后，你会设定具有挑战性、有实际期限且效绩明确的团队总目标吗？ 2你曾在团队会议中传达这些目标，处理任何疑难问题并提出任何建设性的建议吗？ 3你曾将这些大家所同意的目标拷贝发至每一位成员的手中吗？ 4你是否举行定期的会议以监督进度？ 5如有必要，你是否愿意接受会议中的意见而修改目标？ 6如果你意识到你的团体对公司或部门内发生的改变有所不满和抗拒时，你会设法找出产生这种情绪的原因，并将任何疑 问或误解一扫而空吗？ 7对未来的改变你能预见可能会遭某一群人的反对，并想出克服反对你的策略吗？ 8你正确而肯定地处理使团体效绩下降的个人吗？ 9你曾经鼓励你的成员彼此相互合作，特别使激励它们分享对团体其他成员有所帮助的想法和信息？ 10你采取迅速的行动去解决足以使你团体成员间瓦解的争端吗？ 11对组织内会影响团体工作或士气的事务，特别使有关事业成果、组织变迁、新的人事政策等重要事务，你会妥善地向它 们说明吗？ 12不论是与同事谈及或向上级报告你团体成员的成就时，你会感到骄傲吗？ 13在下班后，你曾带你的团体外出野餐，或者邀请他们喝饮料吗？ 14曾经邀请你团体里的成员及其同伴到家中用餐或参加酒会吗？ 15当你