金品团队建设培训精装版.ppt

金品公司 团 队 建 设 培 训 1 世上有很多优秀的团队，有很多优秀的团队领导，你却找不到 两个完全一样的领导者。那么，优秀的团队领导具有什么样的共同 品质呢？所谓优秀或有效的领导，就是能使领导者自身、下属和环 境之间实现完美的统一。 优秀的领导， 优秀的团队 2 什么是团队？ 第一讲 团队的组建 3 团队的效果测试 三分钟： 每一个人列举出：纸杯的用处 团队讨论列举出：笔的用处 4 什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标 5 我们为什么要组建团队？ 1.假设：个人力量=1 那么，理想的团队力量2 2.我们希望团队方式能把每个人最大的潜力发挥 出来，通过协调和合作能够做到我们单个人无法 做到的事情 6 团队的作用 1、效率：团队完成任务的效率是个人完成工作效 率的75%。 2、质量：团队完成的质量通常强于成员的平均表 现，但是劣于最有能力的成员。 3、影响团队表现的因素：社会惰性、等级影响、 性格差异 课程目的： 了解真正的团队 做一个好队员 避免陷阱 7 团队与群体 工作群体工作团队 个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的 团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 8 团队行为曲线 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 9 团队与群体的区分（讨论） 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 分辨出团队和群体 10 团队的9个特征 外部 支持 一致的 承 诺开放的 沟 通 相关的 技 能 相互的 信 任 有效的 结构 分享 成果 恰当的 领 导 清晰的 目 标 11 团队的三个层次 任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 12 团队建设原则：清晰的共同目标 1、方便确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则 3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 13 团队建设原则：恰当的领导 团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有 想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 14 团队建设原则：培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 保密 表现出你的才能 15 团队建设原则：分配角色 团 队 角 色 领导者：激励队员、对外联系、协调 探索者：提出新思想、新创意 评价者：对成员的建议分析和评价 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 控制者：检查具体细节，力争完美 专家：了解很多细节 综合者：记录与综合，做团队计划 个人偏好 团队角色 各尽其能 16 第二讲 团队的发展 成立一个高绩效的团队不是一蹴而就的 事情，团队的发展有它自己的阶段 17 团队发展的四个阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 18 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 第一阶段 成立期 19 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系 团队组建的两个工作重点 20 1.是否该组建这样的团队？ 2.团队的任务是什么？ 3.团队中应包含什么样的成员？ 4.成员的角色分配如何？ 5.团队的规模要多大？ 6.团队生存需要什么样的行为准则？ 团队内部框架 21 1.建立起团队与组织的联系 2.确立团队权限 3.团队考评与激励体系 4.团队与外部关系 团队外部联络 22 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段 23 领导风格命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 24 1. 团队成员3-5人一组 2. 每个成员介绍自己有代表性的三件事，其中两 个真的一个假的。如：我曾做过两年的培训经 理。 3. 由其他成员猜测真假 4. 再由陈述者介绍真假原因；依次进行 5. 提供足够时间让大家相互认识 团队活动：认识你真好！ 25 第二阶段 动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 26 新规范 新技术 新观念成员 间 领导 者 团队会有哪些动荡？ 27 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过动荡期？ 28 领导风格教练型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 29 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 第三阶段 稳定期 30 如何帮助团队度过第三阶段 最重要 最危险 31 领导风格支持型 行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少 32 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 第四阶段 高产期 33 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 如何带领高产期的团队 34 领导风格授权型 行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少 35 小结：四种不同团队的领导方法 S3 支持式 S2 教练式 S4 授权式 S1 命令式 支持性行为 36 第三讲 团队的沟通 本讲提纲 1.沟通障碍的原因 2.有效表达的原则 3.改善团队中的沟通 37 团队沟通障碍的原因 沟通障碍 外因 内因 环境的干扰 制度的不合理 缺乏沟通渠道 时间紧张 彼此不了解 缺乏准确信息 过于自信 表达方式有问题 性格因素 38 有效表达的原则 1.对事不对人 2.坦诚自己的真实感受 3.多提建议少提主张 4.充分发挥语言的魅力 5.让对方理解自己的意思 把事情限 于工作之 内 39 改善团队中的沟通 沟通的内容： 沟通的所有内容 40 积极聆听的技巧：问开放式的问题 开放式的问题不能用Yes或No回答。 五问成功法： 问：为什么将铁屑洒在地面上？回答：因为地面滑而不安全。 进一步问：为什么会滑而不安全？回答：因为地面有油渍。 第三个问题是地面上为什么会有油渍呢？回答是因为机器滴油。 第四个问题是什么原因机器会滴油？回答是，因为连接器泄漏。 第五个问题是为什么连接器会泄漏？回答是因为最近连接器磨损 比较严重。 41 积极聆听的技巧：重复对方的话 第一步：捕捉对方说话的重点 第二步：重复对方的所说的重点 重复对方的话可以挖掘对方说这话的隐藏意义 去旅行好吗？ 旅行？ 42 积极聆听的技巧：说出我的理解 沟通是双方的，把自己的理解说出来是沟通的基础，说 出你的理解有以下几点好处： 表示你已经理解了对方的意思，而且跟对方意思一致 可以把对方一长串话缩减为很简要的表达 确定双方已经听明白 将你的想法说出来，避免误解 43 积极聆听的技巧：保持沉默 沉默是金沉默能将冲突和矛盾减少 沉默能让对方不自在，急于 打破沉默，能获得更多信息 沉默要保持一定的度 44 小结： 沟通是影响团队业绩的最大障碍，良好 的沟通能让团队达成共识。 45 第四讲 团队冲突的处理 冲突的必然性：任何时候将两个或两个以上的人放在一起都会产 生潜在的冲突（人是有感情的动物）。 因此，冲突是每个团队必然要面对的一个问题！ 冲突的分类 冲突 工作上的冲突 人际关系的冲突 两者之间会 出现相互转 化 46 讨论 1.冲突对团队是好还是坏？为什么？ 2.要不要将冲突灭绝？为什么？ 47 有效冲突与有害冲突 1.冲突的有效性 内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的体系。 冲突暴露能帮助团队找出问题。 冲突增加内聚力。 两大集团的冲突可表现他们的实力，最后达到权利的平衡。 冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。 2.冲突的有害性 人力、物力分散，凝聚力降低。 造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。 冲突严重时会影响组织和团队的寿命。 结论 冲突的有效性和有害性依据它对于团队绩效的影响来衡量 48 冲突处理策略 合作不合作 合作性 不武断 武断性 竞争 回避迁就 妥协 合作 冲突处理的两维模式 托马斯基尔曼 49 冲突处理策略 竞争高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置 ； 迁就不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置 ； 回避不武断也不合作。在坐标中位于左下角的位置； 合作高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位 置； 妥协中等程度的合作，中等程度的武断。在坐标中处 于前四个策略中间。 50 冲突处理策略竞争策略 竞争的策略指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益。通 常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己的主张可以 动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。 特点： 是一种对 抗的、武断 的和挑衅的 行为为了取 胜不惜任何 代价 缺点： 不能触及 冲突发根本 原因，不能 令人心服口 服 何时使用竞争策略： 当快速决策非常重要的时候 执行重要的且又不受欢迎的 行动计划时 对公司重要的事情，这样做 肯定是对的 对待企图利用你的非竞争行 为的人 51 冲突处理策略迁就策略 指一方为了抚慰另一方，愿意把对方的利益放在自 己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方 愿意自我牺牲，遵从他人观点。 特点： 宽容别人 ，为了合作 不惜牺牲个 人的目标 缺点： 可能会 被视为软 弱 何时使用迁就策略 当认为自己错了的时候 当事情对于别人来说更重要时 为了将来在重要事情上能建立信用基 础 当竞争取得成效的时候 当和谐比分裂更重要的时候 帮助员工发展，为他提供一个尝试错 误的机会，吸取教训以后改正 52 冲突处理策略回避策略 回避是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或 抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的 办法 特点： 不合作也不武 断 对自己、对别 人都没要求 忽视、放过问 题，否认问题 缺点： 只能维持 暂时平衡， 不能最终解 决问题 何时使用回避策略 当事情不是很重要的时候 当自己的利益无法满足时 冲突带来的损失大于解决问题 所带来的利益时 希望别人冷静下来的时候 当别人能够有效的解决问题时 53 冲突处理策略合作策略 指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠 互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄清，不是我迁就你， 你迁就我。 行为特点： 双方的需要都 是合理的 相互支持，高 度尊重；双方愿 意合作解决问题 缺点： 时间过长 在解决思 想问题上不 一定合适 何时使用合作策略 当双方的利益都很重要，不能折 中，力求一致的解决方案。 当目标是学习、测试、假想、了 解别人观点时。 当需要从不同角度解决问题时。 为了获得他人承诺，决策中有必 要容入他人的主张。 54 冲突处理策略妥协策略 指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所 带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方 案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，在非原则问题上比较 适合。 行为特点 是中等程度的 合作和武断 双方都达到自 己最基本的目标 何时使用妥协策略 当目标的重